伊帕尔汗化妆品怎么样:深度运营是“知易行难”的工作

　　深度运营是什么？这是个仁者见仁，智者见智的好命题。首先，深度运营关注业务的运营细节，完全建立在对业务特征分析、用户行为分析和营销支撑分析的详尽数据基础上，须进行量化的运营模式研究。其次，深度运营是对用户行为模式的不断揣摩，对用户群体的不断细分，是针对不同区域的业务特点实现对业务界面的不断调整等。最后，深度运营的最终目标是对现有电信网络的“深耕细作”，实现运营商的利益最大化。

　　深度运营是运营商趋于成熟的标志

近两年的中国电信运营市场可谓波澜起伏、风起云涌。运营商大规模的“跑马圈地”已经结束，取而代之的是市场竞争不断加剧。不仅移动市场的GSM、CDMA和PHS展开激烈的拉锯战，而且固定市场与移动市场之间的争夺也在不断升级。固话用户的大量流失使固定运营商面临着巨大的生存危机，而小灵通的异军突起则成为移动运营商的心头之痛。相比此起彼伏的语音业务资费大战，异彩纷呈的增值业务成为现阶段中国电信运营市场一道独特的风景。

在用户ARPU值和用户增长率持续跳水的今日，以短信为代表的增值业务代表了电信运营的发展方向，也将成为运营商的未来争夺热点。正是由于增值业务能够带来丰厚的利润，所以各大运营商都在不遗余力地积极开发各种增值业务平台，以吸引更多的用户。随着语音业务的成熟和数据业务的蓬勃发展，人们逐渐意识到运营商移动通信服务、SP的内容服务和手机终端等移动通信产业链上的各个环节密不可分，各个环节只有紧密合作，才能在竞争日益激烈的通信市场抢占先机。

一言概之，中国的电信运营商正处于这样一个环境之中：新技术层出不穷、用户不断细分、用户需求日益提高、新旧业务更替频繁、市场逐渐开放以及国内外竞争加剧。当今电信市场所呈现的新特征对中国运营商提出了更高的要求，传统的运营模式正在经受新环境的挑战。此时的运营商须冷静分析当前形势，提高自身技术水平和提供服务的能力，增强竞争实力，以用户为出发点，以市场为核心，制定符合市场新特征的发展策略，积极探索各种发展方式，只有这样才能迎接挑战、抓住机遇，促进自身的发展。

　　深度运营为运营商提高ARPU值和降低客户流失率提供了契机，这也是运营商适应时代变化，适应市场变化的革新之作。那些不能满足深度运营要求的运营商要么继续在“半垄断”的梦想沉沦，要么就被时代永远的抛弃。而登上深度运营“列车”的运营商将在变革中趋于成熟，成为未来3G时代的弄潮儿。

　　深度运营的三个基本要素

　　如果说2.5时代是“数据显威”的时代，而3G时代则是“数据为王”的时代。传统的语音需求是一种刚性较强的基础需求，保证话音质量即可；而2.5G/3G数据需求是基于体验的、高层次、高弹性的需求，需求的核心是良好的体验，体验结果取决于对市场深度需求的正确理解和把握程度，取决于深度需求分析、把握潮流、制造流行的能力，好的体验可促成强烈需求和成功运营；差的体验则可能颗粒无收。

　　与此同时，以短信为代表的数据业务的涌现表明信息技术的发展已经进入内容产业阶段。电信网络与内容、媒介以及文化的结合成为电信业的热点。电信技术的发展使得信息传输由模拟化向数字化、由电路交换向分组交换全面演进，其目的都是为带宽解决方案提供更强的能力。带宽影响着人们体验信息的方式，带宽的拓展不断丰富网络传送的信息内容，并促使传统的以语音为主的电信运营商向全面的信息通信运营商转变。随着技术的发展，网络接入和信息传输的价值逐步向应用服务转移，使之成为价值体现的核心。

　　换言之，市场关注的焦点不再是业务和网络，而是聚焦于内容、应用和体验效果，这就是所谓的电信体验经济，或者称内容产业阶段。在体验经济背景下，市场需求在广度和深度上极大扩展，传统规模、垄断、同质、统一的大市场将被分割成无数个基于体验、个性化需求的分散市场的集合。同时，电信市场与个人的社会生活紧密结合，更加切入到社会的方方面面，新的需求呼之欲出。

　　时代变化，市场呼唤深度运营。深度运营的核心竞争力体现在对需求的深度理解、把握潮流、制造流行、营造全面体验的能力。正如短信投票与“超级女声”的紧密结合，不仅打造出节目主办方与电视观众的互动渠道，而且由此赚取大量的信息费。

