指甲增厚图片:人力资源总复习大纲

2010年企业人力资源管理师三级总复习大纲（一）
红色和加★为必须掌握的要点。
n对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意
n其余蓝色部分为易出单选、多选题型
第一章 人力资源规划
n人力资源规划内涵 P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
n人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
n人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2
工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容： P2
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：
n岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
n工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
n工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9
岗位规范和工作说明书区别：P7
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
工作岗位设计：
n工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15
n改进岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化  ②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度          ④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
n企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”P18
n工作岗位设计的基本方法：P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
n工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科
企业定员
n企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
n企业定员管理的作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
n企业定员的原则：P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；     3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订
n强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分
计算考点：企业定员的基本方法P28
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
劳动定员标准的分类P37
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理  ②依据要科学
③方法要先进  ④计算要统一  ⑤形式要简化  ⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选  ④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制      ⑥管理者的职业化
制度规范的类型：P43①企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）  2、体现了物质存在与精神意识的统一
n人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：
n人力资源管理制度规划的原则：P46
①共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性
n制定人力资源管理制度的基本要求：P49
①从企业具体情况出发  ②满足企业的实际需要  ③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性  ⑤保持合理性和先进性
n人力资源管理制度规划的基本步骤：P49
①提出草案  ②征求意见、组织讨论  ③修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算的审核与支出控制：
n审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。
n工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。
n人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：1、及时性原则；  2、节约型原则；  3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。
程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章 人员招聘与配置
内外部招聘优缺点P58－60
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘
优点
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大
④决策风险大       ⑤影响内部员工的积极性
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
n参加招聘会的主要程序：P61
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
n内部招募的主要方法： P62 ①推荐法  ②布告法  ③档案法
1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
n外部招募的主要方法：P63-65
①发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐
(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但推荐的人才素质高
(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。
(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。
对应聘者进行初步筛选
n笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。
n对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：P67-68
分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
n面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试
n面试的基本程序P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
n面试的方法：P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
n面试提问的技巧P75：
①开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问
n面试提问时应关注的问题：P76
①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机     ④所提问题要直截了当，语言简练   ⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
n心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
n人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
n兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78
n情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
n情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：P81
①要注意对应聘者的隐私加以保护  ②要有严格的程序  ③结果不能作为唯一的评定依据。
员工录用决策
n员录用的主要策略P81：①多重淘汰式  ②补偿式  ③结合式
n做出最终录用决策应注意P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
员工招聘活动的评估P83-84
招聘总成本=直接成本+间接成本
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
如何进行员工招聘的评估：P83-85
（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。
（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。
（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。
人力资源的有效配置
n人员配置的原理P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余
n劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
n劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
n劳动协作P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
n劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。
工作地组织
n工作地组织的基本内容：P92
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
n工作地组织的要求：P92
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作  ②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康    ④为企业所有人员创造良好的劳动环境
n员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
n5S  P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养
n劳动环境优化包括P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化
★P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题）
人力资源的时间配置
n工作轮班组织应注意的问题：P105
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。
n工作轮班的组织形式： P107两班制、三班制、四班制
n四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务
劳务外派与引进
n概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
n外派劳务工作的基本程序：P110
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记  ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》           ④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训   ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续    ⑧离境前缴纳有关费用
n外派劳务的管理：P111
（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）
n劳务引进的管理：P112-113
（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作
n聘用外国人提供的有效文件：P112
①拟聘用的外国人履历证明  ②聘用意向书  ③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明  ⑤拟聘用的外国人健康状况证明  ⑥法律、法规规定的其他文件。
2010年企业人力资源管理师三级总复习大纲（二）
红色和加★为必须掌握的要点
第三章 培训与开发
n培训需求分析的作用P115：
①有利于找出差距确立培训目标  ②有利于找出解决问题的方法  ③有利于进行前瞻性预测分析
④有利于进行培训成本的预算    ⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序P118-121
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划
①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；
③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；          ④汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。
n培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
培训需求的分析
n重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录
n设计调查问卷应注意问题：P124
①问题清除明了，不会产生歧义    ②语言简洁   ③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写  ⑤主观问题要有足够空间填写意见
运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126
①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
n实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127
①了解受训员工的现状  ②寻找受训员工存在的问题  ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果
④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
培训规划的制定
n培训规划的主要内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；
3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算
★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）
1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去
培训组织与实施
n培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
n培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
n企业外部培训的实施需做好：P137
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务  ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习
n如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者  ②培训时间的开发和利用  ③培训空间的充分利用
培训效果的评估
n培训效果信息的种类P139： 简答
