一个人冷漠是什么原因:领导者应具备的一百条管理技巧（第二章）

文/张海生

第二章 因时而变，站在时代的前列
企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向。当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，一名传播企业“圣经”的“牧师”，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家。
——悟性，企业家的天赋
13．总经理必须具备创新开拓能力
管理工作是一种综合的创造性活动，需要有冒险意识，需要总经理具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在科学技术迅猛发展、信息瞬息万变的今天，总经理如果缺少创新开拓精神，就无法跟上形势的变化。
不断进取的创新开拓能力，是总经理必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡企业前进的步伐。
美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的政治家。
1929-1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济危机。当时的总统胡佛只知道墨守成规，还是一味推崇亚当·斯密提出的100多年来对资本主义经济发展起过重大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。
1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。
后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。
罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。
罗斯福的新政，也是他能够成为200多年来美国最具影响力的总统的原因之一。
由此，我们可以看到，每一个成功的人都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统。
很显然，跟着别人跑，只能是第二名。这说明要敢于超过跑在前面的人，才是强者。
如何才能跑在前面呢？那就要靠个性化的经营，靠创新意识。
总经理的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为“模仿者”，而是总经理在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。
现代人追求的是个性，企业发展也要有自己特色。
的确，没了个性，没了特色，变得与众人一样，岂不无聊。
同样，总经理和部下的关系也要有一种特殊的风格，既不同于作威作福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。
大家都知道，马术的最高境界是“鞍上无人，鞍下无马”，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。
而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界。
同样，总经理与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的总经理，愚蠢至极；而不知反抗总经理的部下，则全无智力可言。
因为这种反抗像新鲜血液，它能使僵化的机体重新活跃。
如果只有总经理一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。
反抗可以改善总经理与属下的关系。
总经理指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则给总经理打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。
因此，总经理与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。
大部分员工通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡耐基训练中心的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。
总经理可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是“顺应环境”的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人所做出来的。
