知识创新与企业智慧型管理

——野中郁次郎教授在上海社科院新智库论坛的演讲

2012年1月22日   08：08－解放日报春节特刊 思想者·连载   稿件来源：解放日报   作者：野中郁次郎

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　　思想者小传

    野中郁次郎 1958年毕业于日本早稻田大学政治经济学院，曾服务于日本富士电机制造公司，后留学于美国加州大学伯克利分校哈斯商学院，先后获得硕士、博士学位，回国以后进入学术界，历任南山大学、防卫大学教授。1982年受聘于一桥大学，担任产业研究所所长、教授，2006年起担任名誉教授。他在市场营销、组织论、经营战略、创新等领域都卓有建树。先后发表了《知识创造经营》《创新的本质》等80多部专著，其中，在美国出版的 《知识创新企业》（TheKnowledge-Creating Company）是全球畅销书，被国际学术界誉为“知识创造理论之父”和“知识管理的拓荒者”。2002年被日本政府授予“紫绶勋章”，2007年获得美国管理科学院管理学奖，2008年被 《华尔街杂志》评为全球“最有影响力的管理学家”之一。

知识创新的重要性

    人类社会走到今天，我们拥有的最主要的资源实际上就是知识。在知识社会当中，我们唯有不断地推进知识创新，进而实现技术革新，我们的企业管理才能够实现利益的最大化。

    很高兴与大家一起交流关于企业知识创新的理论。这些年我写了两本书，一本是关于企业知识创新的，另一本是关于管理学流程的，两本书的主题都关注的是在企业管理中如何促进企业进一步技术创新。

    在谈到企业管理方面，有两种不同的理论，其中一种更关注的是每一个企业在市场当中所占的位置，这是迈克尔·波特的理论；另外一种则强调，一个企业不仅仅是要看它在市场上所占的位置，更重要的是它能够占有多少资源，也即资源战略论。这两个理论框架有一个共同的特点，即二者都是从经济学的角度来考察企业管理，它们的出发点是假设现在面对的是一个完全竞争的市场。迈克尔·波特的理论还是新古典派的思维，主张在市场竞争当中你能够站在相对优势的位置的话，你就可以取胜。而资源战略论认为，所谓资源不仅仅是指能源，还有知识，知识性的资源是别的企业没有办法模仿的，是可以垄断市场的资源，这种资源可以保证一个企业效益的最大化。

    这两个理论有一个很大的缺陷，它们都假设，在市场框架底下制造一种障碍，使得别的企业竞争对手没有办法进入这个市场，然后自己取得利益最大化。但是我们知道，在一个完全竞争的市场的前提下，边际效益趋向于零的话，企业是没有办法加强技术革新的，而如果企业不进行技术革新的话，就不可能发展。因此这两套理论没有办法解释或者说明，企业为什么要进行技术创新。怎么来理解这一点呢？

    上世纪90年代，美国管理学大师德鲁克先生在他的著作中曾经一再提到，人类社会走到今天，我们拥有的最主要的资源实际上就是知识，在知识社会当中，我们唯有不断地推进知识创新，进而实现技术创新、技术革新，我们企业管理才能够实现利益的最大化。今天在这里我也还是一样要强调，知识作为资源的重要性。

    我个人跟德鲁克先生很熟悉，很遗憾他已经去世。但是他的夫人还健在，而且非常健康。一个97岁的老太太，每个星期打两次网球，由此我得出一个结论，这个世界上女人比男人强。我为什么要谈德鲁克？因为德鲁克出生在奥地利，而今天MBA管理学的鼻祖熊彼特也是出生于奥地利。实际上，在技术革新的理论方面，德鲁克与熊彼特是一脉相承的，都属于新古典派。

    我们现在管理学当中提到的新古典派这套理论，有一个假设非常重要，就是假设的市场是完全竞争的，而实际上这个前提是不存在的。熊彼特在他的论著当中一再提到，实际上市场均衡是在不断地被打破，然后又形成新的均衡，由此造成了市场上各个资源的不断重组。在资源不断重组的过程中起到催化剂作用的是什么？就是技术的革新。新古典派的另外一个想法是，技术的革新一定是个人的行为，一个很有智慧的人自己在研究室里搞创新。从管理学的角度来讲，我们认为，现代化的技术革新，或者知识创新一定不是个人行为，而是一种集体行为，这样的知识创新才可能成为一种可持续的知识创新。

