熊猫tv张爱玲aily微博:流程化创新方法

余锋 余锋：谢谢主持人，各位早上好，很高兴我们再次在复旦的礼堂相聚我是第六次还是第五次来，我们第一次来的时候是去年的3月13日，英格索兰公司总是碰到13，这个数字很吉利。我们的安排非常的精密，颁奖的活动比较短，时间就多出来了，我所以在前面先给大家做一些在我的主题演讲前面，给大家做一下汇报。

　　汇报我们精益六西格玛俱乐部后来演变为精益六西格玛委员会的变化。由于今天有好几位嘉宾将会有很精采的演讲，除了我以外，我们今天没有安排特别的中间休息的时间，在我介绍的过程中，谁要到外面放松一下随时可以离开，我也不介意。整个上午也没有特别的安排时间，让你们出去放松或者说活动。我们是去年3月份进来到复旦，然后去年9月份的时候我们在复旦的复旦大学管理学院院领袖，我们全球的CEO，全球的副总裁等等领导的帮助下我们在这里成立了俱乐部，我们能够走到今天不是英格索兰，英格索兰只有几个人到这里。我们能够做到今天首先要感谢的是复旦大学管理学院的领导，包括今天没有到场的陆院长、孙院长都是非常非常支持，多次参加我们的活动，多次给他们的老师和学生下指令希望学校职能部门能够支持我们这样一个非盈利性组织工作。还要感谢的是在座的好几位今天的演讲嘉宾，我们孙院长讲这几位都见过。大部分都是利用业余时间，有的是晚上有的是周末到我们这里来做演讲，比如说郦总刚刚给他们上选修课就讲到了精益。还要感谢我们的赞助方。我们为什么能够保证这样一个活动？除了一部分是只有讲台，有很多的企业也会拿到奖金。钱什么地方来？是我们赞助。我们包括本次的活动也拿到了一点点赞助。我们不是盈利为主。只要正常运营就可以。这些企业中非常要感谢的是参加这些项目的得奖的还有很多没有得奖的，我们这次选报的项目有80多个项目。短短的几个月时间内不太著名的组织组织这样一个活动有80多个项目在报，这是大家对我们组织的一个认可。也要感谢今天参加会议的不管是企业的代表还是学生的代表。我们能够走到今天，我们这次尽管名字上没有写首届，但是我们希望这次是首届，我们希望明年做到更好。我们发现有一些可以改进。比如说很多的参加的人都告诉我，他们还有很多的朋友想要来，但是今天工作走不开，我们看下次的时间是不是可以调整一下。

　　第二个我想汇报的，包括我在这里看到了美国质量协会的代表，美国质量协会是在全世界的质量领域中非常著名，非常领先，全球花钱注册的会员超过10万，他们在中国的代表公司，都对我们的活动非常非常的支持。我们后面还有很多的项目在合作，我想第二个给大家介绍的我们成立这个俱乐部，成立这个委员会，主要的目的不是开会，主要的目的是希望有一个平台，大家可以有交流。在学校里面的学生可以到企业中了解，企业是如何运营的？在企业里面工作的也可以回到学校，特别是复旦、交大这样的著名学校。有非常优秀的老师、先进的理论，怎样能够把理论和实践相结合，我们也希望精益六西格玛是发源于国外，怎样能够在中国生根、开花、结果，若干年后在精益六西格玛的整个管理流块中有来自于我们中国的声音，有来自于我们中国在这个理论体系上的补充甚至创新，这是我们想做的，我们在这个会议之后还会做很多的工作。在今年年底除了在复旦有精益六西格玛俱乐部。我们会在年底还会有四个大学有精益六西格玛俱乐部，我们希望明年至少有10个精益六西格玛俱乐部。我的长远想法哪一天我们有100个？再开会的时候这个会场肯定是不够的，因为这个是好的管理的理念好的管理的方法，不管是在国外还是国内都有成功的案例。怎样把这个东西拿到中国来？我主要是给大家汇报两个内容。

　　我接下来介绍我下面对创新方面的一些心得体会。这个叫流程化的创新方法论。

　　创新非常热，上至政府的领导，下至企业的员工，从政府到企业从中国到国外，从制造商到消费者，大家都在谈创新。我昨天做了一个功课，要来讲复旦这么高级的学府我讲我要做点功课一查吓了一大跳，在百度上面，创新两个字键进去，和创新有关的有1亿条。在GOOGLE里面我把INNOVATION放进去有14亿条。不仅仅是在政府在企业，实际上在网络上也非常非常热，很多人都在谈创新，都在从事创新都在探讨创新。

