像造句子:绩效管理综述（附图表解説）

⒈什么是绩效管理？
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
2 . 什么是绩效考评？
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
3．什么是目标比较法、水平比较法、横向比较法？
目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
横向比较法是为了查找工作绩效上的差距和不足，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差额和不足。
4．绩效考评有哪些方法？
绩效考评方法包括：行为导向型主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）、行为导向型客观考评方法（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）、结果导向型评价方法（目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法）。
5．什么是排列法？
排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
6．什么是选择排列法？
选择排列法也称为交替排列法，在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，接着在剩下的员工中再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，依此类推。特点：简单易行，花费时间少，便于操作，有一定的局限性。
7．什么是成对比较法？
成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。
优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
基本程序：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得－  出本要素被考评者的排列次序；依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
8．什么是强制分布法？
强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。
优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问
题时提供准确可靠的信息。
基本程序：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该
最多，好的、差的是少数。强制分布法就是一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%,20%,40%,20%,10%,也可以是5%，20%，50%，20%，5%等百分比。
9．什么是关键事件法？
关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。
优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不足员工的短期表现，而是一年内整体再现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记求，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。
缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
10．什么是行为锚定等级评价法？
行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具布良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点：费用高，费时费力。
11．什么是行为观察法？
行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。
特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能公使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。
12．什么是加权选择量表法？
加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式过用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。
优点：打分容易、核算简单、便于反馈。
缺点：适用范围较小。
13．什么是目标管理法？
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略日标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
优点：结果易于观测，很少出现评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
缺点：没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
14. 什么是绩效标准法？
绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
15. 什么是直接指标法？
直接指标法是在员工绩效的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力、财力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。
16. 什么是成绩记录法？
成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。本方法需要从外部请来专家参与评估。因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
17.绩效考评如何分类？
（1）按绩效管理考评的角度可以分为：
1）上级考评（如工作能力、责任心、积极性等）
2）统计考评（如工作态度、协调性等）
3）下级考评（如领导能力、工作作风等）
4）自我考评（如性格特征、知识、经验等）
5）外人考评（如工作态度、工作技能等）
（2）按绩效管理考评内容分为：
1）品质主导型。
2）行为主导型。
3）效果主导型。
18．考评的效标有哪几类？
考评的效标分为三类：
第一类：特征性效标（沟通能力、可靠度、领导技巧）。
第三类：行为性效标（考量工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁陶工作岗位尤为重要）。
第三类：结果性效标。
19.请简述绩效管理的实施过程。
绩效管理主要分为两个过程；
（1）实施前提
1）有可操作的企业发展战略目标。制定公司中长期发展战略目标，是实施绩效管理的重要前提。
2）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定。组织关系图确定了上下级授权和沟通方式。
3）内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求。细化组织关系图。
4）岗位说明书对于各岗位职责有明确的描述。岗位职责转化为考核指标的关键。
（2）基础过程
1）目标设计。包括结果目标（数量、质量、成本和时间）和行为目标）态度、努力程度和能力表现等胜任特征）。主要针对具体的工作岗位职责而设计，考虑组织发展目标和部门目标。
2）过程指导。包括激励（非正式激励的途径和方法）、辅导（纠正员工的行为表现，并作示范和培训）和反馈（正、负反馈）。
3）考核反馈。包析结果考核、行为评价（360度反馈评价方法）和绩效面谈。
4）激励发展。包括薪酬调整（绩效工资的设计方法、分配方式）和培训发展（考核中存在的问题）。
20.请简述目标设计的过程。
目标设计的过程主要分为四个步骤：
（1）       澄清岗位职责：岗位说明书的责任转化为基于结果的考核指标，需要通过数量、质量、成本（投入、产出）、时间等指标的转化，变成考核指标。
（2）       沟通工作重点：将公司的工作重心落实为部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标中；将岗位职责与目标分解结果进行综合。
（3）       设定考核标准：数量、成本、质量、时间和行为（通过关键事件发）。
（4）       与员工达成一致：向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及考核指标，对员工本人的期望强；鼓励员工参与并提出建议；和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致；就行动计划、所需支持和自愿达成共识；对讨论的结果进行总结，并确认在未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。
21. 如何进行绩效管理系统的设计？
绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（1）准备阶段
1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。
2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。
3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。
4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。
（2）实施阶段
1）收集信息与资料积累。
2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。
（3）考评阶段
1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。
2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾）。
3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。
绩效面谈一览表
准备工作
1.       拟定面谈计划：提前1--2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料
2.       收集各种与绩效有关的信息资料
提高绩效面谈有效性
采取有效的信息反馈方式，有效的绩效反馈应达到以下要求：
具有针对性
具有真实性
具有及时性
具有主动性   具有能动性
绩效面谈种类
绩效计划面谈：在绩效管理初期
绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中
绩效考评面谈：在绩效管理末期：回顾、总结、评估
绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后、结果反馈
4）考评表格的再检查：考评指标相关性、准确性和简易程度的检验。
5）考评方法的再审核。
（4）总结阶段
1）绩效诊断的主要内容：
①对企业绩效管理制度的诊断；
②对绩效管理体系的诊断；
③对绩效考评指标和标准体系的诊断；
④对考评者全面全程的诊断；
⑤对被考评者全面全过程的诊断；
⑥对企业组织的诊断；
2）各个单位的主管应当履行的重要职责：
①召开月度或季度绩效管理的总结会；
②召开年度绩效管理总结会。
3）在总结阶段要完成的工作：
①各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈的记录在内的各种相关表格资料的说明）；
②针对绩效诊断所揭示出来的各种设计企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；
③制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁以补充调整计划；
④汇总各个方面的意见，在反复论证的基础山，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（5）       应用开发阶段
从以下几个方面入手：
1）  考评者绩效管理能力开发；
2）  被考评者职业技能的开发；
3）  绩效管理的系统开发；
4）  企业组织的绩效开发。
22.绩效考评和绩效管理有什么区别？
两者的区别请见下表：
绩效管理
绩效考评
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节
侧重于信息的沟通与绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
实现的沟通与承诺
事后的评估
23.绩效改进有哪些方法？
绩效改进的方法是：
（1）       分析工作绩效差距
1）  目标比较法------与目标比；
2）  水平比较法------与上期比；
3）  横向比较法------与其他人比；
（2）       分析差距原因
分析绩效差距可根据下图进行：
（3）保证企业绩效管理系统的有效运行
绩效管理系统在运行中将会遇到很多困难和问题。究其原因有两方面：一方面是系统故障，由于方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当；另一方面是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。因此，各级主管应当运用多种技巧和方法，采取灵活的绩效管理策略，以保证绩效管理系统运行的有效性。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。其具体办法是：
1）得到高层领导的全面支持
绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时，也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
2）赢得一般员工的理解和认同
企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力，他们可能以
消极的态度完成上级交办的工作或者在上下级、同事之间缺乏有效的监督和竞争的意识。因此管理者必须采用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，并在思想上、观念上达成下定共识，提高员工参与绩效管理的积极性和上观能动性。
3）寻求中间各层管理人员的全心投人
中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，知识解决了问题的一半，只是为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础，更重要的一半是“吃透”中间，不仅要使考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投人到企业的绩效管理活动中去。要“吃透”中间，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极有效的考评者。
24.请比较各类绩效考评方法。
各类绩效考评方法如下表所示：
项目
类型
定  义
优  点
缺  点
适用范围
行
为
导
向
型
主
观
考
评
法
排列法
由上级主管将员工工作的表现，按优劣牌，简单易行的综合比较法
简单易性，花费时间少，减少考评结果过款和趋中的误差
不能用于比较不同部门的员工，员工不能得到反馈
选择法
挑选出最好的员工和最差的员工按优劣排序
较有效的一种排列法
上级、自我考评、同级、下级
成对比较法
按考评要素将员工逐一比较，依次成对挑出最好的和最差的
容易发现员工的优缺点
若员工数目多，费时费力且质量不保证
涉及人员范围不大，数目不多的情况
强制分部法
假设员工的工作行为和业绩呈正态分布
避免过严或过宽，克服平均主义
不能在分析时提供准确可靠信息
若员工的能力分布成偏态不适用
行
为
导
向
型
客
观
考
评
法
关键事件
（重要事件）法
在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的行为导致失败，有效或无效的工作行为成为关键事件
对事不对人，以事实为依据，定性分析
费时费力，不能定量分析，不能区分工作行为的重要性
很难用于员工间比较
行为锚定等级评价法
（定位法）
将关键事件与等级评价有效结合，通过一张行为等级评价表格将每一绩效维度中存在的一系列行为进行打分，每种行为表示这一维度中一种特定的绩效水平
比较鲜明，考量更精确
费用高、费时费力
行
为
导
向
型
客
观
考
评
法
行为观察法
确认员工某种行为出现的频率，据此频率或次数的多少打分
可量化、可区分行为的重要性
忽略行为过程的结果
加权选择量表法
用一系列的形容词或描述性的语句说明员工的各种行为和表现
打分容易、核算简单、易与反馈
使用范围小
目标管理法
（目标数量不宜多）
领导者与下属双向互动的过程。员工与主观商定一个目标，个人的目标由企业与部门目标确定并保持一致，可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，作为员工个人的努力目标与组织保持一致，提高员工积极性、责任心和事业心
直接反映员工的工作内容，以观测，少出现失误，以反馈
不能对各员工和不同部门的工作绩效进行横向比较，不能为晋升决策提供依据
结
果
导
向
型
评
价
法
直接指标法
可监测、可测算的指标构成若干考评要素，作为对下属工作表现评估依据
简单易行，节省人力、物力和管理成本，具有更多的考评标准且标准更具体
加强基础工作，建原始记录，尤其是一线人员的统计
非管理岗位
绩效标准法
采用更直接的工作绩效衡量指标，保证目标与组织目标一致性
由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有功盛行，采用此法可以克服此类问题，对员工进行全面的评估
管理成本高
非管理岗位
成绩记录法
将自己与工作职责有关的成绩记录在表上，由上级主管验证成绩的真实准确性，最后由外聘专家评定
由于每天工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量
人力、物力耗费高，时间长
科研教学工作人员
25．绩效考评方法可以分为几大类别？分别是什么？
绩效考评方法分为三大类别，即行为导向型主观考评方法、行为导向型客观评价方法和结果导向型评价方法。
26．什么是行为导向型主观考评方法？
行为导向型主观考评方法就是对员工行为是否符合组织要求进行主观评价的方法。该种方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。
（1）排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。
（2）选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
（3）成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
（4）强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。
行为导向型主观考评方法的优点：当绩效管理主要为了区分员工绩效，该方法就显得特别重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类管理决策方面，这种方法显得尤其有价值。缺点：无法与组织的战略目标联系在一起。主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和管理者所接受。
27．什么是行为导向型客观考评方法？
行为导向型客观考评方法就是根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。行为导向型客观考评方法主要包括关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法等方法。
（1）关键事件法也称重要事件法。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。
（2）行为锚定等级评价法也成为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
（3）行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。
（4）加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性
或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别在量表中，作
为考评者评定的依据。
行为导向型客观考评方法的特点：优点是与组织的战略联系较为紧密，向员工提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技术的人也参与了开发和设计，所以可接受程度较高。缺点是必须时常地对行为的衡量进行监控和修正，才能保证其与组织的目标联系在一起。并且不太合适比较复杂的工作（对这种工作而言，取得成功的途径和行为都是多种多样的。）
28．什么是结果导向型评价方法？
结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。这种方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成续记录法等实施步骤和基本方法。
（1）目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。
（2）绩效标准法
绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。
（3）直接指标法
直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。
（4）成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。