天时集团能源有限公司:构建中储粮系统内控体系

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 15:36:50

完善内控 防范风险

构建中储粮系统内控体系

 

从20世纪90年代起,我国政府开始加强对企业内部控制建设的推行力度,颁布和修订了一系列相关的法律法规,强调内部控制的重要性,要求企业建立相应的内部管理和内部控制制度。总公司成立以来,通过健全体系、建立制度、加强管理、促进轮换、发展科技等重要措施,使中央储备粮的管理状况达到专项储备制度建立以来的最好水平。历任领导审时度势,高瞻远瞩,紧密结合公司内外环境变化,始终不渝地坚持以“两个确保”为安身立命之本,强化管理,提升形象。2005年8月,根据国资委、财政部的有关要求,总公司顺时应势,果断做出了完善内控制度的重要决策。3年多的时间,经过总公司和有关专家反复调查、研究、论证、测试,推广应用,借鉴国际、国内广泛认可的COSO内部控制整体框架,初步建立了一套具有中储粮特色的内部控制体系。建立并有效执行企业内部控制制度,对于防止财务报告舞弊,保证会计信息质量,保护企业资产的安全完整,增强企业风险防御能力等发挥了重要作用。

一、中储粮系统完善内部控制的重要意义

自总公司成立以来,逐步建立健全了仓储、轮换、财务、投资、综合、人事、信息等各个方面的内控制度,有效地规范了公司和直属库的管理行为,各项工作有了长足的进步和发展。但是,一些影响企业发展的管理问题依然存在,违规、甚至违法的行为仍有发生。为落实国家有关部门的制度要求,确保实现总公司的发展战略目标,建立现代企业管理制度,从2005年8月开始,总公司开始着手构建适合企业发展的内部控制框架。

(一)完善内控制度是现代企业深化内部管理的必然选择

正确地运用内部控制有利于公司战略经营目标的实现,有利于减少错弊及违法违纪行为的发生,有利于维护财产和资源的安全完整,有利于改善生产经营环境和提高经营效益。实践证明,强化内部控制已经成为现代企业管理的重要手段。总公司已经由初创期进入发展期,延伸产业链条、加强轮换经营、三项制度改革、全面预算管理、精细化管理、业务管理信息系统等一系列举措相继在系统内推行。这些制度和措施要想成功推进,完善的内部控制是基础和前提。

(二)完善内控制度是适应总公司内外环境发展变化的需要

近年来,公司系统的外部环境和自身战略正经历着一些深刻的变化。这些变化为企业的发展壮大提供了难得的机遇,同时也给我们提出了一些新的问题,对我们的内部管理工作提出了更高的要求。一是国务院确立了总公司在粮食宏观调控中的重要地位,托市粮的采购、储存等涉及面广,情况复杂。二是“统贷统还,集中管理”使直属库成为信贷和监管风险的主要承担者。三是国库集中支付制度的实施,使资金进一步向直属库倾斜。这使得直属库的风险管理问题越来越突出,强化内部控制是现代企业管理的重要手段,是防范企业风险最行之有效的一种措施。

(三)完善内控制度是控制各种风险、夯实“两个确保”基础、实现“三个维护”的需要

中储粮系统要想实现“两个确保”和“三个维护”的发展战略目标,就必须对经营过程中可能出现的各类风险进行全面的防范和控制。内部控制是防范企业风险最行之有效的一种手段。完善内控制度可以促使我们建立有效的风险管理系统,通过开展风险的识别、评估、分析、报告等工作,采取有效的控制措施,加强工作的规范性,完善岗位职责、工作程序和操作标准,不断强化对薄弱环节的控制,将我们的各种风险消灭在萌芽之中或将各种风险可能造成的不利影响降到最低程度,夯实“两个确保”的坚实基础。

二、结合实际,稳步推进,搞好内控体系建设

2005年8月开始,总公司先后聘请了三家事务所提供咨询服务,分别在辽宁、江苏分公司所属的部分直属库开始进行完善内控制度的调研工作,总公司相关人员全过程参与,并起主导作用。2006年初,事务所提交了各自的内控手册初稿,进行实地测试。2006年8月份,总公司组织各部听取了事务所的汇报,提出了改进建议。2006年10月份,又组织相关人员在广东肇庆市召开了内控制度座谈会,确定了制定“内控指引”的思路。审计监察部组织力量,在吸收各自手册优点的基础上,借鉴国际、国内广泛认可的COSO内部控制整体框架,于2007年3月初正式出台了比较适合公司系统发展的《直属库内部控制指引》。《内控指引》由基础篇、内控篇、评价篇、附件四部分构成,识别了粮油轮换、仓储管理、财务管理、安全生产等13项基本业务流程中的231个关键风险点。