要鼓励员工培养创意性思考，总经理应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可速下结论。要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处来。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。千万别对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。
发展创意性思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡耐基曾说过：“时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。”这是所有总经理应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造性来。
营造起接受新观念的气氛，鼓励员工读书或参加研讨会，让他们参与其他富有创意性的活动。这些努力有朝一日必有收获，员工的创意性贡献必可使公司成长。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。
根据美国参加“卡耐基经理人领导训练班”的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。
14．心态决定命运
为什么有些总经理就是比其他的人更成功，赚更多的钱，拥有不错的工作、良好的人际关系、健康的身体，整天快快乐乐，拥有高品质的人生，似乎他们的生活就是比别人过得好，而许多人忙忙碌碌地劳作却只能维持生计。其实，人与人之间并没有多大的区别，但为什么有许多人能够获得成功，能够克服万难去建功立业，有些人却不行？
不少总经理发现，这个秘密就是人的“心态”。一位哲人说：“你的心态就是你真正的主人。”一位伟人说：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”
大概是40年前，南非某贫穷的乡村里，住了兄弟两人。他们受不了穷困的环境，便决定离开家乡，到外面去谋发展。大哥好像幸运些，被奴隶主卖到了富庶的旧金山，弟弟却被卖到很穷困的菲律宾。
40年后，兄弟俩又幸运地聚在一起。今日的他们，已今非昔比了。做哥哥的，当了旧金山的侨领，拥有两间餐馆、两间洗衣店和一间杂货铺，而且子孙满堂。子孙当中，有些承继衣钵，又有些成为杰出的工程师或电脑工程师等科技专业人才。
弟弟呢？居然成了一位享誉世界的银行家，拥有东南亚相当分量的山林、橡胶园和银行。经过几十年的努力，他们都成功了。但为什么兄弟两人在事业上的成就，却有如此的差别呢？
兄弟相聚，不免谈谈分别以来的遭遇。哥哥说，我们黑人到白人的社会，没有什么特别的才干，唯有用一双手煮饭给白人吃，为他们洗衣服。总之，白人不肯做的工作，我们黑人统统顶上了，生活是没有问题的，但事业却不敢奢望了。例如我的子孙，书虽然读得不少，也不敢妄想，只有安分守己地去担当一些中层的技术性工作来谋生。至于要进入上层的白人社会，相信很难办到。
看见弟弟这般成功，做哥哥的，不免羡慕弟弟的幸福。弟弟却说：“幸运是没有的。初来菲律宾的时候，担任些低贱的工作，但发现当地的人有些是比较愚蠢和懒惰的，于是便接下他们放弃的事业，慢慢地不断收购和扩张。生意便逐渐做大了。”
以上是真实的故事，它告诉我们：影响我们人生的绝不仅仅是环境，心态控制了个人的行动和思想。同时，心态也决定了自己的视野、事业和成就。
有两位年届70岁的老太太，一位认为，到了这个年纪可算是人生的尽头，于是便开始料理后事；另一位却认为，一个人能做什么事不在于年龄的大小，而在于有什么样的想法。于是，她在70岁高龄之际开始学习登山，其中几座还是世界上有名的山。就在最近，她还以95岁高龄登上了日本的富士山，打破了攀登此山年龄最高的纪录。她就是著名的胡达·克鲁斯老太太。
70岁开始学习登山，这乃是一大奇迹。但奇迹是人创造出来的。成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。一个人如果是个积极思维者，实行积极思维，喜欢接受挑战和应对麻烦事，那他就成功了一半。胡达·克鲁斯老太太的壮举正验证了这一点。
一个人能否成功，就看他的态度了。成功人士与失败者之间的差别是：成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生。失败者则刚好相反，他们的人生是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配的。
有些人总喜欢说，他们现在的境况是别人造成的。但是，我们的境况不是周围环境造成的。说到底，如何看待人生、把握人生由我们自己决定。
15．成功依赖于学习
哈佛大学专家说：“学习是一种新型的劳动。”美国的研究表明，工人教育水平每提高10％会使生产率相应提高8．60%，而工厂和设备价值增加10%只能使生产率提高3．4％。由此可以得出什么结论？《财富》杂志的托马斯·A·斯图尔特说：“知识和信息--不仅包括科学知识，还包括新闻、建议、娱乐、交流和服务--已经成为了经济的原材料和最重要的产品。知识就是我们所买卖的东西。”
日本松下公司创始人松下幸之助曾说：“我们知道，现在的商业是如此的复杂和艰难，幸存下来的公司是如此的岌岌可危，因为它们处于一个日益难以预测、竞争激烈和充满危险的环境中，它们的生存取决于日复一日地动员每一点智力。”