　　创新也非常酷。大家知道苹果的第一个IPHONE出来的时候，在美国有人排队排了两天两夜，苹果的第一个IPAD出来的时候排队是两天两夜，两个月前苹果在上海浦东开了一个旗舰店，但是我们的中国的用户是排了三天三夜，我不是来买东西我就是想找到家的感觉。酷不酷？很酷。这个还不仅仅是体现在产品的火爆还体现在企业的效应，苹果公司一个季度的销售是150多亿美金，但是他的销售利润率高达26.6%。这不是毛利是销售利润率，所以它不是在生产IPHONE、IPAD是在印钞。他的股价是300多块。创新酷，我上面放的照片，大家都应该是比较了解，都是和我们的生活有关的，如果你家里有小孩，尿布用的是这家，你家里洗碗、洗东西的时候可能用的是这个企业生产这个产品。就是宝洁公司。在宝洁公司，去年100多年的历史中，本身有很多的创新。现在比较著名的是开放式创新，宝洁公司是一个年收入800多亿美金的公司。但是他来自于创新的收入高达每年在销售额里面占20%多、30%多。而且创新的IDEA，很多新产品不是他的，其中50%以上的新的产品，新的项目的IDEA是别人给他的，很多都是花了100、200美金买来的。所以说创新很酷，创新有很多的方法，创新对我们的生活有直接的关系，对企业的发展有直接的关系。宝洁公司的销售利润是15%以上。

　　但是创新又很有挑战。我这里列了一些。至少有八大挑战。很多企业在做创新，企业的管理者，他会抱怨，他会有困惑有烦恼，晚上睡不着觉，我们新花了很多钱没有多少产品出来。我们花了很多钱说好要出来的产品，推迟了又推迟。但是比赛谁推迟稍微慢一点，推迟稍微少一点。我们很多企业都在抱怨创意太少了，创新的东西都是CEO，都是总裁都是总经理到了市场到了社会它拿到了想法只是市场部门，只是研发部门去开发这个产品。我们也知道创新除了产品以外还有很多东西，比如说盈利模式可以创新，渠道可以创新，服务可以创新，体验可以创新，很多可以创新。海尔给我们记得的是真诚到永远我们可能不记得他的洗衣机、冰箱我们记得他的真诚到永远。全世界每年盈利的航空公司只有三四家，大部分都是经济型的航空公司，只有一家航空公司机票很贵，但是上座率很高就是新加坡航空公司，为什么？它就是靠服务，不断在服务上创新。所以创新实际上有很多种方法，在很多的领域。但是我们的创新基本上讲的——产品。最多这几年讲了一些服务。等一下我们明教授会介绍制造企业在服务化，在服务上创新。我们现在除了产品还多了一个服务。但是服务还是定义为产品，很多的创新我们花了很多钱。除了产品还是产品。我们有很多的创新，如果我们在座的都是制造企业来的话，我们回顾一下在过去五年里面，在过去十年时间里面，真正在产品上有突破性创新多不多？很多企业。基本上是换个牌子，换个型号，换个颜色，换个LOGO创新了，然后要求销售部门涨价。你真正的内部是什么东西呢？差不多。所以我们很多的创新只是改善性创新。突破性创新不多。突破性创新有一个，最近所以我们，前两天我碰到了一个专家，他在介绍，他说中国古代，一讲中国创新，中国有吗？四大发明。但是大家再看看我们现在。我们的网络的，我们的博客，我们的微博，我们的手机，我们的MBA教学，我们现代企业制度管理都不是企业创新，牛仔裤也是进口的，麦当劳进餐也是进口的，中国在制造上已经是一个大国但是中国的创新远远不够，所以政府在讲、企业在讲、消费者在讲、因为我们创新不够我们拼命在讲创新。这里我放了一个例子不是每个企业都创新能够成功，有些企业由于创新还死的早一点。这里有一个例子就是摩托罗拉的衣星计划。98年的时候，摩托罗拉举办了一个财团，我是宁波人普通话不太好。摩托罗拉投资这个项目是50亿美金，第一次通话是美国副总统格尔好得不得了，只要你在室外任何的地方，拿着他的手机就可以通话，但是五个月以后宣布破产，50亿美金一文不值，因为过了五个月只有1万多个、2万多个用户，一台手机3千美金。在中国很多高贵的东西，用的人是不花钱。你知道谁把这个手机送给这个人，这个人只要用就破产了，因为一分钟10个美金，尽管是6块多，不是8块多，一分钟是10块美金，5个多月6个月这家公司破产，50亿美金对再大的公司来说都是一个挑战。所以说创新很有挑战，创新很难。