2007年3月至9月,为将内控工作抓实抓好,总公司以《内控指引》为载体,以完善内控、防范风险、全面提升公司管理水平为目的,选择了六个分公司所辖的直属企业作为试点单位,开展了内控试点工作,邀请专家讲座和现场指导相结合,制定了各自的《内控手册》。为构建具有中储粮特色的内部控制体系,做出了有益的尝试。

2007年10月,总公司在山东济南召开内审暨内控工作座谈会,总结了内控试点推广取得的经验和成效,并决定全面推广内控建设工作。

截至目前,全国24个分公司及其所属企业《内控手册》的编制工作已经圆满完成。在试点和推广过程中,总公司对分公司和直属库人员进行了内控理论和《内控指引》主要内容的培训,参加培训人员达2000余人次。公司系统的内控工作,经历调研测试形成指引、试点、全面推广、全面实施和运行维护四个阶段,现在初步形成了比较科学规范的内控管理体系。通过运行,内控工作取得了明显成效。从近两年总公司组织的公司系统内控评价结果看,与2006年相比,2007年评价等级为“有效”的单位占比例上升了20个百分点,内部控制有效率达到了85%以上。

三、内控工作取得的成效

内部控制的实行,对于规范公司和直属库的管理行为,进一步巩固“两个确保”、实现“三个维护”,显现服务“三农”的作用,增强垂直体系功能,提高干部员工素质,发挥了一定作用。

(一)拓宽了内控的内涵,初步建立了科学、系统的内控管理规范

根据国际上先进的COSO内部控制整体框架要求,通过多方努力,总公司以控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督等“五要素”为主线,并增加了内控评价的重要内容,拓宽了内控的内涵,编制了《直属库内部控制指引》和《加工贸易企业内部控制指引》,初步建立了内部控制管理规范。总公司推行的《内控指引》得到了国内有关内控专家的认可。各实行单位参照《内控指引》,从经营管理理念的整体出发,以管理创新为主线,进行了创新性设计,通过协调粮油轮换、仓储、财务、投资、人力资源等各业务环节之间的关系,理顺职责,建立了各具特点、符合工作实际的《内控手册》。内控管理规范,集中体现了公司的管理理念和要求,为公司系统内部资源的整合、现代企业管理制度的建立提供了前提、保障和基础。

(二)增强了内控意识,更新了管理理念

加强内部控制是国资委、财政部等国家有关部门对中央企业提出的要求,是中储粮系统建立现代企业制度的必然选择,是提高中央储备粮管理水平的重要手段,有利于实现“两个确保”和“三个维护”的战略目标,有利于减少错弊及违法违纪行为,提高经济效益。在内控建设过程中,各单位都成立了由“一把手”负总责的内控工作领导机构。总公司、分公司通过召开不同规模、形式的会议,进行全面动员,安排部署。执行单位通过对内控基本理论和《内控指引》有关内容的学习宣传和培训,加深了管理人员和员工对内部控制重要性和必要性的认识,使内控理念深入人心。实行内控单位,初步形成了凡事讲内控、自觉执行内控的意识。纠正了“内控只是管理层、财务部门、监督检查部门等少数人或部门的事”这种错误观念。控制环境建设的加强,丰富了中储粮文化的内涵,增强了员工的责任感和使命感,逐步树立了全面、全员、全过程控制的理念。

(三)明确了职责权限,规范了业务流程

业务流程设计有效,是内控执行有力的前提和基础。通过开展内控,实行单位重新调整界定了职能部门、岗位职责和权限,进一步明确了部门分工及岗位职责,做到责权明晰,以岗定人,以岗定责。按照不相容岗位相互分离的原则,进行理顺定岗,做到既不留死角又不相互冲突;在科学设定部门、岗位和权责的基础上,侧重于对各个层级、各个业务环节的事前事中控制,减少或避免了工作相互推诿扯皮现象;采取“上下交换意见、相互交叉审查”的工作方式,充分调动库领导、科室人员积极参与,使各业务流程更加规范。在《内控指引》中对直属库41个重要业务流程进行了统一规范。

(四)揭示了关键风险点,增强了风险管控能力

总公司出台的《内控指引》,改变了过去对风险管理主要是凭经验的做法,识别了粮油轮换、仓储管理、财务管理、安全生产等13项基本业务流程中的231个关键风险点,为直属企业加强风险管理提供了很好的指导。现在,各实行单位依托《内控指引》,理论联系实际,对各种风险重新进行了识别和评估,初步建立了风险防范机制,通过风险数据库分析,发现问题,并采取针对措施,增强风险管控能力。广州分公司规范法人管理和法人授权体系,规定粮食购销合同必须由库主任或主管购销业务的副主任签署,库主任委托他人签署时,须签发授权委托书,降低了经营风险;建立互相牵制和多重审核的粮食出入库监管制度,防范、杜绝粮食出入库时可能出现的轮换风险和资金风险;他们还聘请常年法律顾问,对经营管理活动中涉及法律法规的事项进行咨询,规避法律风险等等。某直属库认真识别和评估风险,结合本库实际,建立风险数据库,编入《内控手册》,将《内控手册》印发到每一名员工手中,做到人手一册,共识别了261个关键风险点,其中:二级风险71个,三级风险136个,四级风险54个。某直属库根据业务实际,增加托市粮和临时储备粮控制活动等相关内容,先后增加了12个风险控制点,删除了本库没有涉及到的粮食加工销售等环节7个风险控制点。内控工作的开展,促使企业建立起了有效的风险管理系统,通过风险识别、评估、分析、报告等工作,加强对业务薄弱环节的控制,将各种风险可能造成的不利影响降到最低程度。

