杜蕾斯情迷装:酒店人员的工作设计和配备准则

　　根据2010年的一项对家庭和工作单位的改变的全国性调查，工作是大部分生活中最大的压力源。类似的调查结果导致了一场重新设计工作的浪潮，减轻工作压力，这不等于减少工作要素;而是意味着重新审视哪些因素是必要的，哪些是不必要的，如何使必要因素做起来更有意思。

　　工作设计的方法之一是画流程图。在工作分析中将工作细分后，管理人员要鼓励员工思考每个工作细节之间以及自己的工作和其他的工作之间是怎样联系的。流程图也能使工作分析更准确地判断出每个工作的哪一个部分可以有变化。

　　在工作中导致业绩不佳或生产率低下的原因有很多，如培训不足、领导不当、员工技能欠缺等。有时员工效率低还会由于工作设计不得当。工作设计和组织设计是影响一个员工做好本职工作的最重要因素。欠佳的工作设计会直接导致员工的工作压力感，降低员工的满意度，进而导致工作缺乏动力，员工流动性大，缺勤比率高。

　　工作设计侧重于工作方式，工作设计一般运用4种方法：工作简化、工作扩大化、工作轮换、工作丰富化。工作简化包括把工作细分成最小构成部分，然后评价每一部分是怎样完成的，这种方法有时也被称为“时间动作分析法”。

　　工作扩大化是扩大工作的界定，把各种任务加到一起，一般是把要求相同技能的任务合并起来，这种方法有时也被称为“横向工作扩张”。例如切胡萝卜和西红柿的工作可以和切生菜做沙拉的工作合起来。工作扩大化可以激励员工把新增的任务当成职业晋升的前兆。当然有些员工不愿意做更多的事，特别是多做不会伴随收入的增加时;也有人认为工作扩大只是又多干了一份无聊的事而不是只做一件而已。

　　工作轮换一般用于减少员工长期重复一种工作的枯燥感。如一个酒店厨师在一个厨房里干了一段时间切生菜、胡萝卜、西红柿的工作后，可以调到另一个厨房干些其他工作。这种制度要求员工在几个不同工种之间交叉培训。

　　工作丰富化也被称为“纵向工作扩张”，即给员工增加的工作职责与现在的工作不完全一样。例如，同样我们可以让酒店厨师调配他们处理过的原料，定购食品，或将他们切好的蔬菜加工成沙拉。

　　另一种很常用的工作设计是建立团队，其核心是把员工看成是一个工作团体中的一部分而不是单独的个体，工作要求指标和奖励措施以工作团体为对象。还有一种建立团队的活动是由参加者组织的宴会，这种形式饭店业者再熟悉不过了，这样可以使参加者迅速融入到团队中去。

　　建立团队的活动能使员工更好地合作，互相帮助;但缺点是这种活动开始前一般都要有相关内容的培训，另外这也可能引起团队之间的非生产性竞争。

　　员工配备准则

　　员工配备准则主要用于帮助管理层计划和控制要保证运行所需要的工时数和员工人数，同时也便于经理人员掌握员工的生产率和业绩。很多管理人员还用这个方法估算人工开支和预算，只要把所需工时数乘以工时工资即可。这种方法对提高利润非常有帮助，因为利润本身就取决于管理人员如何控制人工成本之类的可变支出。

　　要了解如何运用员工配备准则，必须先搞清以下几个主要术语：

　　·生产率：指一个员工在指定时间内的工作产出。

　　·生产率标准：指什么样的产量是可以接受的。

　　·业绩标准：评价工作质量的标准。

　　·劳动预测：用于估计指定时间内的劳动量的任何方法。

　　此外，管理人员应了解饭店行业中的两种人工成本：固定人工成本和可变人工成本。固定人工成本指为维持饭店或餐厅运转的最低员工数量，为这些员工所支付的费用。可变人工成本是随业务量的变化而变化的。

　　本期先之周刊将逐步介绍如何建立一套员工配备准则。我们的例子是一个假想的饭店企业——先之餐厅。建立员工配备准则需遵循以下步骤：

　　1.设定生产标准

　　2.确定预计销售总量及客流量

　　3.确定所要求的员工数量

　　4.确定总工时

　　5.估计劳动力支出

　　6. 设定生产标准

　　建立员工配备准则的第一步是设定生产标准。有效的员工配备要求生产能按期完成。如果没有各个岗位的生产率标准，管理人员可以根据以往的劳动生产记录确定标准。图A给出了生产需求评价表中的一部分。由于每个班次的劳动生产率受很多因素影响，因此应每隔一段时间填写一份同样的表格，以准确估计营运的员工需要量。

　　图A ：生产需求评价表

　　图B人工比较表:

　　将员工生产率用于员工配备可以得出客人与员工的比率，换言之，建立生产率标准使管理人员在制定聘用计划时至少有了一半的把握，另一半就看每个班次的客流量了。

　　确定预计销售总量及客流量

　　要准确地预计人工就必须先预测每天的业务量。这种预测最好的依据就是以往的销售情况，一般管理人员们每天都会记录餐饮的销售量，这个记录积累起来就是可以用于预测的历史数据。根据销售量，管理人员可以用这个数除以平均每人的用餐消费量得出用餐人数。

　　如果可容纳150人的先之餐厅，周五的平均销售额是36000元，平均每个客人的用餐消费是90元，于是我们可以推知周五的平均用餐人数是400人( 36000/90)。这种推算方法在很多情况下都可以使用，更复杂的方法得到的结果可能更接近实际，后面将介绍几种常用的方法。

　　确定所要求的员工数量

　　图C每小时人工需求量

　　如图C所示，由于客流量的变化，周五晚上餐厅一段时间需要6名服务员，其他时间就需要4名到5名，这样管理人员就可以调整班次，不必整个晚上都有6名服务员。注意要安排一部分员工提前来做营业准备，另一部分做后面的收尾工作。如果让所有的员工都同一时间开始、同一时间结束，是最不经济的用工办法。

　　确定总工时

　　要确定总工时，管理人员要把每个员工的平均工时数(上例中是4小时)乘以预计互工数(6人)，计算出总工时数。图D给出一张排班样表。

　　图D排班样表

　　预计劳动力支出

　　先之餐厅周五晚上的劳动力支出可以用平均小时工资乘以预计总工时数计算出来，计算中管理人员必须考虑到营业前做准备和关张后做清扫工作的人员和时间。假设服务员的小时工资是10元，则预计劳动力总支出是240元(24小时×10元)。当然不是所有的员工都会严格按照排班表工作，因此这还仅仅是预计。