　　但是我们做了一些研究，主要是来自于企业，我们怎么把这些有挑战的东西，我们讲办法，总比困难多，中国人有的是聪明才智。我们根据企业的实践把这些实践的工作整理了一下，理出了十步曲叫——流程化的创新方法论。由于时间的关系我们没有完全展开，大家有兴趣第一可以看一下哈佛商业评论网我在上面开了一个博客，今年6月份，我连续放了五篇博客都是关于流程化的创新，大概有一万多字，我放在这上面，基本上有一个总结，当然在6月份之后我们的理论的东西稍微再完善一下，在教授的指导下。

　　第一个做的是战略。任何企业，任何社会，任何组织你要发展，你要创新一定是要和你的战略挂钩。你的企业的战略是成本领先还是量领先？你是多元化，还是集中做一个产品，还是集中做一个业务？所以说一个创新是和你的企业的战略联合在一起。创新要有目标，你的目标是原来只有30%。怎样用三年五年的时间，你来自于创新的收入是要变为40%，50%这是战略。第一个是创新的战略，不同的企业不同行业是不一样。

　　第二个是市场非常大，中国现在是13亿人口，我们的眼光再大一点看的是全球的市场，这个市场更大，这个市场是不是都是你的呢？是不是你都想要呢？是不是你都想要也要分阶段呢？所以你要把这个市场进行细分，通过细分找出你想要服务的，哪些你想努力的，要去征服的，或者提高市场战略的。

　　第三个要做的是要了解客户，当然在了解客户中，我们现在讲创新，包括我们讲精益讲六西格玛都是从客户出发，在客户里面了解客户的需求是有很多的方法，出去跑是一个办法，你跑找谁？我们在座很多的MBA的学生，受过MBA的教育，这里面有一个东西是——价值链。一个汽车零部件的制造商从零部件生产出来到最后的销售、使用是有很多的环节，除了是配套。你给福特配套就给他服务就可以。他选型这个汽车生产一直会选用你。除非特别特别的原因。但是汽车零部件生产出来，到全国的批发到地区的批发到4S店到其他的店，这中间包括你的消费者开车的驾驶者是一个价值链。谁是真正对汽车的零部件选购有决定权的，有建议权的？你找的是谁？你说我的公司比较大，投资几百万，几千万都去了解一遍是可以的，如果说资金有限，还有时间问题，你找的是一群，是哪一群人？这是价值链。我们很多的客户，因为我们从90年从销售公司做起，很多的客户会直接告诉你，我要什么，你要怎么改，你拿过来的就对吗？不一定，因为你的客户是100万个客户，你问的是10个人，10个人能代表你的100万的客户吗？我相信在座有的客户还不止是100万。联想一年要做几千万台电脑，你的客户问10个人够吗？肯定不够。还要用其他的方法，比如说一个方法是叫做——成果导向型的方法，怎样去了解客户的需求，怎样去观察用户是怎样用我的产品，用我的服务，用我的解决方案。通过这样的方法，你了解的不是一个需求不是五个需求，只要受过一定的培训。你拿回了，了解客户的需求可能是100多种。由于你了解的需求越多，你下面可以找机会，叫做确定机会，因为用户很多的需求已经被满足了，有些已经被超额满足，所以你要找出那些用户没有被满足，用户不太满意的地方，你的创新的机会就来了，你要确定哪些机会？