(五)引入了先进的管理手段,提高了经营管理水平

内控工作引入了流程管理和过程控制的科学方法,转变了管理理念,使管理过程从无形变为有形。实行过程中,各单位通过狠抓内控体系的有效执行,将内控工作与全面预算管理、精细化管理、业务信息系统有机结合,突出防范风险,各项业务都用制度、流程、规范来检查要求,重程序、重证据,不断纠正粗放管理的习惯,内部控制开始融入管理工作的各个环节,成为企业经营管理的重要组成部分。同时,在内控建设过程中总公司、分公司加强指导和服务,监督严格,促进了执行力的提升,提高了直属企业的市场竞争力和整体经营管理水平。

四、深入做好内控工作的思考

根据公司系统推行内控工作中总结的经验和出现的问题,现就推动内控建设提几点想法,以完善与企业自身战略和生产经营实际相适合的内部控制体系。

(一)推动企业充分认识内部控制重要性,使完善内部控制成为企业的主动愿望。认知事物是将与该事物相关的行动付诸于实践的前提。目前有的直属库只是为满足监管部门的要求而制定了形式上的内部控制制度,并不是真正重视内部控制的监控作用,也远未意识到内部控制对企业健康成长和业绩提升的保驾护航作用,从而也导致企业因内部控制不完善的问题频繁发生。对此,总、分公司还要加大力度,通过制定文件,强化培训,加大督导检查力度等办法,提高直属企业对内部控制的重视程度。

(二)在继承发扬好传统的基础上,学习借鉴创新。

公司成立以来,全系统在夯实“两个确保”方面,形成了许多好的管理制度、办法和经验,实现了中央储备粮储存安全、质量良好、调用畅通,实现了国有资产保值增值,在国家粮食宏观调控中发挥了重要作用。推进内控工作过程中,一定要防止这样一种倾向:不能因为一搞起源于国外的内控体系,就把我们付出许多代价换来的优良传统、管理经验丢到一边。我们要在继承发扬好传统、好做法的基础上进行学习、借鉴和创新,在国际通行框架下,按照国家有关部门的要求,有针对性地探索建立符合中储粮企业特点的内控管理规范。内控体系建设虽是新的工作,但通俗地讲,某些内部控制观点就是把直属企业已经付诸实践的、好的控制方法上升到了理论高度。内控制度的建立,既要有形式上的规范性,也要针对每一个企业的特点,具有个性化的使用价值,并且要简便易行、清晰明确、便于操作。

(三)执行有力是内控成功的重中之重

建立《内控手册》,做到设计有效,只是内控建设工作的开始。如何将纸糊的制度,变成铁打的纪律,就必须在执行上下功夫,防止“两张皮”现象。要努力在粮食轮换购销和仓储的全过程强化制度制约和精细化管理,建立以“防”为主的监控防线;在财务管理方面,强化日常性和周期性核查,建立以“堵”为主的监控防线;在资产投资管理方面,强化审批权限和程序,建立以“批”为主的监控防线;在审计监察方面强化监督控制和“保健医生”的作用,建立以“审”为主的监控防线。通过牢固这四道防线来营造诚实、守信、尽责的工作环境,切实提高各层面的执行力。

(四)坚持协调发展原则,推动企业建立适度的内部控制体系

科学发展观的基本要求是全面协调可持续发展,直属企业在建设健全内部控制体系的过程中,应当充分落实科学发展观协调发展的精神,推动建立与其管理机制协调适度的内部控制体系,并确立内部控制并不是越细越好的理念,处理好内部控制与治理结构的关系、内部控制与效率的关系、内部控制成本与效益的关系等问题,适时调整企业发展目标规划和业务流程控制,使之不断趋于完善。

内控建设工作涉及面广、政策要求高、专业性强,是一项复杂的系统工程,涉及组织架构、轮换管理、仓储管理、财务管理、人事管理、信息处理、文化建设等方方面面。中储粮内控工作要紧紧围绕公司战略中心,在目前发展水平的基础上,与时俱进,不断完善,为公司做大、做强而服务!