著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛最新研究指出：“全球一场新的经济竞赛已经展开，未来会脱颖而出的赢家，将是能够抢先领悟新游戏规则的个人、企业或国家。”
在亚布力中国企业家第二届论坛上，四通集团董事长段永基说：“过去近二十年中，四通虽然有技术，但还是不能成功，这是因为作为一个企业，四通缺少一些重要的素质，尤其是投资决策、管理系统方面，这是非常沉痛的教训。所以中国企业在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要认真反省的东西太多太多。现在对中国企业而言，特别要强调学习，要学习企业制度，也要学习解剖我们自己。”
的确，企业的成功越来越依赖于学习，在剧变的时代，善于学习的领导人将继承未来，学习已经成为这些领导者赖以谋生的手段。为了增强企业的竞争力，我们的企业领导者应当从经济、法律、市场等全面的角度学习、研究WTO及全球化的新游戏规则，从科技、知识创新与企业运行模式、营销方式诸方面构建新的企业运行机制，从而成为外商投资合作与国际化经营与竞争的赢家。
2001年1月和6月，清华大学经济管理学院与哈佛大学商学院联手合作，推出两期为期一周的高层经理培训项目--“网络时代的管理”和“全球化时代的竞争”，两期的报名人数都远远超过计划招生人数。入选的学员中有中国远洋集团总裁魏家福、联想集团神舟数码总裁郭为、招商银行行长马尉华和用友软件股份有限公司董事长王文京等著名企业领导人。
有媒体曾对北京、上海、广州三地的经理人进行了一次调查，结果发现三个城市中，76．4％的调查对象认为“要给自己充电，以应付更加激烈的竞争”。中国企业家调查系统公布的“2001年中国企业经营者问卷调查”结果显示，被调查的4695位企业经营者中，在加入WTO后选择通过“加快人才引进与培养”来提高企业国际竞争力的企业，比重达46．7％，高居企业为提高国际竞争力将采取行动的首位。
正如管理大师彼得·圣吉所言：“通过学习，我们会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是'学习型组织’的基本含义--学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。'生存性学习’(更经常被称做'适应性学习’)是很重要的--实际上是非常必要的。但对于学习型组织来说，'适应性学习’必须辅之以'创造性学习’即能够创造能力的学习。”
据报道，美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，共有六条衡量标准，其中有一条就是“能否创造真实价值的人力资本”。
我们通常所说的人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。人力资源不等于人力资本，人力只有经过不断地学习、培训，才能真正成为资本。值得企业领导者注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方一些先进企业，继设立CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、CTP(首席技术官)等职位之后，又有了CKO(首席知识官)这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。
海尔集团人力资源部部长邹习文曾就集团内部的学习说过这样一段话：“我在集团内部级别不算高，但拥有的权力可不小。上至集团总裁，下至中下层管理干部，每周都要参加由人力资源部命题的考试，我本人就是判卷人，不管是集团的高级领导还是普通管理干部，如果考试成绩不合格，一次两次，扣掉上千元奖金，三次五次，那就该换职位了。”
在这个问题上，甲骨文公司的杰夫·亨雷说得非常深刻，他说：“对管理层的培训，要比技术层面的培训更重要，如果说没有一个观念上的改变，任何最好的技术和产品都将一事无成。”
希望集团董事长刘永好的管理思想就是观念上改变的一个范例，他提出了做企业的加、减、乘、除。刘总说：“做企业，我体会就是要学好加减乘除。加就是努力学习一切有利于企业和社会发展的东西，如现代企业意识、法制、信誉等，并自觉地去实施。减就是减去自己不良的意识和行为，减去很多职务，我现在要学会把总经理给减掉，只当董事长，只当决策者。乘是说从脚踏实地做产品、做品牌，到进入资本运作。我以前说过做产品很累。一个鹌鹑蛋赚一分钱，守了半天才下来，一分一分的挣，真难。后来做品牌，一毛一毛的挣，快一些。但当我们把产品经营、品牌经营跟资本经营三者结合在一块的时候，企业才能快速发展。除就是要除去自己纯家族管理的弊病，董事长、老板一手遮天，总想这个企业是我的，这个要除去，要向现代企业人迈进。”