　　第五个要做的，通过你这些工作，你了解客户有五个还是十个没有被满足，这个时候才开始创新的活动。叫创意IDEA，你要收集创意，这个创意不是三个不是五个，通过一定的工具通过一定的方法，你可以找到几百个，甚至几千个创意。这是在社会上有县城的很多的方法，举例六顶思想帽、头脑风暴。六顶思想帽就是在规定的时间内让你负责负面，在规定的时间让规定的人就让你提积极的，行不行不知道。你把所有的解决方案，能想到的全部拿出来。负面的就是戴黑帽子的人，只要有困难就讲出来，在规定的时间内戴白帽子的人讲事实讲数据讲科学的需求讲我们实际的情况。所以在规定的时间里面让不同的人戴不同的帽子，其中一顶是绿色的，建议大家不要戴告诉我们就可以。这种方法要求我们的是在规定的时间内我们人是有分工，你有积极的一面还要有反面，你要讲事实，你要讲想法。这些是创意的方法，有很多很多的技法，不同的企业不同的组织，你可以通过学习和了解，选用一些和你们有关，产生的不是几百个，甚至是几千个的IDEA，创意出来了之后要进行评估，不是每个创意都适合你的企业。举例说很多的外资企业、制造型企业，如果五年前谁给他提议，中国的房地产很好，我们是不是弄点钱做房地产。肯定不会因为他是主业是制造。很多的IDEA还会违法的，有很多挣钱的，搞点白粉，这个合法吗？不合法。还有很多看起来是合法其实不合法。你的新的IDEA是抄袭别人的，合法吗？不合法。你自己做的合法的，你申请了专利了吗？你怎么保护自己，你有财力吗？你有人力吗？你有物力吗？你的鸡蛋都放在美国的，还是所有的项目都放在中国？你的项目都是放在房地产，最近有点苦闷，因为刚刚出来的很严厉的上海出了一个12条，外地还在出。如果说你的项目都是和房地产有关的。这些就是评估你的创意哪些是可用的。

　　我们做过市场营销培训的或者说从事市场营销的知道很多的产品很多的服务为什么销售不畅就是定位不明确，创新也要定位，你是高端的低端的，你服务的是80后的？还是90后的，还是服务的退休以后的。通过创意的评估，从几百个、几千个的，最后是10个20个对一个企业来还是比较多。英格索兰是比较大的公司，在座的也知道。我们其中一个业务部门，我们在今年的8月份的时候把所有我们已经做过的项目拿出来看看400个项目都是创新的，我们的工程师比较多，这个业务部门全球2千个工程师，400个项目还是太多。我们做了一个工作只剩40个。不同的企业你砍法不一样，你是一定要突出重点，项目创新很重要的一点不仅仅是战略不仅仅是创意不仅仅是了解客户。多少项目取决于你有多少项目经理。合格的有能力的，称职的项目经理，很多的项目不成功其中一个重要的原因是一个项目经理带十个项目，要么是项目经理不合格或者说带的项目太多。都是有问题的。所以要注意你的人力、物力、财力，其中重点是你有几个合格的项目经理。通过这样的工作。第八个工作我们很有可能这样的创新都是改进型的，改善型的，有的时候做市长的比较快的就是换个牌子换个型号，这个要。但是一个企业真正要生存真正要发展，真正要做到苹果公司一样，销售利润是2位数的，你要有突破性的创新。突破性的创新有的比较简单，有的比较复杂，最近深圳有两个小青年做了一个东西是苹果皮，听起来很简单，但是弄的苹果现在很苦恼，因为有可能会挖掉他100亿人民币的市场。因为他一个苹果皮700块，买一个IPHONE最便宜4千块。这个有点创新吗？有点创新。有点突破吗？有点突破。100亿的人民币的市场比较大了，你要在创新的时候可能是质量提高，但是还有一点很重要就是说你要有突破性的创新。你这个创新做好了，你的创新要能够维持下去，我们除了说要有一些方法，怎样把创新变成了文化，文化需要时间，唯一一个办法就是把一个成功的创新项目复制到你的企业，你的组织里面其他的部门，其他的地方，在上海做成功的，怎样把这个项目复制到成都去，把成都做成功的怎样去复制到广东去？这是需要复制，这个是定义什么地方来的呢？就是从六西格玛来的。六西格玛里面是叫做DANIC，后面加一个L。DANIC是标准，后面有的是加了一个L，我把这个标准拿到这里来。我们开发了一个流程化的创新方法论。