    在此我不得不提另外一个经济学家——哈耶克，他反对市场的完全竞争，认为信息一定是不对称的，在市场信息不对称的情况下，我们所能掌握的只是很小的一部分统计数据，而更多的市场信息还不为我们所知。在这样一种情况下，我们还是应该通过市场的机制来调节供需的均衡，以实现资源的有效配置。

    我想特别指出一点，在知识创新的过程中，信息至关重要。我们说信息有两种：一种是显性化的知识，它是用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识，它有一个固定的形式，是人们可以综合利用的信息；还有一种是隐性化的知识，包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的 “诀窍”，它是人与人之间的一种默契，是不可言道的，这种信息是在复杂的市场结构当中经过不断磨合而形成的。在这样一种开放的、复杂的环境下，我们如何通过获取信息不断推动知识的创新，就显得尤其重要。

    说到知识创新，还有必要谈一下知识本身的含义是什么。知识的本质，我认为是人与人之间的关联性，这是我们人类社会最重要的资源之一。这种资源和矿产、能源等不一样，矿产和石油资源是你发现不发现它都本来存在那里，而知识资源是需要你不断地发掘，它不是一开始就存在的，你越发掘，这种作为资源的知识就会不断发展，或者说会不断创新。在这个过程中，主角是每一个人，每个人所掌握的知识经过相互的不断碰撞，就会有火花迸发，新的知识于是产生出来。这个过程是非常重要的。

    所以，不同于前面说到的两种管理学理论，我提出一个新的理论——知识战略论，就是以知识创新为主的战略。我们用知识战略论可以解释每个企业管理，或者参加市场竞争造成的结果，每个企业互不相同，每个企业内部的创新能力也不同，最终造成企业在市场上的竞争力也各不相同。我刚才反复强调知识的本质，实际上不仅止于被记录的形式化的知识，还包括人与人之间的一种默契。已经被形式化的知识是一种客观的信息，而默契的知识实际上是一种主观的信息，两者之间不断地在碰撞，形成一种螺旋式的、不断上升的过程，这是知识创新的一个非常重要的环节。丰田公司就是运用这种知识创新的方法，不断改进自己企业管理的成功案例。

    什么是螺旋形上升的过程呢？这是个模型，出发点首先是知识的共享，知识共享以后，我们把它概念化、形式化，然后用语言表述出来，各种各样的知识结合在一起，最后再放到实践中去，验证这个知识是否正确，然后再共享，再表达，再结合，最后再实践。在企业创新活动的过程中，隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化（Socialization）、外部明示（Externalization）、汇总组合（Combination）和内部升华 （Internalization），我们把它叫做“SECI”模型。在这个模型中，知识的共享非常重要。尤其是整个模型的第三个环节：知识的汇总组合，在这个过程中我们要完成的是一个价值的实现，然后再放到实践中进行检验，并由此触发新的知识创新，进入第二轮创新阶段，所以最后的实践也非常重要。我的这套理论与毛泽东的“实践论”很相似：认识-实践-再认识-再实践。

智慧型企业管理的要义

    智慧型的领袖一定要有非常强的号召力来感染你的团队，否则你就没有办法动员他们一起进行实践，进行知识创新。在号召力和感染力这一点上，很多智慧型领袖都是共通的。

    我说到的“SECI”这个模型，它的特点是螺旋式上升的，因此一定是可持续的，一定是在无限地追求知识的创新。那么，要使这个知识创新保持螺旋式上升的势头，关键是什么？实际上是一个领导，非常有领导能力的领袖。去年5月份，我和我的同事在哈佛商学评论杂志上共同执笔写了一篇论文叫 《智慧的领袖》，这篇论文非常不容易登在杂志的封面，据说给各个国家很多企业的领袖还带来不少影响。所以接下来我想谈一谈今天演讲的核心“智慧型的领袖”。