成功企业领导者们都有这样一个共同的感受：即有战略眼光的企业家不一定直接过问学习和培训，但重视学习和培训的企业家一定会有战略眼光。无数成功企业的管理实践已经证实，重视对人才培训的投资，是个长线投资，也许在五年才会有成效，但十年以后就会大不一样了。在西方国家，曾有人作过统计，在人才培训上投资1元，将会得到50元的回报，也就是说，投入与产出比可高达1∶50！
16．不要一条道跑到黑
中华民族传统思维有其积极进步的一面，但由于长期处于农业社会，也导致了思维方式的封闭和僵化。要适应社会化大生产要求，我们的思维方式特别是企业领导者的思维方式必须进行变革，必须从落后的传统思维方式的羁绊中解放出来。
思维方式的变革，首先要从封闭走向开放。封闭思维是建立在小生产基础之上的一种思维方式。在小生产社会里，由于生产力不发达，生产规模狭小，人们的活动范围有限，导致思维方式的狭隘和封闭。其特点一是封闭性；二是保守性；三是片面性。开放思维的特点：一是广阔性。开放性思维既注重事物内部联系，又注重事物的外部联系；既注重纵向比较，又注重横向比较。纵横交错，因而视野广阔。二是变动性。开放性思维不是静止的、僵化保守的，而是随着事物内部要素与外部环境的变化而变化。所以，它能不断地接受新信息，掌握新情况，解决新问题。三是预见性。能从已知推断未知，从现实把握未来。为了适应社会化大生产的要求，企业管理者的思维方式必须从封闭走向开放，既看到内部条件，又看到外部环境；既看到国内，又看到国外；既看到过去，又看到现在与未来。
“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。自给自足的自然经济决定了人们的这种关系，也限制了人们的眼界。然而在那时，孟子就提出“虽有知慧，不如乘势；虽有基(锄头)，不如待时”的论断，显现出一个先哲的思想光辉。他在这里提出了两个战略思维的原则：“乘势”、“待时”。势，形势。时，时机。孟子的观点已经非常清醒地认识到“势”和“时”的重要，并用“乘”和“待”这两个动词，把主观与客观、局部与全面的关系联系起来。宋朝的苏洵又从反面做了相应的论断：“不先审天下之势而欲应天下之务，难矣。”苏洵也已经突破了当时当地的时空，使思维具有了相对较大的宏观性。如今，人类进入了信息时代，一点鼠标，瞬间世界大事便融入斗室之内，人们自觉不自觉地都生活在一个大的网络之中，毫无例外地受到网络的这样那样的影响。在这样的时代面前，“躲进小楼成一统”的想法现实中已经不可能了。
其次，要从静态走向动态。在自然经济条件下，由于经济社会发展缓慢，环境变化很小，使人们逐渐形成一种静态思维的习惯。所谓静态思维是以程序性、重复性为特点的，它要求思维从固定的概念出发，循着固定的思维程序，达到固定的思维成果。整个思维过程可以重复、再现，周而复始。其特点是单一性和经验性。而现代社会，科学技术突飞猛进，社会发展一日千里，真正是日新月异，瞬息万变。显然，单一的静态思维方式远不能适应社会化大生产的要求，作为企业管理者的思维也必须从静态走向动态。所谓动态思维是一种追踪事物变化的思维，它是一种运动的、调整的、不断择优的思维活动。它要求思维要根据事物不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，对事物进行调整、控制，以达到优化的思维目标。其特点是动态性和开放性。所以，面对快速、多变的现代社会，企业领导者的思维方式必须从静态走向动态，才能跟上时代的步伐，适应时代的需要，才能掌握决策的主动权。
再次，要从单一走向多维。小生产社会里，由于商品经济不发达，人们的活动内容比较简单，因而领导思维方式也比较单一。而现代社会，变化节奏快，活动范围广，牵涉内容多，单一的思维方式已远远不能驾驭这种复杂的局面，我们的思维方式必须从一维走向多维。所谓单一的思维，就是领导思维主体从某一方面或遵循某一固定的思维指向，来透视或把握思维客体的过程。其特点是片面性、直线性和教条性。所谓多向思维，是指思维主体运用多种思维方式，对事物进行多角度、多方面、多层次、多变量的系统思考过程。其特点是多向性、多层次性、开放性和综合性。为了驾驭社会化大生产的复杂局面，企业管理者的思维方式必须从单一走向多维，只有这样，才能驾驭各种复杂局面，立于不败之地。
17．灵机一动的创造力
有些自作聪明的人说，天才是“留长发、吃奇怪的食物、独居的人，是说笑话的人调侃的对象”。但天才的较佳定义是：“发现了方法，知道该怎么增强思考力的人，可以自在地与非比寻常的知识交流。”
用心思考的人会想问些问题，弄懂这里所谓的天才作何定义。第一个问题将是：“怎么样才能跟寻常思考所无法企及的知识源沟通？”
第二个问题是：“有没有仅限于天才方能接头的知识源是已知的？如果有，这些知识的源头为何物？又如何才能确切触及这些知识源？”
第六感的真实性已经公正确立。这种第六感是创造性的想像力。创造性的想像力--这种能力是大多数人一辈子很少利用的，就算用到了，也只是纯属巧合。相形之下，胸有成竹地来运用第六感的人是少数。自动自发运用这种能力，并且对第六感的用途了若指掌的人，就是天才。
在人类无限的心智和宇宙的无穷大智之间，创造性的想像力是直接的桥梁。所有宗教上所谓的启示，和所有发明领域中的基本定律、新原理、新法则，都是借着创造性想像力才发现的。
思想观念闪现在脑海中的时候，我们常管它叫“灵机一动”，而这些“一动”，则是起自于以下源头之一，或起自一个以上的来源。