　　用一个图示表来说是这样一个东西。我们把创新分为通过战略之后实施创新三个部分，第一个是创意的生成。怎样通过你的销售，通过你的服务，通过你的800电话，通过你的员工，通过你的市场，通过你的研发部门，通过你的竞争对手，通过你的客户了解客户有什么需求，哪些需求没有被满足。你拿了大量的需求之后，你要对这些机会进行评估。要根据你企业的战略，你企业的财力人力物力，根据你企业短期的，中期的，长期的，你要对这些项目进行评估，评估出来，你然后来进行这些项目的实施。项目的实施有很多种方法，我们这里用的是一个门的方法，我们这里郦总还有更好的方法就是把门拿掉，因为门需要时间的，这只是一种方法。大家今后有机会也可以听我们郦宏总裁的介绍，怎样在执行的过程中能够更快速，能够成功率更高，能够投入产出的比例更高。投入更少，产出更高。这是我们在做的，怎样通过创意的生成，创意的评估，创意的执行。在这个流程中，产品，服务、盈利，投降市场之后没有结束，6个月后还要回来，为什么成功呢？为什么不太成功？这是我们在用的方法。我们还有两个实际的案例。有很多的案例，我拿了两个，这都是我们用过的，做过的。2007年年底的时候我接管了一个部门亚太的业务，在整个的亚太的销售收入是几亿美金。来自于创新的收入占我总收入的10%都不到。公司要求五年时间里面全球创新性的收入要占总收入的38%，在亚洲我们都没有到10%？怎么办？我们先确定我们的目标，我们的战略。战略实际上比较简单，我们要求在五年时间里面，来自于创新的收入占我们总收入38%。我们的战略需要专门的人来负责创新的业务，创新的工作。我们考虑不仅仅是增长业务，更要增长的是利润率，这是我们的战略。通过确定战略来看市场，中国的市场不要抱怨，大把的机会都是我们的，不一定？所以我们花钱买了一本中华人民共和国统计局出的年鉴，行业分类中有很多分法，中华人民共和国统计局数据不一定准，但是分法还可以用。就花钱买了这个年鉴把第一产业第二产业第三产业看了一下，第一产业和我们的关系不大，因为我们是做工业产品，为工业企业服务，第三产业服务业也和我们的关系不大，我们集中看的是第二产业，没有一个行业是会漏掉的，因为在年鉴中都有。我们会发现非常大的机会比如说造船行业，各地的造船厂都有我们的产品，但是有一个市场我们从来没有服务过是船上，稍微大一点的，1千吨2千吨的船上都有空气压缩机，全球一年需求4千万到5千万美金，中国的造船是在全球排在第二第三。前面两个一个是在日本，一个是在韩国，都在亚洲，整个亚洲在船上用的产品1亿五千万美金，如果说中国的市场不够，我们这个市场0。

