高君宇的前妻最后如何:精细化培训技术

精细化培训技术

培训体系有了，培训课程有了，讲师队伍建立了，但总觉得培训没有效果；
好不容易引进了一门经典课程却发现根本不适合公司；
课程开发出来后却发现根本解决不了员工的问题；
课程听着好听，但无法转化为可行动的能力；
…….
我想越来越多的培训管理者开始在培训开发问题陷入焦虑，甚至也对培训的有效性表示怀疑，旧金山地铁管制中心培训负责人John每次见到我都抛出这个问题，显然处于一个尴尬的境地，整个机构每年包括自身内部与外部引进课程费用高达100万美金，却迟迟看不到效益。这个90年代困扰欧美企业的培训难题开始逐渐让中国的培训管理者大伤脑筋。

在与旧金山地铁管制中心合作过程中，笔者提出以职位胜任力为基础进行精细化培训技术的概念，基本原理是通过研究岗位胜任特征，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。在此基础上将重点要素进行抽离，从而开发相应可操作性的培训内容。

要了解这一技术，首先了解几个概念，一是企业纵向的职能能力，在具体部门中员工所具备的技术能力；二是职位能力，横跨整个企业要求的职位胜任能力。两种能力相互交叉，形成具体职位要求的技术能力。精细化培训技术就是建立在次焦点的基础上，然后以此为出发点，再研究人的六大要素，其中包括：

知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

然后我们进行分类，将以上六种要素归结成三类，包括可改变要素，可间接改变要素和不可改变要素，其中知识和技能属于可改变要素，社会角色、自我认知和动机属于可间接改变要素，特质属于不可改变要素。三类并不绝对，在某些情况下可能会相互转化，比如特质中包含的价值观等，尽管成年后难以改变，但遇到重大变故的情况下价值观会重新建立。

基于这个认识我们知道了培训重点放在前两者，通过改变行为层面的可改变要素，来间接影响其他两类要素，因此接下来需要我们对每个职位的可改变要素进行分析，分析的要点分为：

[1]个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
[2]岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
[3]组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业培训要加强的就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的知识结构。

当我们抽离出交集的要点后进行课程的开发工作，知识点的定位以上面的分析为基础，在设计上着重体现know-how和Do。know-how指知识理论层面，我们假定每个员工在具体工作中知道或正在实践某些理论，但不系统，知识理论层面解决的问题是宏观方法论，让员工更加清晰之前做了什么和正在做什么，以及未来应该做什么，也就是“不仅让员工能在知道做什么的时候做什么，还要让员工拥有不知道做什么的时候还知道该做什么的能力”。Do的行为层面是全面让知识理论落地的过程。

要想让知识真正落地，需要结合心理学的成人学习过程，观念的改变如果没有发挥作用的环境力量会逐渐削弱，因此知识在传递过程中如何做到固化是精细化培训的重点。比如我们通常会要求管理者进行授权，授权是一系列管理行为的结果，如果没有前面的管理行为做支撑，授权是无法实现的。而目前大部分课程都停留在 Know-How阶段，在精细化培训中首先传递授权的含义及意义，然后触发管理者的情景意识，从而与原有经验进行融合，最后在优化其行为模式。

因此在这个过程中，被培训者情景意识的触发非常关键，这点须在之前对其职位的胜任能力进行充分的了解，然后展现其真实的工作情景，以激发被培训者的本能反应。在本能反应被激发后，培训传递者就可以全面观察其效果，从而了解知识理论的匹配度。然后培训传递者对被培训者进行引导，以达成两种结果，一是习惯性和经验性行为结果，一种是改变后的行为结果，然后加以比较，分析出差异。

如果改变后的行为结果没有起到应有的效果，需要在重新回到设计阶段来重组理论框架。如果被培训者认可并明显改善，那么接下来就可以固化，以创建其行为模式。该固化可以通过指派在职指导领导或360度评估来进行监督。该技术在旧金山地铁管制中心应用好起到了很好的效果，并极大地提升被培训者的胜任力，同时将公司优秀能力得以固化并转化成行为，从而提升公司整体绩效。