(1)无穷大智。
(2)储存每一种感官印象的潜意识，其中囤积了经由任一种五官知觉发派至脑部的思考动力。
(3)从另外某一个人心中，经由自觉的想法，释出的观念或图像。
(4)从另一个人的潜意识宝库里。
除此之外，没有其他已知的源头，能发出“灵感”或“灵机一动”的思想观念。
脑部的活动受到刺激时，可以提升个人水平至平常思考水平以上极高的程度，使他可以用到平时所没有的胸襟气度和视野见地，去高瞻远瞩。
人受到脑力刺激时，有可能会出现有如登上飞机般的状态，可以看见平时受限于视野的地平线所看不见的东西。会像登机远眺的人，看到了去除山丘坑谷等视觉限制后的景致一样，置身于拨云见日之后的思想境界。
身处这种高度的思想水平时，心智的创造力被赋予自由。在其他任何情况下原本无法触及的观念，都变得容易感应和接收。
愈常运用创造力，创造力愈是对潜意识以外的原创因素有更敏锐的感受力和接受性；而且，愈常运用创造力的人，会愈仰赖创造力，也会要求创造力来激发思考的动力。只有靠使用创造力，才能培养和开发创造力。
伟大的艺术家、作家、音乐家和诗人之所以伟大，是因为他们培育了一种习惯，借创造性想像力的能力，听到由内而发的“沉稳的心内细语”。有“敏锐”想像力的人都知道这个事实，最好的主意是“灵机一动”而来。
有位伟大的演说家，原本不成气候，直到有一天，他闭上眼睛，并完全仰赖创造性想像力的能耐，才渐臻佳境。被问及他为何在演讲达到最高巅峰之前闭上眼睛时，他答道：“因为只有这样，我才能由内心萌发点子，再说出来。”
美国最负盛名的金融业巨子之中，就有一名在做重大决策之前，有闭上眼睛两三分钟的习惯。有人问他为什么，他答说：“闭上眼睛，我能取用更高智能的活水源头。”请你也学会这一点！
18．悟性，企业家的天赋
有这样一个故事：两个工作不顺心的年轻人向师父请教：“师父，我们在办公室被欺负，太痛苦了，求你指示，我们是不是该辞掉工作？”两个人一起问。
师父闭着眼睛，隔半天，吐出五个字：“不过一碗饭。”就挥挥手，示意年轻人退下。
两人回到公司，一个人立刻就递上辞呈，回家种田，另一个什么也没做。
转眼十年过去了，回家种田的以现代方法经营，加上品种改良，成了农业专家。另一个留在公司的，也不差。他忍着气，努力学，渐渐受到器重，成了经理。
有一天两个人遇到了。
“奇怪，帅父给我们同样'不过一碗饭’这五个字，我一听就懂了。不过一碗饭嘛，日子有什么难过，何必硬待在公司？所以我就辞职了。”农业专家问另一个人：“你当时为何没听师父的话呢？”
“我听了啊，”那经理笑道：“师父说不过一碗饭，多受气，多受累，我只要想不过为了混碗饭吃，老板说什么是什么，少赌气，少计较，就成了，师父不是这个意思吗？”
两个人又去拜望师父，师父已经很老了，仍然闭着眼睛，隔半天，答了五个字：“不过一念间。”
然后挥挥手……
或者你听说过这个故事，可能你会把它当成一个笑话，因为类似的笑话或寓言太多了。
但是，如果你再仔细品味一下“不过一念间”这五个字时，你会从中悟出很多……
在我们日常生活中，在工作中，在商海搏击中，有许许多多的一念间，就在这些一念间，成就了许多不朽的传奇。如果李嘉诚没有看到塑料花的潜力，就没有长江实业；如果霍英东没有看到军事物资的航运市场，就没有今天的霍英东集团；如果杨致远没有看到网络市场的潜力，就不会有今天的雅虎……
生活中有太多太多的如果了，可是我们不想想为什么我们没有抓住这个如果呢？
是因为我们没有这个机会吗？
不是，在任何时代都有一些成功或失败的故事，原因各有干秋，但并不是说那些成功的人机会就比失败的人多，相反，我们看到大部分成功的人，他一开始都不是社会的精英，而是普通甚至是低层的人，我们经常可以看到在某个山村可以考出个状元来，然后他一步一步走向某一领域的成功位置。
为什么同样在一个山村里，有的人一辈子也走不出来，而有些人却可以成为社会的精英？许多人都见过苹果从树上掉下来，但世界上只有牛顿发明了万有引力的定律。
人天生是不平等的！有的人天生就是富贵命，一出生就在社会的上层家庭里，而有些人却一出生就在乞丐家里，这就天生的不公平。如果乞丐的儿子要奋斗到和富人家的儿子一样，不知道要多付出多少血汗。这种现象是存在的，但毕竟是少数的，我们不能用个性来代替共性。我们要讨论的是为什么条件差不多的人会有很大的差别，这才是我们的目的。
人要过得不比别人差并不难，努力一些就行了。但是，如果你立志要成为人中龙凤的话，那你需要一点东西：悟性！
什么是悟性？我的理解就是：
(1)在最短的时间里抓住机会；
(2)不会被事物表象迷惑；
(3)能够以一晓百，一点就通；
(4)站在现在看未来。
总结起来，悟性就是要具备四种能力：敏锐力、洞察力、逆向思维、前瞻性。
一个人想具有其中某种能力并不难，你有意去学习培养就可以获得，但是，如果你想同时具备这四种能力的话，除了努力外，还需要点天赋。因为真正有悟性的人并不是后天培养出来的，而绝大多数是与生俱来的。有一本书上这样写道：
生活始终朝着未来，悟性经常向着过去。
它的原意是人可通过领悟过去的哲理而获得悟性，我却不这样认为，悟性经常向着过去是因为它是天生就有的，而不是后天学的。有很多人都认为网易丁磊的成功是机遇大于能力，但从企业家必备的素质要求来看，能否抓住机遇就是能否成为成功企业家的先决条件。在当时网络热的时候，有千千万万的人都想从中找到自己的机会，为什么只有少数几个人能够成功呢？这就是悟性的不同！
