郑国凤越剧演唱会:张亚兵：对中国种业未来战略发展的进一步思考

来源：百度文库编辑：中财网时间：2024/05/11 19:50:12

种业论坛 > 正文张亚兵：对中国种业未来战略发展的进一步思考http://www.c-seed.cn/news/?11023.html2011-5-26 15:19:38 字号：

近年来，有关评议跨国种业对中国种业安全乃至粮食安全的分析报道有很多，其主题内容基本是围绕民族种业所面临的“潜在危机”有感而发。就这些分析报道内容来说，大都略显得分析深度不够，特别是缺乏应有的战略解决思路。可称谓是，“呐喊声”一片，而“方法论”较少。事实上，自2004年合肥联隆咨询正式成立以来（注：合肥联隆企业管理咨询有限公司是一家专门从事种业营销实战培训与咨询顾问服务的专一化机构），伴随着越来越多的国内民族种业企业和相关的行业管理机构不断邀请笔者作种业管理培训和行业发展专题演讲，笔者一直在潜心研究并试图理清有关中国种业发展的若干重要管理命题。这其中，自然也包括“中国种业该如何应对来自跨国种业的竞争”这一命题。带着推动中国种业行业发展的强烈使命感和责任感，笔者在此愿将对中国种业未来战略发展所作的一些深层思考给予阐述，以期与对中国种业未来发展持有忧患和崛起意识的有识之士们携手努力、共议中国种业未来战略发展大计，并更好地表达出笔者的拳拳之心和民族责任意识。

大家知道，中国种业市场的竞争焦点，正逐渐呈现出由国内种业企业之间的主体竞争向民族种业与跨国种业之间的全方位竞争演化过渡。而与其同时，伴随着国际种业寡头市场结构的形成以及国际跨国种业企业纷纷进驻中国市场，中国种业的行业洗牌将不可避免地得以加速。时下，中国民族种业企业所面对的已不是两三家拥有强大资本、研发和管理优势的跨国种业企业，而将是数家拥有不同定位导向的 “种业多国部队”。也可以说，中国民族种业正遇上了有史以来最为严酷的竞争局面。短暂的保护确有必要，而完全的开放又将成为必然。面对如此严峻的未来竞争格局，中国民族种业如何尽快走出自我发展的困境并培育出具有国际竞争力的种业企业，对中国种业发展的决策层和管理层来说，已显得尤为重要和迫在眉睫了。

依据这些年来对中国种业的行业研究和追踪分析，笔者认为，中国民族种业未来发展的走势以及能否与跨国种业开展有效竞争，其关键是要解决好下文三个方面的管理问题。其中，第一方面和第二方面，它们更多属于宏观层面问题，它的有效解决主要是依靠国家积极引导和强力推行；而第三方面，它更多属于微观层面，它的有效解决则主要是依靠民族种业企业自身来不断实现自我的整体管理升级。