    刚才说的智慧型领袖的论文，我是从古希腊亚里士多德那得来的灵感。“智慧型领袖”不仅仅是头脑要聪明，能够做出非常贤明的决断，同时你的身体也要好。这个身体是指什么？就是认识，要有认知的能力。“决断”和“判断”尽管只有一字之差，但含义大不相同。举个例子。很多人认为电脑可以做出一个决断，但是电脑本身不能判断，因为电脑没有办法认识、或者认知这个世界上很多事情，因为它没有观察能力，这个世界上有观察能力的只有人类。所以我们在写这篇论文，或者在做这个研究过程当中，一致认为，做判断，或者进一步的市场认知这一点非常重要，而这个认知是一种从微观到宏观的全过程，这需要领导人具有非常高的认知能力和判断能力，最后做出一个决断。这一点非常重要。

    从认识到实践的过程我把它分成六个部分：第一，你要有能力选择一个比较好的目标进行研究；第二，你要提供一个好的场所，这个地点非常重要；第三，你要直接观察到市场，或者技术的变化，洞察力也非常重要；第四，在认知过程中你会得到很多信息，你要把它形成一种理念，把它概念化，并且用非常好的语言表达出来；第五，你要说服你的伙伴让他们和你共享，并达成一种共鸣，使他们认同你的观点，然后他们才可能会跟你合作；在这个过程中最重要就是最后一步：最终我们把所有得到的信息、获得认同的知识，投入到进一步的实践中，这个实践一定是智慧型的实践。由此可知，从认识到实践的这个过程一定不是一个人所能够完成的，一定是一个集团，或者是一个集体的行为。

    为了让大家更能够理解我刚才这套理论，我给大家举几个例子。我这套理论研究还没有完成，实际上我们现在做的是在全球选一些好的领袖做一些比较性的研究，看他们有什么相同点和不同点。今天主要请出三位智慧型领袖，跟大家一起交流。一位是本田公司的创始人本田宗一郎，一位是苹果公司的创始人乔布斯，还有一位是松下电器的创始人松下幸之助。

    之所以选择这三位与大家交流，主要是跟我前面讲的知识创新的第一个阶段有关，就是我们首先要选定一个好的目标。亚里士多德在他的著作当中反复强调人要行善，这个“善”是什么意思呢？就是要让人生活更幸福，实现自我的价值，这一点非常重要。我们搞知识创新的时候，也需要行善。乔布斯在他的知识创新过程当中，一再强调一个理念，就是以人为本，苹果公司制造的产品目的是要使人感到幸福，这一点和我说的行善理念是完全一致。本田宗一郎有一句非常有名的话：“没有哲理的技术创新将会成为一种非常危险的武器。”松下幸之助先生也有一句名言：“企业是为社会做出贡献而存在。”

    我的理论的第二步是要提供一个场所，或者一个地点，使大家能够非常有效地交换信息、交流经验，这一点非常重要。乔布斯在苹果公司推动知识创新和技术创新，靠的就是集体力量的发挥；松下幸之助先生在松下内部推动创新的时候，也非常强调集团或集体的力量。换句话说就是，出了什么问题这个集体将负全部的责任，有了什么成果也是这个集体统一的喜悦。这里说的“场所”或者“场合”，不是指具体的地点，更多的是指集团、或者集体的交流框架。

    第三步，我们要有非常好的观察力和洞察力。因为这个世界上很多事物的发生都是转瞬即逝的，你要是没有很好的观察力，那就很容易错过。这张照片可以用来解释我刚才说的这一点。这是本田宗一郎先生到底特律考察美国的汽车制造业时拍的，照片上一辆摩托车从他身边驶过，他不是站着，而是蹲在地上看。为什么他要蹲在地上？一方面他是想要和开摩托车的人以同样高度的视线来观察摩托车开过去的感觉是什么样；还有一个原因是，你看到他的右手扶在地上，他想要感知摩托车开过去之后引擎的振动会给他带来什么感觉，因为了解这一点对开发发动机非常重要。所以我们在观察事物的时候，一定要有不同的角度，这点非常重要。这张照片是非常有名的乔布斯年轻的时候，它要说明的是，乔布斯怎么发明了鼠标。实际上，当时乔布斯周围很多技术人员并没有认识到鼠标的重要性，完全是因为乔布斯直观地感觉这个东西对今后要发明的苹果电脑有帮助，会使得其他公司发明的电脑赶不上他这个电脑好用。从这里我们可以看到，乔布斯和本田宗一郎一样，都有一种常人所不及的超强的洞察能力。这些智慧型领袖实际上还有一个共性，就是他们总有一颗童心，他们在观察很多新生事物的时候，总能够从中找到对自己有用的信息，然后不断进行创新，这一点和辩证法是非常吻合的。