有人说，人与人是没有区别的，只要有机会，你也能做总经理。但我们却知道，同样是“0”和“1”，有的人一辈子就只知道它是阿拉伯数字，但有的人却用它创造了二进制发明了电脑，改变了人类的生活。
因此，悟性对于企业家而言还表现在他们对管理的深刻见解，他们除了企业家天生的商业敏感外，还承担着企业教主的身份。
企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向，当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，一名传播企业圣经的牧师，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家。
正如管理大师德鲁克所说：“中国什么都能引进，就是不能引进管理者！”中国企业缺乏精神领袖，更缺乏有抱负的精神领袖。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家，改革开放后，中国有许多人通过各种方式富起来，但这些人创办的企业并没有成为知名企业或者永远都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老板只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。
19．如何发展创新思维
盖伊·黑尔是世界著名的培训与咨询公司--Alamo学习系统的首席执行官和创始人。黑尔先生在突破性思维方式的研究和培训方面很有建树，取得了巨大的成绩。他将创造性的实质简称为创造性“三明治”。黑尔先生说：“创造过程的第一步是明确机会并制定目标和标准，这是一个分析的过程；接下来第二步，就是在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意，出新点子；然后，你对这些新点子新主意进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。这样创新的过程就是：分析--创造--再分析。这就是创造性'三明治’。”
的确，创新思维能够帮助你确定现在需要做哪些目前还没有做但是应该做的事情。创新思维技巧是要在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策，它要求我们的领导者必须从零开始创造出这些选择方案。
当然，创造性必须在某种结构框架内发生才能够发挥其作用。完全盲目的思维方法是行不通的，它会让我们付出沉痛的代价。创新的关键是将理性的方法与创造方法结合起来。最佳的创造性必须聚焦于某个具体的问题，然后要研究所有与这个问题有关联的事物。创新的解决办法可能非常抽象，但是其目标却必须非常明确。
阿尼亚纳·阿胡亚在英国《泰晤士报》曾发表过一篇文章，标题是：不要墨守成规地想问题。在这篇文章中阿胡亚介绍了菲茨吉本关于创造力的五点提示：
(1)把你的所作所为和你遇到的所有问题记下来。“尽管我们可以从中汲取经验，但我们往往会忘记发生过的事情。例如，如果你要与一个难对付的顾客打交道，不要试图忘记这件事，而是要考虑你怎样才能以不同的方式来应对这种处境。”
(2)每天专注于一个问题，比如袋泡茶或一支钢笔。
想想看，除了原有用途之外，它还可以派什么用场。
(3)当你想起来的时候，随时记录你的梦想。“有迹象表明，梦想的功能之一就是帮助我们解决问题或摆脱问题。”
(4)想像一下，你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情。“每个人都把自己的规则应用于世界，因此，通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则，而采用别人的规则。”
(5)最后，每天留出一段时间来放松一下。绘画，写诗，听音乐，或者什么都不做。菲茨吉本说：“这会给你一段酝酿变化的时间。我们往往会发现，面对问题，我们束手无策。这有助于让我们停顿下来，然后重新面对问题。这叫做内省--你可以在闲散一段时间之后解决某个问题。”
以上这些提示，确实能够帮助我们提高创造力。为了更好地发展企业领导者的创新思维，我们不妨再记住以下这些要点：
(1)要不断地给自己设定更高的目标，要知道最终你想要得到什么？不断寻求提高竞争力、增进效率的各种方法，用较少的精力、较低的成本做较多的事情。
(2)要乐于接受各种创意，想出一些好主意来。要丢弃“不可行”，“办不到”，“没有用”等思想障碍。如果你的员工害怕走得“太远”，他们就不可能取得创新成就。
(3)要有实验精神。有时要敢于废除例行事务，先尝试新的事务，往往会让你感到有意想不到的好。
(4)要大胆地往前走。比较完美的领导者喜欢问：“怎样做才能做得更好，走得更快？”
(5)要迎合客户的喜好。成功的公司都会投入较多的人力、财力去研究如何让客户更加满意。
(6)要有个开放的不很挑剔的态度，能够容忍不太理想的选择方案存在。其实，生活并不是由一连串的理想或完美的方案组成的。
