恒大旅游集团 副总裁:高盛的法宝

说高盛是全球大型投资银行中最特殊的一家，恐怕没有多少人持有异议。它是最顶尖的投行，业界翘楚；它是赚钱机器，员工平均薪酬高得令人咋舌；它行事低调，极其强调风险控制。超强的盈利性和鲜明的文化特征使得高盛在全球有很多的“粉丝”，即使在中国，也有很多新兴金融机构立志成为“中国的高盛”。

但别忘了到底是什么让高盛之所以成为高盛。1970年代末的一个周日下午，时任高盛联席总裁的约翰·怀特黑德（John Whitehead）在新泽西的家中写下了著名的高盛14条业务原则。原因是，他注意到，尽管公司员工的流动率只有5%，但员工增长率却达到15%，这意味着3年后，高盛就会有一半员工是“新人”，传统的一对一的学徒制已无法确保高盛的核心价值观被有效传递。

这14条业务原则无疑清晰地描述了高盛的DNA。研究高盛炫目成功的人都会提到它的独特文化：它虽是上市公司，但仍保留着很深的合伙人制度印记；它汇聚最精英的人材，同时具备毫不留情淘汰式的合作文化；它热衷追逐风险，但又能对其实现精妙控制；它拥有同侪难以企及的光环，但管理层却有着强烈的忧患意识—高盛在每一个业务领域都面临着激烈的竞争，并不具备绝对领先位势。

有着鲜明文化风格的高盛在中国到底又是如何行事的？

统一与多元

高盛的中国业务主要是通过其战略合作伙伴高华证券、合资投资银行高盛高华和高盛亚洲来实现。尽管有多个实体，但却是“一家人”。高华证券联席COO宋冰告诉《环球企业家》，在保证某些业务之间所必须的信息隔离墙的前提下，高华证券和高盛高华共享一个支持管理平台，“这是最有效的管理模式，也是高盛引进先进管理文化的一个方面”。

高盛自从2006年便提出“同一公司，同一文化（One Firm, One Culture）”，强调“同一公司”，可以使各业务平台之间在合法、合规的前提下保持紧密的合作，不互相拆台和争功。而“同一文化”则是要确保高盛各业务单元的员工都能遵照“14条业务原则”来行事。

比如团队精神，高盛与其他投行有明显差异。高盛鼓励员工之间建立关系网，除了和自己的团队紧密合作外，还要和跨部门、跨地区的团队建立广泛的联系。作为一个很吸引人眼球的行业，多数投行都在有意无意地“造星”—几乎每家第一梯队的投行在中国都有媒体曝光率很高的明星银行家，但是高盛在中国却很难找到这样一个人，而是一个精英团队。

高盛并非拒绝明星，而是拒绝员工将个人置于团队之上。宋冰说，尽管投资银行是团队性很强的业务，但是高盛也不会埋没一个明星。

值得关注的是，高盛的“同一文化”的内涵并不是否定多元化。高盛的14条业务原则中专门有一条是针对如何对待员工的个人文化背景差异：“吸引和保留有着不同背景和观点的员工，使员工能够反映公司经营地区内社会及文化的多元性”是高盛成功的一项要诀。

宋冰用儒家文化所倡导的“和而不同”来解释高盛对待员工个人文化差异的原则。员工不同的社会及文化背景、不同的理念，是创造性的源泉，只有多元化才有创新和创造力。

高盛集团内部有许多关于文化差异的讨论及培训项目。高盛各种各样的培训项目之多在业内颇有名气，涵盖业务、文化价值观、合规、员工职业发展等各个方面。宋冰来高盛之前也曾在多家公司工作过，她说，从来没有见过一家公司像高盛这样有如此之多的不同类型的培训项目。

有一些培训是强制性的，每个新入职的员工必须参加。高盛在中国所有的员工每年要完成两个课时的“多元化和包容性”的培训，帮助员工了解并正确对待各个国家的文化差异。这种“多元化和包容性”的培训内容本身就很多元化。今年4月份，高盛在北京曾做过一次关于性取向的培训，告诉员工如何正确对待各种性取向的人。那次培训近100人参加，气氛热烈。宋冰说，这个培训告诉员工，高盛会给不同性取向的员工提供一个包容的职业环境。

此外，高盛还有如何与残疾人交流和相处的培训、针对女性员工的培训等等。高盛经过统计研究发现，女性员工在30至35岁期间离职的最多，因为这个阶段的女性通常面临重要的人生选择。高盛为此专门开发了一个“女性职业发展策略”的培训项目，对处在这个阶段的女性员工进行6个月的培训，帮助她们解决职业发展中遇到的问题。

从招聘人才开始，高盛就注重价值观的统一。高盛的十四条业务原则中，第六条是致力于选拔最好的人才来成就最好的公司，其招聘人才的复杂程度在业内很出名。前高盛中国首席经济学家梁红在接受《环球企业家》专访时曾表示，03年她应聘高盛亚洲研究部副总裁时经过多达32轮面试，历时半年。而目前要应聘高盛的中国业务的职位，平均每个人都要经过10个人以上的面试，职位越高，面试的人就越多。宋冰说，复杂的招聘过程体现了对人才的重视和任用的慎重，“高盛不是那种只要能挣钱就行的文化”。

谨慎是高盛文化另一个特色鲜明的标签，背后的驱动因素是高盛的风险控制意识，它宁可少做业务，也不会拿声誉或者客户的利益、公司的长期利益冒风险。高盛的这种企业文化对公司业务的影响是潜移默化的，深入骨髓。

2008年爆发的金融危机促使高盛进行反思和改革。为此，高盛成立了业务标准委员会，就公司业务标准和实践进行深入广泛的评估，历时9个月的时间，形成了一份60多页的报告，提出了39项建议。业务标准委员会在高盛的业务运作上拥有很大的话语权。目前高盛不仅要考虑“能否”开展某项业务活动，而且要考虑“应否”开展某项业务活动。 

做还是不做？高盛需要找到这中间的平衡。高盛曾为了控制风险在中国放弃了很多项目。因为，“想做什么业务就做什么业务，没有任何掣肘，对一个投行来说是非常危险的。”宋冰说。