    第四步，在洞察了很多现实当中发生的事情以后，我们要用非常明确的、容易理解的语言表达出来。左手这张照片是本田先生，他在底特律考察了美国的摩托车制造以后，跟他的团队表达感受，虽然他是企业的老总，但他并没有站在比别人高的地方训话，而是蹲在地上传达这种信息，对他的团队创新起到积极的作用。另外一张是乔布斯先生，他的语言表达能力那是不用说的，作为一个智慧型的领袖，语言表达能力是非常重要的。

    第五步，能不能把信息概念化、形式化，进而作为一种知识保存下来，这一点非常重要。因为下一个目标是实践，如果在实践之前你的理念不能变成一种形式，让大家很好地理解，并形成一种共鸣的话，那么你是没有办法推进实践的。所以，智慧型的领袖一定要有非常强的号召力来感染你的团队，否则你就没有办法动员他们一起进行实践，进行知识创新。在号召力和感染力这一点上，我觉得很多智慧型领袖都是共通的。

    到此为止，我们都还是在强调智慧型领袖个人的领导能力，但是我前面说过，我的这套理论更多地是强调集体的力量，这就进入到了第六个步骤——实践，实践的过程，要求团队里每个人互相合作，每一个人智慧的结合将最终决定我们知识创新的命运，这一点我希望大家能够牢牢记住。本田宗一郎先生在世的时候，不断地教育他的员工说：“这个公司不是本田宗一郎一个人的公司，也不是靠本田宗一郎一个人得以成功的，我希望这个公司的每一个员工都成为本田宗一郎。”他认为，本田公司是团队型合作的一体化的企业，因此在具体实践当中，公司特别强调，每一个项目，每一个项目的领导、小组长都将起到非常重要的作用。所以本田在世的时候培养了大批“中层干部”，每一个项目都有领袖，以他们为主，领导每一个团队在进行知识的创新。

    我前面说过，只有通过人与人之间的相互碰撞才可能产生出新的知识，这一点是不言而喻的。乔布斯在苹果公司实际上也是不断强调团队的重要性，而且美国公司跟日本不一样，他对每一个员工成绩的评价非常严格，这一点是日本企业没有办法相比的。

    最后我想说的是，理论创新无止境，我的这套知识创新的理论还有进一步发展的空间。知识创新实际上有各种各样的形式，每个企业的知识创新内容都不同，但本质是相通的。比如说本田公司在公司内部不断推行一个理念，就是一定要到生产现场看看现状到底是怎么回事，然后再付诸实践。松下公司也是主张实际经营管理与市场信息认知相结合。这些成功的企业从本质上都非常重视对现实的认知。

    我们看到，当前在IT产业技术创新的过程中，人们也越来越重视知识的创新，特别是连续的、交叉的、能够产生共鸣的知识创新。我很高兴地看到，美国的软件开发商居然在用我们这套“SECI”模型来开发软件。这是这套理论的意义所在。因为传统的产业分工式的开发一定是两种形式，要不就是自上而下，要不就是自下而上，而我这套理论从中间往两边去影响，这种合理性被证实非常强大，因为它从中间进去，可以同时影响到上和下两个方向，知识的扩张性非常强。因此这套理论在具体的知识创新现场被应用也不奇怪。比如美国软件开发做得非常好的企业思科，这个企业的特点是自上而下的管理，但这些年他们改变了方向，认为自上而下的管理没有办法应对今天充满不确定因素的市场，于是他们提出一个口号：“这个企业的领导应该是中层，而不是高层。”他们认为，一个企业的领导不应该是一个人，而应该是一个500人的中层领导群。这一理念和我提出的概念是同出一辙的。

    （演讲时间：2012年1月9日）