(7)要在公司建立起有较大自由度的创新环境，要允许失败。否则，创新就不可能繁荣起来。
(8)要有个最终的解决方案。我们怎样来衡量和组合这些主意，将其转化成为可行的解决方案。
(9)要将方案不断进行修改、补充，并具有很强的可操作性，最终让它变得比较完美起来。
20．不讲道理地创新
创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。
管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随声听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。”
高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：
首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？我想，每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。
经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50％的，效率是可以提高100％的，这一切都有可能！
21．帮助员工发展新的思维和行为方式
有的领导者宣布完他们设计的创新计划、组织结构、工作手法后，就简单臆断员工能领会并遵从。他们认为员工会心领神会，不需要再做什么就可以确保下属的理解。实际上，员工需要有时间去理解、体会、熟悉新的思维和行为方式。如果管理者不花时间去做解释工作以确保其下属领会创新思维和行动要义，下属可能永远也不会明白其中的道理，执行上就可能会出现偏差，而如果某一部分行动与整体行动不相协调，那整个计划就可能陷入窘境。
让员工积极参与以免重蹈覆辙。创新与变革的计划开始实施时，作为管理者必须始终保持对创新活动的关注，并通过努力使员工积极参与其中。如果创新与变革在工作进程中出现困难，你必须采取关键性的有效措施来保证创新与变革继续实施。重蹈覆辙将对创新与变革产生灾难性后果。如果允许员工慢慢地回到原来的老路上去，那将会使所有的创新与变革的努力失败，并使领导者失去信任。如果你不能做到使员工积极参与而导致创新活动进展不利，员工的士气就会像自由落体的石头一样快速下降。他们会对创新和变革失去信心，更糟的是，对领导不再信任和尊重，他们会以一个画面一个画面放动画片的慢节奏来行事，不公开抵制，但也不真正参与其中。因此，作为领导者，当你认为已经为你的创新和变革设计好成功之路后，就应长期不间断地保持对此事的关注，并努力使员工积极参与其中，这一点至关重要。仅仅是布置工作、检查和偶尔听取汇报，是没有多大用处的。实际上，领导者起不到监督和促进作用是造成创新与变革实施阶段困难重重甚至最终失败的最主要的原因之一。
亲自参与并保持最佳的身体和精神状态。在推动企业的创新活动中，领导者亲自参与意味着在精神、身体和情感方面的付出。在身体、情感和精神方面保持良好的状态，是领导者的一项重要而且是必需的任务。员工希望领导者是一个成功者，他们期望领导者有解决问题的办法，能鼓励别人，能指挥全局，能在别人品头论足中调整好自己。没有人来照顾领导者，他们必须自己照顾自己。因此，作为领导者的一个重要方面，就是要知道怎样给予、接受和寻求精神和情感支持，以保持良好的工作状态。当我们看到领导要付出情感方面的代价时，我们就会认识到相互信任的人际关系是至关重要的。与其把在创新时付出的个人时间当做一种牺牲，倒不如把它看成是与别人增进交流的好机会，它会使领导者从中汲取营养。
价值观的考验。在价值观方面，领导者应该意识到几个问题：
--领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事。不要因为短期的经营压力而去牺牲公司长期依存的价值准则。
--管理者应该始终保持与员工之间的团结协作，共同去面对艰难而严峻的挑战，并且能够坚决地、创造性地做到这一点。
--创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变。过去，往往是员工的职位在每次市场衰落时都岌岌可危，而在变革之后的公司，所有的职位都得到应有的承认并共同承担风险。
22．让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则《猎狗的悲哀》，让我们对现实生活中企业的人力资源现状多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是一二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求。应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力。但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素。