一、尽快组建“国有投资控股的法人机构”和培育一批具有竞争力的中型专业化企业
1、尽快组建“国有投资控股的法人机构”
笔者在这里所提倡成立“国有投资控股的法人机构”，主要是基于跨国种业的资本实力相当雄厚，凭借我国现行体制下的种业企业，实际上，根本无力也无法展开与跨国种业间的有效竞争并进而获取持续竞争优势。需要的是，倾出“国力”先组建“联合部队”，尽快完成战略布局，牢牢掌握合资与合作的主动权，以期赢得竞争时间，并在激烈的市场竞争中不断完善与壮大自我，力争早日把自我培育出“市场开放下的中国种业第一寡头企业”。
在实践操作层面上，国资委可以通过发起设立“中国种业国有控股投资有限公司”的类似机构，并以它为名义来进行市场化的整合并购等投资活动。结合当今的种业现状和作物种类的重要性，笔者认为，“中国种业国有控股投资有限公司”，可以围绕杂交水稻、杂交玉米和小麦这三大具有战略性的作物来开展相关的股权收购活动，并进一步向次战略性的作物如棉花、油菜和大豆迈进。
鉴于中国种业目前经营实体的复杂性，“中国种业国有控股投资有限公司”可以有以下三种方式尽快来完成国有控股权的演变与取得。
其一，对于国有上市的种业企业来说，可以采取划拨归属方式或交易方式尽快取得。
其二，对于极具市场竞争力的民营上市企业，可以采取股权要约收购和溢价协议转让等形式获得控股权。
其三，对于极具发展潜力和发展势头良好的非上市企业，可以采取协议收购的方式提前取得。对这部分种业企业的整合并购，一定要本着战略经营管理的思想来运作，切忌贪多贪大，通常企业可并购行业内某一特定作物产品线的前几强企业进而完成行业内的有效整合。
事实上，笔者在强调组建“国有投资控股的法人机构”时，是心存这样一个假设前提或是疑虑，即：一方面，中国单个民营企业的资本尚不够雄厚，无力组建这样的“投资控股的法人机构”；另一方面，中国很多民营企业因诞生的时限都较短，更多的企业经营理念尚停留在“赢利”上，较少有企业上升到“民族责任”这一高度上，且长期投资种业的意愿也并不十分强烈。而种业发展的重要性与紧迫性，客观上又要求民族种业企业必须保持其整个经营活动的持续性，也就是需要将种业作为长期战略投资经营单位来对待并潜心开展持久战，而不能抱着“打一枪换一个地方”的思想来主导自身的经营活动。
当然，笔者在倡导组建“国有投资控股的法人机构”时，并不是排斥组建“民营投资控股的法人机构”。相反，作为中国种业未来寡头市场结构的重要成员之一，“民营投资控股的法人机构”也将是不可或缺的重要成员。如果战略运营得当，完全可以取代“国有投资控股的法人机构”的地位。
2、培育一批具有竞争力的中型专业化企业
依据笔者在《赢胜种业》中所阐述的观点，中国种业未来只有四类种业企业能够幸存。其中，第二类种业企业是指一批具有竞争力的中型专业化企业。通常，这类企业的规模并不是很大且只经营一条战略核心作物产品线，但它们能将这条战略核心作物产品线上的价值链各个环节经营得很好，从而形成一定的价值链整体竞争优势。凭借这样的价值链整体竞争优势，这类企业完全有能力与第一类企业所对应的作物产品线进行竞争。
笔者希望见证到中国种业未来出现这样的理想竞争格局，即：第一类企业控制70～80%的市场份额；第二类企业控制20～30%的市场份额。其中，在第一类企业里，“国有投资控股的法人机构”和“民营投资控股的法人机构”的种子市场占有率和品牌影响力，能与跨国种业之间保持分庭抗礼和难分伯仲的竞争局面，它们堪称中国民族种业的寡头企业；而第二类企业则基本控制在民族种业企业手里。
有关第二类种业企业的培育，笔者认为，主要以新型民营化企业和科研实体为主导。同时，国家从现在开始即需要通过宏观政策积极引导并强化这类企业的战略定位和竞争导向。事实上，第二类种业企业的重要性并不亚于第一类种业企业，它们共同构成中国种业未来整体走势和民族竞争力的重要力量。需要的是，相关的决策管理层要“举国家之力，抗跨国种业”，最终才可能实现“赢胜种业”。

