大众点评网：互联网时代的慢生长

　　在迷信“唯快不破”的互联网商业世界里，它是一位叛逆者，在美国也从没有如此能“熬”的可参考的样本。它在相当长一段时间里游离在市场热点之外。它却在时间推移中筑起了竞争壁垒，一举成了本地服务电子商务领域的“百度”。

　　所谓的“资本冬天”又到了，那些曾经拥趸无数的“快公司”立刻就能感到世态炎凉。

　　安全感尽失的人们，尤其是VC们忽然又关心起你是否拥有正现金流的问题了，公司的盈利能力和控盘能力遭受质疑，甚至创始人和商业模式也被重新打量。真是郁闷，每过几年都要出现一个这样人心惶惶的时期，而每次总有一大批红极一时的公司要倒霉。

　　就在电商们普遍为融资焦虑的时候，有一家公司却幸福感极高。

　　4月26日，大众点评网正式对外宣布完成新一轮融资，规模超1亿美元，投资方包括挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投。

　　它的创始人张涛务实、低调。很难想象，其关于金额最大的一笔融资的记者招待会竟然是在公司的一间大会议室里开的。据在场的人士回忆，从头到尾也没有人们经常在别的互联网公司处听到的抽象概念和“中国/世界最大XXX”之类的“大梦”。

　　张涛是一个LinkedIn创始人雷德.霍夫曼式的创业者。他战略清晰，身处每一两年都有吸金热点的互联网业，大众点评网创立8年从来没有根本方向上的改变;他擅长“长跑”，专注于核心价值的提供，相较于单纯的用户量增长，他更重视用户口碑累积;他对融资时间点和产业机会都有着精准的把握。

　　大众点评网的生存故事，关乎选择，关乎坚持，也关乎对规律的认识与把握力。

　　“轻”创业

　　2003年，张涛结束在美国十年的求学和工作生涯回到上海。此前，他在一家美国IT咨询公司里做跟ERP系统相关的工作。

　　张涛想创业。作为一个热爱美食的人，张涛发现，偌大的上海，吃来吃去总是那么几家老字号，餐馆的信息非常匮乏，互联网上还没有帮助消费者找好餐厅的网站。

　　“那时我们可以看到互联网上兴起一些2.0原型的东西，比如维基百科，还有亚马逊的书评。它们内容上完全是由消费者提供的，渐渐形成很大的数据库，不仅方便信息的检索，而且提高了推荐的公信力。”张涛说。这与2002年霍夫曼创办LinkedIn时的看法一致。

　　这只有通过UGC(用户生成内容)的方式来实现。所以虽然最初他也曾想过做一个中国的线上“查氏评论”。“但它说到底还是一个专家推荐的路线，但是吃这件事情每个人的感觉其实没有对错，所以我想做的是完全公平开放地让大家看到所有别人的评价，然后自己做选择。”

　　想清楚后，这个从来没有网页制作经验的创业者找来了一本《网页三剑客》，自己做了最初的网站，并将它命名为“大众点评网”。彼时，这是一个在美国完全找不到对标的互联网产品，跟它类似的网站(Yelp.com)直到2004年才出现，以至于被有些投资人戏称为“美国的大众点评”。

　　网站制作完成后，张涛又为它填充了第一批“内容”。那时他天天泡在上海市图书馆里，把能够找到的过往刊载于各类媒体上的上海餐馆信息搜集起来，将那些商户一个个录入网站，大众点评网甫一上线，上面就有1600多家餐馆的信息，在当时无疑已属“海量”。

　　紧接着，张涛开始做一些“很草根的推广”，他说服自己的亲戚朋友使用点评网查找餐馆，添加评论，并且到当时很红的BBS上发帖拉用户。

　　张涛发现BBS是当时人们向网友咨询生活服务信息的唯一交流渠道。“但是像吃饭这种每天都要发生的事，反而是检索匹配比较重要，然后基本上看看别人的评价就能作出选择，不需要讨论。”

　　这便是大众点评网的机会所在。渐渐地，泡论坛的“吃货”们把这部分的需求转移到点评网上实现，它开始聚集起第一批意见领袖。

　　为了让他们继续挺点评，张涛自己设计、印制了包含所有商户信息的黄页，作为礼品寄给那些为点评网新添20个以上商户的食客们，这一奖励至今仍被保留。后来大众点评网持续推出的“个人榜单”和“徽章”等制度，都是为了加强这部分用户的荣誉感，牢牢地将他们黏在这里。

　　此后，其竞争对手的饭统网和口碑网也分别于2003年和2004年创立。饭统网的核心提供订餐服务。天使投资人、口碑网创始人李治国向《创业家》展示了一张画着最初创业想法的白板的照片，口碑网最初从租房起家，几乎是马不停蹄地迅速覆盖到吃喝玩乐全领域，最终它的目标其实是全国各个城市的门户。后来，口碑网被他的老东家阿里巴巴收购并且经历了从雅虎口碑再到并入淘宝的变迁。

　　大众点评网模式上则一直很轻，内容上也一直围绕着“吃”展开。直到网站上线半年后，张涛才招了第一个员工，在团购产品引入之前，一直也没有人数众多的销售。

　　“我们每到一个城市，派几个人去待两三天，把能找到的当地美食资料找出来，做一个新POI(兴趣点数据库)，然后用互联网营销的方式引用户自然上来。”张涛说。“这么做的好处是在城市布局上足够的快。这个商业模式在上海立住了以后，我们其实挺急的。这种模式的先发优势很重要,这是一个最重要的门槛。”

　　一年半的时间，张涛通过两轮扩张把大众点评网的覆盖区域从上海扩大到了北京、杭州、南京、广州等二三十个城市，并且持续产生UGC的内容，城市数量和信息类别都进入自然增长期。

　　此后，大众点评网进入缓步上行的通道，张涛甚至做好了“亏十年”的心理准备，因为这个模式是需要非常有耐心的，“别人的模式，是用一个产品打全国的市场，我们则在不同的地区要做不同的产品，这就决定了成长率一定会低于全国性的网站。”他笑言，“所以都没有大公司会跟进来。”

　　不过他也表示“但那是我们当年的做法，如果现在的创业者想这么轻的做这件事，估计就难了，因为现在别人跟进得太快，你不仅需要更快，还得非常低调。”

　　顺势而为

　　2004年底，为了筹备融资，张涛终于将大众点评网注册成了公司。

　　“2003年再好的互联网公司都融不到资。”张涛头两年创业一直使用的是自己自有资金。恰恰在这个时候，互联网业开始回暖了。

　　“在“冬天”的时候做好内功，把核心竞争力提高，同时关注市场变化，不要太早也不能太晚，然后能抓住这些机会，等冬天一过，春天来临的时候，别人就很难超越了，往往按这个规律发展起来的公司是最有价值的。”光速创投董事总经理宓群解读张涛的融资节奏。宓群曾任Google公司大中华区投资并购总监，2007年于任上投资了大众点评的B轮，加入光速创投后，又跟投了最近的一轮。

　　宓群认为，比起竞争对手，张涛做得最好的地方在于“坚持住了UGC的本质，创建一个公平、中立的点评环境，在用户的数量和质量之间找到了平衡点。”

　　补充图表：大众点评融资路

　　2005年 A轮 领投者 红杉资本 100万美元

　　2007 年 B轮 领投者 GOOGLE 400万美元

　　2011年 C轮 领投者 挚信资本 1亿美元

　　用了一年时间，大众点评网获得了红杉资本的首轮投资。注册了公司，又融了资，张涛得开始想“赚钱”的事情了。

　　“其实我从一开始大致想了个方向。对任何一个互联网的模式来说，用户群是最重要的，只要我的用户足够多，商家肯定会愿意做一些推广，大的脉络一定是这样。”张涛说，“我就是直接服务于消费需求的，其实离钱非常近，所以始终感觉盈利不会是个问题，就只管放手去做。”

　　这又与霍夫曼的理念不谋而合。霍夫曼相信当网站用户达到百万量级之后，就可以构思盈利模式，做一些商业尝试了。大众点评网开始围绕商户的需求开发一些产品。在这个过程中有些试错的经历，比如大众点评的会员卡。