比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老，还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择：到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它作了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种：一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维。思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、青工种年龄结构相配合才是一个完美的组合，同时要避免老猎狗情况的出现。
要想在企业中杜绝老猎狗情况的出现，方法只有一个，不断学习。“活到老学到老”，中国人深知其中的道理。作为企业，要不断地为员工创造学习机会，使他们不会因为自然属性的原因被社会淘汰。
从这个角度分析，企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的，应该把培训、学习的机会也列入员工福利范畴之内，而且这是对员工的一种终生福利。
培训是给员工的一种福利，是一张长期饭票！
人的学习有三种境界：
第一种是为学习而学习，读书完全是为了考试，这种人一旦上完大学，他们就会终止学习，直到被生活所迫才会重新拿起书本。他们属于被迫学习者，这种人是庸人。
第二种人热爱学习，他们读书不完全是为了考试，而是为了某种兴趣、爱好或目的。他们主动学习，不断学习，而且学有所用，但他们学习的目的多数是为了自己，也就是说他们只能将学到的知识为己所用，纯粹索取，没有贡献，这种人是凡人。
第三种人不但热爱学习，而且有所领悟，有所超越，能够将前人的知识总结后进行创新，主动将新的思维和观念传播给其他人。也就是说，他们不仅索取，而且还对人类有所贡献。他们在内心将学习看成生活的意义，把学习当作前进的动力，他们是伟人！
企业要做的，就是努力将企业里的庸人变成凡人！
如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些其他的技能，例如教它培训其他猎狗配合主人打猎、照顾小孩等，那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长，这条老猎狗不仅没有失去存在的价值，反而具有了一种不可代替的价值。
企业对员工也一样，不能只向员工索取智力和劳动力，还应该给予，给予单项技能的培训。如需要员工做什么就培训什么的短期培训，同时还要根据个人职业生涯规划，给予员工们具有针对性的长期培训计划与体系。
给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏！
23．标杆管理，卓越的会更卓越
什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。
没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。
什么标准是合适的？
自己跟自己比行不行？行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？
打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍并发觉，自己的小孩比同年龄小孩矮，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。
从这个例子我们可以知道，如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快。此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？
企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。
某企业总经理，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他企业比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。
标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。
武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经过千辛万苦终能扬名天下。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却让千千万万的读者看到了生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。
标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。
因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀！