雪梨家和sma哪家质量好:陶氏化学的几次成功转型调整

陶氏化学的几次成功转型调整

去年，陶氏营收达536.7亿美元，全球排名仅次于德国的BASF（巴斯夫），销售范围遍及160多国，是北美最大化工厂。2011上半年营收超过300亿美元，比去年同期增加超过两成。尽管规模领先，但陶氏最受推崇之处，却是它的多次转型调整，使公司得以维持百年基业。

转型：从塑胶转向高新材料

如同一般化工厂，陶氏当初也是从民生塑胶起家，后来才转往高新材料的高值化路线。这样的转型轨迹，特别值得参考。

过去几十年来，陶氏一直是全球最大的PP（聚丙烯）、PE（聚乙烯）等大宗塑胶生产者。但眼见中国大陆、印度、中东等竞争者不断崛起，公司便打算转换路线，跳出红海。

2004年起，陶氏开始启动一系列变革。最关键的就是2009年砸下165亿美元，购并年营收达百亿美元，专精特用化学的“罗门哈斯”，强化公司在电子材料和特用化学品的布局。

来年，陶氏更将过去仰赖的塑胶部门Styron出售，进一步减少基础化学品业务比重。这些去芜存菁的策略，都是为了高值化，即便旧的业务仍然赚钱。

一方面，陶氏要减少传统石化原料的景气循环和价格波动冲击，另一方面，则是想进一步深入高获利的高新材料市场。

如今看来，陶氏的转型显然是成功的。摊开过去三年的财报，营收虽无大幅成长，但研发投资从13.5亿美元增加至近17亿美元，经营毛利也从9.5％拉高至14.7％。不仅两者的成长曲线一致，公司的获利能力与体质也增强了。

现在，传统基础化学品只占陶氏1∕3的产品项目，其它都是具有高附加价值的特用化学品。

带领过日本GE塑胶技术中心的陶氏亚太首席技术官姚维广分析这套策略的用意，是要与时俱进！既然陶氏的优势在于技术，为什么不往更高端的方向走呢？这样一来也能和客户关系更加紧密！

同时待过两家长青企业的他比较，陶氏最大优势在于，从最上游的原料开发，到最下游的产品应用，全掌握住了。可以用最简单的原料做出高价值的产品！即便原物料价格有波动，也不致影响太多毛利率。

研发：锁定四大方向、三原则评估

目前陶氏全球共有约7000名研发人员，几占公司员工数的1∕7。这群研发大军的编制分为三大部分：20％支持客户、50％开发客制化产品、30％从事未来研究。

陶氏把50％的力量放在现有业务的开发，20％用来服务客户，最后的30％，则投入中长期的研究计划，一方面顾好现在的生意，另外也投入部分资源耕耘未来的商机。

此外，陶氏也用三个原则来评估是否值得投入研发：该产品10～15年的长期价值、与对手的差异化、以及对环境的冲击性。假使一开始就知道成分有害或太耗能，就不会白花力气。

现阶段，陶氏正在进行中的研发计划超过500项，锁定未来四大方向：健康与营养、能源、基础设施与交通、消费品，从未来大趋势寻找商机。

如近年引起讨论的植物油含有反式脂肪，恐提升胆固醇、增加心脏病等风险，陶氏便开始开发不含反式脂肪、同时不影响美味的油品Omega-9，可减少80％的饱和脂肪与反式脂肪，帮食品业者因应健康议题的冲击。

另一项近来备受关注的专案，则是和“神华集团”在陕西合作“煤化工”项目，打算运用煤矿提炼各式化学原料，取代以往的石油提炼过程。

创新：找客户一起脑力激荡

确定原则后，陶氏接下来还把研发人员赶出实验室，让创新更贴近市场。过去，陶氏只把自己定位成化工品的生产和销售者，不太了解下游怎么用，经营心态偏向“生产”导向。但现在他们要逼自己，变得更“市场”导向。

启用两年的陶氏张江研发中心有700名研发人员，每天在80间不同的实验室里，和来自天南地北的各产业客户进行讨论、脑力激荡、试做产品，把各种千奇百怪的要求和想象，变成看得见的产品商机。

例如去年7月，“海尔”推出的洗衣机“魔粒洗”，就是用陶氏技术PASCAL开发出来的独家产品，可借此省下70％的耗水与30％的洗涤剂用量。在此之前，双方已花了两年共同研究。

陶氏高管姚维广强调，“你必须跟客户走得很近，才能降低研发的风险，”他也发现，以往只重外销、努力压低成本的大陆本土厂商，现在愈来愈关注内需市场，亟需陶氏提供能满足在地需求的客制化解决方案。

这种和客户协同创新的模式，成为帮助陶氏成长的另外一项动力。去年大中华区业绩规模突破40亿美元，是仅次于北美的第二大市场，且估计未来每年都有两位数的成长幅度。

形象：引领同业也赚信任度

自己做好还不够，陶氏更主动扛起产业龙头的责任，带动同业。

如1987年由加拿大发起的化工产业“责任照顾”制度，即是由陶氏带入大中华区。

陶氏总部规定各地分公司都要积极参与当地同业组织。2005年起，陶氏就开始与中国政府进行一系列合作，包括和环保总局合作的“清洁生产示范”、安全生产监督管理总局的“危险化学品安全管理”、联合国环境规划署的“安全操作与应急回应预备”等专案，角色就像是同业里的义务班长，主动分享经验。