　　我们发现还有一个很大的机会。叫做食品饮料行业。是中国第一大第二大产值的，就业率非常高，食品饮料行业是一个大行业，仔细一看有15个子行业，和我们有关的是9个。我们原来主要看的是啤酒，矿泉水，其他的我们不太看。但是有9个行业和我们有关，非常巨大的机会。所以我们把市场细分，问客户你要什么，有那些是没有满足的？我们确定哪些是我们要攻的市场，哪些客户是我们要找的，我们了解的，我们找到几百个客户没有被满足的需求。通过这个评估把几百个变成几十个，然后排序从几十个变成几个，然后把人放上去，把研发部门把市场部门把采购和供应链放上去，在创新的时候就把供应链放进来，不要等产品设计出来才交给供应链。中国还碰到一个问题和电池有关的供不应求，你定单拿到了，他交不出来，你要把这样的需求前面告诉供应链第一年是需要多少，后面的市场是多大，怎样增长？通过这样做一个项目一个项目，因为我们的创新是可以复制。我们因为加了一个杠杆作用。07年我的部门来自于创新的收入是2千万美金不到。在08年的时候来自于创新的收入是5600万美金，所以说很多人不相信，怎么做的？实际上很简单，就是把工作做简单，把制度、流程写下来，每次流程都可以修改，你的不同的行业客户不一样，你由于客户不一样，需求不一样。所以说需求不一样，他的流程要修改，但是大的流程大的步骤是一样的。后来公司说你这个做的比较好，换一个部门吧。第二个案例我换了一个部门，这个部门的产品也是非常好，全球第一。在中国前十位不见我们。我们98年99年进来的时候，我们在中国的市场份额是40%。我接手的时候市场份额只有2%。我们竞争对手的老总，销售总监大部分都是我们公司出来的，我们是培养人员，剩下的几个人平均工作年龄只有2年，所以人才大量流失，业务市场份额从原来40%，跌到我接手时2%。市场在增长我们没有增长，我们原来的产品，一样的产品原来是卖9万块钱，我接手的时候只卖5万块钱，大家都知道过去几年都在涨，工资也涨，材料也涨。十年前我卖9万块钱，到我接手是卖5万块盈利可想而知，不赚钱。我这个业务也不懂，我是学德语出身的。制冷我也不太懂，我还好和郦总，张老师、明教授学了精益六西格玛流程，我把流程我先定我们的战略是什么。怎样用五年的时间，销售收入是1500万美金怎样去做到1个亿。原来的利润是2个点，我们至少两位数，上市公司什么都好，每个季度会看利润率所以要做到两位数，人要稳定一下，特别是销售和研发的人员。人老是跑的话，纵向不行。怎样去挣钱？怎样去扩大市场？怎样把人留住，这是我们的战略，所以说我们找市场，发现这个市场太大了，都做不过来。中国很多的东西都是全球第一，其中车子，去年就是全球第一，今年是遥遥领先，我服务的其中一个就是汽车公交车、旅游车、大巴。中国不仅是轿车第一位，大巴全球第一位，遥遥领先。所以我捧着金饭碗在讨饭。中国还有一个非常非常大的机会是什么？我们吃的东西。我们吃的鱼，吃的肉、吃的鸡蛋，吃的牛奶，大量的东西，包括现在天天在涨价的蔬菜。都是需要温度控制，中国的蔬菜从农田采摘下来到我们家里消费，25%是浪费掉的，原来的鸡毛菜一毛钱一斤拿回来扔掉，现在鸡毛菜涨价，大白菜涨价、水果涨价，我们有的时候蔬菜比肉还贵。那么是不是中国人不能吃高级的蔬菜、高级的肉高级的鱼，只有美国人可以吃？在美国99%的肉都是通过温度控制，从加工、储存运输到销售，中国只有20%。是不是我们可以吃的差一点？不是吧。中国的蔬菜中国的土地是非常珍贵，中央政府经常会讲18亿亩红线，耕地不可以低于18亿，中国的蔬菜腐烂率25%中国可以多出1亿，所以说我把这些东西拿来，通过确定战略，通过找市场，通过找客户去了解客户的需求。然后开发产品，开发服务，我的产品都没有。我只是把渠道干好，我只是把定位干好。所以9个月时间，销售涨了74%，利润涨了一倍。员工几乎不走，要走是我们请他走，不太合适要不换了他。我们几个月的时间就把这个流程修改了一下。我这里介绍的不是说为了做广告而介绍我们的公司，而是说确实是说精益六西格玛不仅仅是可以用在制造上，精益六西格玛不仅仅是用在供应链上还可以用在创新上。创新工作是需要变化的，但是创新的流程可以相对固定下来，精益也好六西格玛也好，即讲究客户又讲究数据又讲究流程，还讲究一个持续改进，所以大家千万不要担心因为有流程是不是僵化了？错了，特别是精益讲的是持续改进不同的行业不同的企业，不同的应用不断的改进，也可以标准化运用，可以快速的成长快速的复制。

　　我知道我今天讲的时间，内容肯定是不够，所以我们没有把所有的内容都放在上面，大家如果有兴趣，我们可以去看看我的博客，我在东华大学也有给MBA有选修课，我们和郦宏一起给他们上课，把这套东西，也希望再整理一下，明年有机会出一本书，大家可以由交流，我的介绍就到这里。后面还会有更精采的介绍。所以下面一位是郦总，郦宏前面已经有一点点介绍，我有责任给他推销一下，尽管他是比我更有名在精益的领域。郦总是在海外归来，属于是海归派，所以他长的比较胖，在美国的丰田，在美国的福特做了十多年。回国之后再一个非常著名的咨询公司，全球非常知名的麦肯锡公司做了好几年，他有实践有理论，他跟着我们在精益领域中非常著名的两位大师，在精益当中非常著名的大师其实精益这个名字可能就是精益思想，他跟着这两位大师面对面的，邮件电话工作了好几年，他得到了大量的真传，有企业的，来自于时间的，也有理论的，他也不仅仅是自己用，在咨询公司的时候，他有大量的理论用在不同的行业。我们有请郦总给我们做一个简短的，但是精采的演讲，精益怎么变化绿色生产。大家有请！