决定体验的四特征是基于深度需求和个性体验的产品设计、参与性、互动性、印象效果。对于运营商而言，要达到“一切以体验为中心”的营销目标，还必须在内容/应用上借助SP/CP以及终端厂商的通力合作。从2.5G的经验来看，深度运营的价值链并不复杂，关键在于运营商如何拿捏掌控价值链的程度，到底是提升SP/CP和终端厂家地位，还是提升运营商在价值链中的权重。

　　总之，深度运营必须具备以下三大要素：全流程体验式营销服务、内容/应用/终端的广泛合作和开放/融合/智能的业务技术支撑平台。三者相互支撑，缺一不可。

　　 深度运营需要注意的三个问题

　　 1 深度运营不是砸掉SP/CP的饭碗

前面谈及深度运营的核心价值是运营商提供全流程体验式营销服务，而要达到这一点，就必须是运营商与SP/CP、终端厂商通力合作，共同打造价值链。实践证明，运营商仅靠一己之力，绝对达不到体验经济的要求，只有开放的产业链才能吸引更多环节的参与，才能促使业务源源不断地创新。

　　进入2005年，移动运营商纷纷出台措施规范SP行为。以往靠群发短信等违规手段发财的SP将会发现这条道路越走越窄。与此同时，运营商也改变了过去一成不变的分成模式。以中移动为例，将根据业务合作模式的不同，实施新的分成比例，有的分成比例甚至会提高至50：50。

　　中移动调整与SP的分成比例，看似和以前多次罚款、规范SP的常规手法相同，但实际侧重点则是加强对SP行业的控制。从职能来看，过去的中移动只负责提供网络，而大量重要信息如计费、用户数据、定购情况等均掌握在SP手中，虽然中移动曾多次出面处罚过SP，但仍然被动和不可控制。于是，中移动决定上马MISC系统，它可以对用户和SP的身份进行识别，跟踪具体的服务项目、用户注册情况、付费情况，甚至能够对无线服务的内容进行监控。通过这个系统，SP失去了所有的计费与数据资源，主要管理职权自然由SP转移至中移动手中，并且违规及不良信息也得到了过滤。

　　其实，从长远考虑，中移动此举意图非常明显。对于运营商来说，增值业务无疑是未来的新增长点，也是必争之地，尤其是在3G来临之后，增值业务更将是重中之重。中移动通过改变分成模式、计费方式，无疑是在加强其对整个产业价值链的控制。

　　不管中移动最终是否介入到SP产业，都必须处理好与现有SP的关系。深度运营的目的之一是加强对产业链的控制，但是必须掌握“让利不让权”的原则，在具体操作中不可打击SP的积极性，否则的话，砸掉SP/CP的饭碗则是运营商基础不牢的危险信号。

　　2 深度运营是多种运营模式的综合

　　在中国，传统的电信运营商已经开始转型，专业化分工日益显现，一大批国有、民营和个人投资的电信增值业务运营商纷纷进入运营市场，与基础运营商进行了全方位的合作与竞争，因此，对竞争与合作环境下的业务运营模式进行研究则是深度运营的现实需要。

　　从现有业务运营模式的分类来看，主要有以下五种：合作运营、虚拟运营、联合运营、合资运营和自主运营。

合作运营模式指网络运营商联合众多的ISP、ICP和ASP等增值业务提供商，以收益分成、利益共享的形式，共同提供增值业务。这种运营模式是目前运用最广泛的模式。国外著名的运营商如日本NTTDoCoMo、J-Phone、韩国SK、英国Vodafone都是此种模式的成功案例。虚拟运营模式是指没有电信网络和频率资源的企业，通过从网络运营商那儿买来业务，然后将业务细化、个性化，将服务升级、并贴上自己的商标提供电信服务。最为有名的是英国虚拟网络运营商维珍移动公司，它通过向英国新电信公司购买移动通信的通话时间，再以维珍移动的品牌提供电信服务。中国具有典型虚拟运营商特点的实体是润迅、中国邮政与腾讯。
 
　　联合运营模式主要是指中小型增值业务运营商通过控股、参股、合资、合作经营等多种方式，联合起来提供电信增值业务。中小型增值业务运营商之间的联合，实际上是打造出了电信增值业务运营的新模式，无论是ISP、ICP还是ESP、ASP，都会从这种横向联合中受益。合资运营模式指国内基础运营商或增值业务提供商，通过与外资电信企业组建新的合资公司，或通过签订合作协议等形式，联合提供增值电信服务。上海电信与美国AT&T合资成立的上海信天通信有限公司就是首家运营电信增值业务的中外合资公司。目前，中外合资合作提供服务还不是很普遍，但按照入世协议，增值业务是首先向外资开放的领域，而且经营增值业务不需要电信基础投资，进入壁垒很低，有利于外国运营商扩大市场和品牌推广，所以外资会率先选择进入增值业务市场，并主要以合资或合作的形式进入。