①培训及时性信息  ②培训目的设定合理与否的信息  ③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息  ⑤教师选定方面的信息  ⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息    ⑧受训群体选择方面的信息  ⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
n培训效果评估的指标P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率
n培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。
培训方法的选择
★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多选)
一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解
专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
n研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高
二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培   训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。
n工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
n工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
特别任务法－通常用于管理培训。
个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
n案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
n解决问题的7个环节
n5W2H原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。
n畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
n企业培训制度的构成包括P161：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
n培训制度的内容：P163
1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；  5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
★各项培训管理制度的起草P163-166（可能出方案设计题）
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。
2、培训服务协议条款。
①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度。
①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。
（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；    ④以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度：
①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度：
①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：
1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
第四章 绩效管理
绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计
成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励
绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本  ②工作实用性  ③工作适用性
企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184
1、准备阶段
①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力  ②收集信息并注意资料的积累。
3、考评阶段（是绩效管理的重心）
①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。
4、总结阶段
①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
5、应用开发阶段
①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发
绩效管理程序的设计
n为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，
n具体办法P176：①获得高层领导的全面支持  ②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：P180
①对企业绩效管理制度的诊断  ②对企业绩效管理体系的诊断  ③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断    ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断  ⑥对企业组织的诊断。
在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182
应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发  ②被考评者的绩效开发  ③绩效管理的系统开发  ④企业组织的绩效开发
绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。
2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈
有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法
负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等
激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性
改进员工绩效的具体程序和方法P188－189
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略
员工绩效的影响因素图P189
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。
化解绩效矛盾冲突的措施：P194
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价
绩效管理的考评方法与应用
员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性
从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型
考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性
品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。
强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）
各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合
行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向考评的形式P205-207：
①目标管理法（可测量的工作结果）        ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
2010年企业人力资源管理师三级总复习大纲（一）
红色和加★为必须掌握的要点。
n对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意
n其余蓝色部分为易出单选、多选题型
第一章 人力资源规划
n人力资源规划内涵 P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
n人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
n人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2
工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容： P2
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：
n岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
n工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
n工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9
岗位规范和工作说明书区别：P7
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
工作岗位设计：
n工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15
n改进岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化  ②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度          ④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
n企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”P18
n工作岗位设计的基本方法：P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
n工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科
企业定员
n企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
n企业定员管理的作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
n企业定员的原则：P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；     3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订
n强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分
计算考点：企业定员的基本方法P28
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）
2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
劳动定员标准的分类P37
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理  ②依据要科学
③方法要先进  ④计算要统一  ⑤形式要简化  ⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选  ④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制      ⑥管理者的职业化
制度规范的类型：P43①企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）  2、体现了物质存在与精神意识的统一
n人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：
n人力资源管理制度规划的原则：P46
①共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性
n制定人力资源管理制度的基本要求：P49
①从企业具体情况出发  ②满足企业的实际需要  ③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性  ⑤保持合理性和先进性
n人力资源管理制度规划的基本步骤：P49
①提出草案  ②征求意见、组织讨论  ③修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算的审核与支出控制：
n审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。
n工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。
n人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：1、及时性原则；  2、节约型原则；  3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。
程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章 人员招聘与配置
内外部招聘优缺点P58－60
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘
优点
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大
④决策风险大       ⑤影响内部员工的积极性
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
n参加招聘会的主要程序：P61
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
n内部招募的主要方法： P62 ①推荐法  ②布告法  ③档案法
1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
n外部招募的主要方法：P63-65
①发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐
(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但推荐的人才素质高
(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。
(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。
对应聘者进行初步筛选
n笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。
n对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：P67-68
分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
n面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试
n面试的基本程序P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
n面试的方法：P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
n面试提问的技巧P75：
①开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问
n面试提问时应关注的问题：P76
①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机     ④所提问题要直截了当，语言简练   ⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
n心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