　　“后来我们觉得，还是要回归需求，顺势而为。”张涛坦言服务业在中国的发展程度比较低，所以“不要去跟商户推行太创新的东西，他们理解不来。”

　　大众点评网在2008年实现盈亏平衡，依靠的主要就是在优惠卡后推出的一项“简单粗暴”的产品——电子优惠券。

　　另外一个带来利润的重头更是直接由商户的需求推动的，点评网开始将检索页的头三栏卖给有展示需求的商户，但是，这一类似于搜索引擎关键词购买的产品经过微调变得不太伤害用户体验。

　　在大众点评网上，每一个商户都会得到一个系统自动生成的“星级”分，它由所有对该商户进行的用户评分计算而得。即使该商户购买了好的展示位，对它的评分依然中立、赤裸地展现在那里。

　　按照原计划，大众点评网将在今年或明年上市。“我们本来觉得到这个时候，公司的盈利方式就比较稳定了，收入达到一定的规模并且可以预测，否则每次做季报的时候都会很纠结吧。”

　　帮助大众点评网冲破想象力天花板的，一是团购，二是移动互联网。在2009年，“天天读Techcrunch”的张涛几乎在同时注意到了它们。但是张涛对二者的态度截然不同。

　　“Foursquare(一家基于用户地理位置信息的手机服务网站)让我感到害怕，因为其实每一次签到实际上都是一次轻量级的点评。借助手机，它可以很快在反馈量上超过我。”

　　张涛在移动端应用上大量投入，动作快得惊人——2009年底，大众点评网APP分别在IOS和Android两个系统上线，将点评网的数据同LBS相结合，用户可以随时随地查找身边的吃喝玩乐服务。

　　在团购上，点评却玩了慢打法。

　　大众点评团去年6月上线，晚于第一拨团购网站3个月，到现在也只开通了20多个张涛和他的团队认为“消费量级足够大”的城市，但8月份，它照样以上亿元的销售额跻身TOP5。“拼商户资源，这就是我们的主场了，我可以很从容地去打。”张涛说。

　　在最近的一轮融资中，大众点评网的估值达10亿美金，张涛表示资金将主要用于这样几个方面：新城市的拓展，2011年，大众点评网将在全国二、三十家重点城市建立分公司;用于团购业务的发展和竞争，2011年大众点评网将投入近3亿元进行市场推广;进一步布局移动互联网，用于大众点评网手机客户端新业务的开展;最后是会用于未来的一些商业并购。

　　如果把点评网的商业模式翻译成投行喜欢的辞藻，那么就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式于一身的O2O平台。

　　但对它来说，概念根本不重要，因为它已经看到了成就百亿美元事业的方向。

　　(完)

　　Q&A:

　　1. 《创业家》：之前中国互联网一波又一波的概念兴起，始终也没热到你这里，那些东西你完全不为所动吗?

　　张涛：互联网没有绝对真理，看重什么应该由模式来决定，所以之前，博客热过一段时间，但那跟我有什么关系?再后来的SNS，跟我的关系稍微有一点，但也不是非常大。其实我看这些东西的时候还是会去借鉴一些他们的好的方式，比如交互功能的实现，UI的设计等等。

　　增长率，这个就别羡慕了，本地的东西就是快不了，我说我都做好亏10年的准备，现在这样也还不错了。我觉得攀比是无止境的，大家做的事情其实不一样，有什么好比的?如果一定要比谁活得更好，那跟不如自己的比一比。

　　3. 《创业家》：你欣赏什么样的公司或管理者?

　　张涛：我觉得优秀的公司肯定是全面的，不太喜欢那种一招鲜的公司。你看苹果很伟大，但它不光涉及做得好，交互也做得很好，不仅产品出色，执行力也非常强，营销、零售上面的创新一点也不亚于产品。另外，亚马逊也是一个全方位都很优秀的公司，我特别欣赏它的CEO杰夫.贝索斯，他战略非常清晰，做所有的事情都是围绕着为用户创造价值这一核心的，所以才能把各种看似千差万别的业务联系在一起。