外来媳妇本地郎高宇:新一代的管理者---八零后

   新一代的管理者---八零后

随述；

作为80后的管理者，可能很多人会面临过相似的困境：很多时候在下属面前并不像领导，反而非常小心翼翼，安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻，有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。

虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。

表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

弱势的管理者实际上随处可见。

比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。

阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。

传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。

更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为****、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。

其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。

我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。

为什么要采用“弱势管理”？

这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。

　　管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。

封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。

这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如:如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。

在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。

是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。

一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。

首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？

其次是人员奖罚权:根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？

再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？

再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有比下属更高的专业水准？

最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？

毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。

弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有时比“高压手段”效果更好。

一、绝对与相对的关系。

有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。

三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的直接除名。

但实际上根本行不通。在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、**，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？

解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。

九点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。

这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。

谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最终所有人都准点到齐。

这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。

“别的经销商能做到，你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。

二、过程与结果的关系。

正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。

这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。

典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。聪明的为官者,到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。

原因有三:

　1．不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；

　　2．没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；

　　3．盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。

一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你作出大成绩,但一定不能有大过错。

急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本原则。

对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。

“不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。

三、法家与儒家的关系。

法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。

这在中国的企业中,有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业,刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。

儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。

法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。

举一个例子。

某企业一直严格考勤,但某天突降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢？

法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚。

儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。

前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式,只有情没有法,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。

这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。回到办公室,则召集各部门经理开会,对下属严厉批评,“公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。

我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。

通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。

管理者不但要学会“立规矩”,更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就万事大吉,那么还要管理者做什么呢？

外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。

四、独裁与民主的关系。

《孙子兵法?始计篇》中有一句话:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之”,意思是说听话的下属就留下,不听话的就让他们卷铺盖走人。

这是典型强势管理者的做法,是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中,相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以,管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。

对于弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁。

管理者大致有以下几种决策方式:

1．领导直接做出决策,向下属宣布;

　　2．领导做出主要决策,向下属“兜售”;

　　3．领导听取下属意见,然后做出决策;

　　4．领导做出初步决策,允许下属修改;

　　5．领导提出具体要求,授权下属集体决策;

　　6．领导提出目标要求,授权下属自主决策。

　　我们可以看到,上述方式中,越往前越接近于独裁,越往后则越接近于民主。

对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,适当的独裁并不是坏事,既提高决策速度,又避免团队走过多弯路。

而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,或者说这些优势并不突出,缺乏足够威信,此时采用后面几种决策风格可能更为合适。

当年刘邦斩白蛇起义,一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。由于权力基础不够坚实,在相当长时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”,与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主,成就了一番帝王基业。

作为一名80后的管理者们,是否能从中得到一定的启示呢？