n人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
n兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78
n情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
n情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：P81
①要注意对应聘者的隐私加以保护  ②要有严格的程序  ③结果不能作为唯一的评定依据。
员工录用决策
n员录用的主要策略P81：①多重淘汰式  ②补偿式  ③结合式
n做出最终录用决策应注意P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
员工招聘活动的评估P83-84
招聘总成本=直接成本+间接成本
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
如何进行员工招聘的评估：P83-85
（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。
（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。
（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。
人力资源的有效配置
n人员配置的原理P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余
n劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
n劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
n劳动协作P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
n劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。
工作地组织
n工作地组织的基本内容：P92
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
n工作地组织的要求：P92
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作  ②有利于发挥工作地装备
③有利于工人的身心健康    ④为企业所有人员创造良好的劳动环境
n员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
n5S  P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养
n劳动环境优化包括P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化
★P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题）
人力资源的时间配置
n工作轮班组织应注意的问题：P105
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。
n工作轮班的组织形式： P107两班制、三班制、四班制
n四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务
劳务外派与引进
n概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
n外派劳务工作的基本程序：P110
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记  ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》           ④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训   ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续    ⑧离境前缴纳有关费用
n外派劳务的管理：P111
（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）
n劳务引进的管理：P112-113
（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作
n聘用外国人提供的有效文件：P112
①拟聘用的外国人履历证明  ②聘用意向书  ③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明  ⑤拟聘用的外国人健康状况证明  ⑥法律、法规规定的其他文件。
2010年企业人力资源管理师三级总复习大纲（二）
红色和加★为必须掌握的要点
第三章 培训与开发
n培训需求分析的作用P115：
①有利于找出差距确立培训目标  ②有利于找出解决问题的方法  ③有利于进行前瞻性预测分析
④有利于进行培训成本的预算    ⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序P118-121
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划
①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；
③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；          ④汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。
n培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
培训需求的分析
n重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录
n设计调查问卷应注意问题：P124
①问题清除明了，不会产生歧义    ②语言简洁   ③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写  ⑤主观问题要有足够空间填写意见
运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126
①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
n实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127
①了解受训员工的现状  ②寻找受训员工存在的问题  ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果
④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
培训规划的制定
n培训规划的主要内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；
3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算
★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）
1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去
培训组织与实施
n培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
n培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
n企业外部培训的实施需做好：P137
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务  ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习
n如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者  ②培训时间的开发和利用  ③培训空间的充分利用
培训效果的评估
n培训效果信息的种类P139： 简答
①培训及时性信息  ②培训目的设定合理与否的信息  ③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息  ⑤教师选定方面的信息  ⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息    ⑧受训群体选择方面的信息  ⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
n培训效果评估的指标P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率
n培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。
培训方法的选择
★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多选)
一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解
专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
n研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高
二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培   训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。
n工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
n工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
特别任务法－通常用于管理培训。
个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
n案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
n解决问题的7个环节
n5W2H原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。
n畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
n企业培训制度的构成包括P161：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
n培训制度的内容：P163
1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；  5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
★各项培训管理制度的起草P163-166（可能出方案设计题）
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。
2、培训服务协议条款。
①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度。
①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。
（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；    ④以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度：
①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度：
①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：
1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
第四章 绩效管理
绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计
成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励
绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本  ②工作实用性  ③工作适用性
企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184
1、准备阶段
①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力  ②收集信息并注意资料的积累。
3、考评阶段（是绩效管理的重心）
①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。
4、总结阶段
①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
5、应用开发阶段
①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发
绩效管理程序的设计
n为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，
n具体办法P176：①获得高层领导的全面支持  ②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：P180
①对企业绩效管理制度的诊断  ②对企业绩效管理体系的诊断  ③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断    ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断  ⑥对企业组织的诊断。
在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182
应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发  ②被考评者的绩效开发  ③绩效管理的系统开发  ④企业组织的绩效开发
绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。
2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈
有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法
负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等
激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性
改进员工绩效的具体程序和方法P188－189
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略
员工绩效的影响因素图P189
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。
化解绩效矛盾冲突的措施：P194
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价
绩效管理的考评方法与应用
员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性
从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型
考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性
品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。
强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）
各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合
行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向考评的形式P205-207：
①目标管理法（可测量的工作结果）        ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。