　　自营模式主要指基础运营商利用自己拥有的网络资源，直接提供电信增值业务。目前，中移动、中电信等公司都基于现有网络资源推出了多种电信增值业务，如电子信箱、可视图文、呼叫中心服务。尽管网络运营管理和提供服务相分离是大势所趋，但这并不意味着基础运营商就此远离增值业务市场，不再提供增值业务。事实上，在某些增值业务领域，基础运营商较之单纯的增值业务运营商具有更大的优势。就目前来看，最能发挥基础运营商优势的增值业务包括：移动定位、虚拟专用网（VPN）、因特网服务、交换型多速率数据服务、国际直接连接服务、光纤数据服务等。

　　从深度运营的角度来说，片面选取1-2种业务运营模式是不可取的。运营商应深入分析自身企业的特点与增值业务的特点，正确处理竞争与合作的关系，从产业链角度积极探索多种运营模式，扬长避短，设计出适合自己业务发展的模式，为从基础网络运营商向综合信息提供商战略转型奠定基础，并在激烈的市场竞争中求得发展。

　　 3 深度运营须加强电信运营研究

　　相比运营模式的成熟，业务模式则充满了生机和创新。在一个迫切需要创造性地发掘市场能量的时代，业务模式的提出、论证并最终推广，是运营商的核心竞争力。因此，为了达到深度运营的目标，运营商的研究重点应该从原来的电信技术研究向业务模式研究转变。

　　在业务模式越来越复杂的电信市场，传统直觉的决策方式已经远远不够。一个标准的战略决策应该包含如下步骤：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据流程的变化决定IT系统的改变。

　　纵观国内运营商的研究院，其研究重点都放在电信的IT系统层面，不仅各家的研究方向相同，与阿尔卡特、朗讯、中兴和华为等设备制造商的研究所也毫无区别。
 
现有的电信增值业务能力不足的原因不是网络（技术）提供能力的不足，而是业务开发的不足。信息的高速路已经铺好，但究竟这条高速路能跑哪些车（业务），能给铺路者带来哪些回报，还需要铺路者对经营进行苦心钻研。一方面，电信运营商应该加强对客户需求的细分和深度挖掘分析，另一方面，运营商还应该加强和SP/CP的沟通，对SP/CP进行一定的指导和把握。

　　传统的电信运营商业务开发与提供往往只强调功能，而系统性不强，导致好多急推的新业务往往都是在没有先期调研和分析的情况下，参考竞争对手或者国外运营新业务“照猫画虎”般的简单复制。这样导致的直接结果就是好的新业务并没有带来真正意义上的预期回报，同时对新业务的无效运作和管理也使人们丧失了对创新的信心。

　　当然，电信运营研究还包括营销和服务研究等范畴，这包括业务模式在被确定推出后的市场营销方式和手段，以及对业务产品的服务和客户关怀。比如，如何制造流行，从而扩大市场等。

　　 深度运营是知易行难的工作

　　呼之欲出的3G时代点燃了运营商探索深度运营的火炬，然而知易行难，具体到执行层面，则面临各种各样的困难。

首先，深度运营需要关注各种运营细节，需要大量活生生的数据支撑。这不仅要求运营商加强相关研究，同时需要灵活运用各种工具进行分析处理。从技术角度而言，运营商掌握了现有增值业务的所有数据，问题在于如何在这些海量的数据中，寻找出特征和线索，为新业务模式和市场营销提供强有力的支撑？

其次，深度运营是一项革新战略，难免与现有运营管理发生冲突。如何实现深度运营与运营管理的无缝对接，是摆在每个运营商面前的现实问题。传统运营商的组织结构与功能界定并不完善，所以往往是一项新业务推出后，有些工作大家抢着干，有些工作没人干。再者，如今的几大运营商几乎都脱胎于政府的服务职能部门，其组织架构的模式也没有完全围绕业务内容的提供和保障来设置，最终导致电信运营商在推出新业务时，现有的组织结构和管理水平不能保证整个业务周期的有效完成。

　　最后，3G带来的不仅是技术的演进和服务的丰富，更重要的是产业格局和游戏规则的变迁。在3G时代即将到来的时刻，如何构建紧密的产业链，并策动产业链之间的竞争是运营商面临的新挑战。运营商整合产业链、构造生态系统的能力决定着3G业务发展的状态。运营商在掌控产业链的过程中，如何在保证自身利益的同时充分调动SP/CP的主观能动性，本身就是一件很难执行的工作。