二、整合行业科研资源，明确“商业化育种”方向
中国种业的发展，目前正处于由“产品力”向“营销力”和“品牌力”升级过渡的时期。就这“三力”而言，“产品力”是基础和根本，“营销力”是手段和方法，而“品牌力”是升华和归宿。无论是对行业来说，还是对单个种业企业来说，“产品力”永远都是第一关键，它贯穿着企业的整体发展，也决定着行业的未来。
笔者在上文提出尽快组建“国有投资控股的法人机构”和培育一批具有竞争力的中型专业化企业，其根本思想还是希望尽快解决中国种业目前市场所面临的“小而全”、“多乱杂”的竞争状况。但仅凭这样的经营实体存在，还是不足以支撑行业和企业长期发展的。因为“产品力”是基础和根本，如果不能有效解决民族种业“产品力”问题，中国种业的发展前景仍将令人担优。而解决“产品力”的核心是需要解决“品种资源整合与利用”以及“种子生产加工质量”两大能力。相比较而言，“品种资源整合与利用”的能力，显得更为重要，也更为关键。
笔者认为，“品种资源整合与利用”的能力，它直接关系到民族种业的核心竞争力强弱，自然也决定了民族种业发展的后劲。鉴于我国目前很多优质的种质资源被行政区域所割据（例如，全国各地农科院与农科所以及农业院校等）以及在企业内部一些优质的种质资源难以做到共享利用的现状，显然，要全面提升“品种资源整合与利用”的能力，国家急需要从变革现有品种资源的管理方式和管理机制入手，特别是提倡与导入“商业化育种”，它是整合与利用现有品种资源的最有效路径，同时，也是快速聚焦国家品种资源的重要方法。为此，国家相关主管部门需要做好如下几项管理事项。
1、成立国家和省级地方“品种种质资源库”，广泛收集和保存相关品种种质资源。这些品种种质资源对民族种业企业可实现有偿开放使用。
2、国家相关主管部门通过开展市场调研和评估，定期发布不同作物和不同地域的“商业化育种”方向。
3、针对国家和地方科研院所的新品种研究成果，可通过成立经国家认证“新品种交易平台（中心）”，来统一管理新品种的市场化开发通道问题。
4、鼓励、引导和资助民族种业企业开展新品种的自主商业化育种。
5、资助发展新型的育种方式，拓展种质资源库，如航天育种，分子育种，远缘杂交，辐射育种等。

三、做好企业战略和战术管理的整合执行以及企业价值链与供应链的整合对接管理
1、做好企业战略和战术管理的整合执行
做好企业战略和战术管理的整合执行，事实上，它是笔者在第一部专著《赢胜种业》所竭力倡导的重要管理思想。任何种业企业的成长与发展，都将遵循如下的管理“脉络”，即：
（1）制定企业中长期发展的战略规划，包括业务规划和品牌规划。而对于中小型种业企业来说，通常则需要明确自身的战略经营思路。
（2）围绕企业中长期发展的战略规划或自身的战略经营思路，种业企业需要进一步构建着眼于企业长期发展的核心竞争力。
（3）种业企业需要围绕以上两方面进一步做好自身的年度战术执行管理，特别是开展基于年度经营计划和全面预算管理的各项执行管理。
种业企业只有充分做好这三项管理的整合执行，最终才可能实现：一方面的，企业做正确的事；另一方面，企业把事做正确，进而来实现“赢胜种业”。

2、做好企业价值链与供应链管理的整合对接管理
做好企业价值链与供应链管理的整合对接，笔者旨在弱化管理边界的模糊性，以进一步强调协同执行管理的重要性。为此，种业企业需要着力做好以下两方面管理事项。
（1）开展基于营销为导向的价值链流程管理，以充分整合内部经营流程，营造企业内部的系统管理优势。
（2）开展基于乡镇终端为导向的供应链流程管理，以充分营造和发挥整个供应链的管理优势。
而这两个方面的管理内容，正是笔者在本书《赢销种业》中所主导阐述的重要管理思想。
由此可见，读者如能静心领悟笔者所著《赢胜种业》和《赢销种业》两书的核心管理思想并依其尝试进行必要的管理实践，对于进一步快速提升自身的整体竞争力将一定是“有百利而无一害”。对此，笔者是深信不疑。

小结
作为《赢销种业》本书后记，笔者是希望借此强烈表达这样一个观点：跨国种业并不可怕，中国民族种业只要能做到与时俱进，并充分把握好宏观和微观层面的适时管理，应对跨国种业的“经济入侵”就一定无所畏惧。这其中，关键是要解决好“整合”二字。具体地说，种业的多方关系利益人需要共同做好如下三项整合管理，它们的成功与否，一定程度上将决定着民族种业的兴衰。
一是尽快完成行业机构设立与整合；
二是渐进完成品种资源整合与利用；
三是有效提升企业自身的管理整合。
细心的读者会发现，前两项整合内容是笔者写给政府看的，而第三项整合内容则是笔者写给企业看的。伴随着中国民族种业的整合发展，事实上，它要求种业的多方关系利益人应本着博大的胸怀看待并应对可能到来的各项变革，特别是牵涉到主体利益的重新分配。困难需要面对，道路需要前行。笔者深信，国内民族种业只要本着“天将降大任于斯文也，吾将上下而求索。”这一精神探索前行，就一定能够大展宏图最终屹立于世界种业之林。

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