中财网四世同堂新版:哈佛经典谈判术
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 08:20:17
哈佛经典谈判术（美国著名的谈判学、心理学大师经典之作）
什么是谈判专家？让我们从你最常观察到的特征开始。你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，加强自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，《哈佛经典谈判术》就将与你分享他们的秘密。
作者: [美]迪帕克?马哈拉 马克斯?巴泽曼 出版: 中国人民大学出版社 类型: 连载
性质: 免费阅读 定价:42.0元
关键字: 成功学 哈佛 谈判 迪帕克?马哈拉
关于本书
你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，拓展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
绪论(1) 绪论(2) 绪论(3) 正文部分
在第一部分中，我们设计了一个谈判思想框架，你可以在该框架基础上对谈判进行分析、准备并最终展开谈判。其中采用的谈判思想框架、战略和策略都是经过我们精心挑选提炼而成的，建议你按顺序通读第一部分以获得最佳效果。
索取价值 汉密尔顿房地产案例 谈判热身(1) 谈判热身(2) 开始谈判(1) 开始谈判(2) 开始谈判(3) 回应对方的初始报价(1) 回应对方的初始报价(2) 如何首先报价(1) 如何首先报价(2) 能从对方身上赚多少(1) 能从对方身上赚多少(2) 讨价还价的策略(1) 讨价还价的策略(2) 双边谈判(1) 双边谈判(2) 处理自身的满足感
绪论(1)
什么是谈判专家？
让我们从你最常观察到的特征开始。你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，拓展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
下面故事中的谈判专家面临重重困难，他只有克服这些困难才能大获全胜，不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。
与供货商的专营权纠纷
一家世界500强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一种配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18美元的价格按每年100万磅的采购量卖给这家公司。但是在专营条款上双方发生了冲突。供货商不同意只将配料销售给该公司。考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊。他们觉得自己的方案既公平又慷慨。最终美国公司决定加码，他们向供货商做出最低采购额的承诺并愿意提高单价。而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已！在束手无策的情况下，美方谈判人员决定请他们的 谈判专家 克里斯出马。克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟克里斯就让双方达成协议，满意而归。他并没有做任何实质性的让步，也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢？我们会在第3章中为你揭开谜底。
美国政府的外交僵局
2000年秋美国一些参议院要求美国退出联合国。同时在联合国，美国在联大的选票也即将流失。这一切的都缘于美国拖欠了联合国15亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革，否则美国不会缴纳会费。最重要的是美国想将自己所占的会费比重从25％削减至22％。问题来了，如果美国少交，其他国家就得多交。
同时，其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定，如果要进行改革，美国就必须说服190个国家同意自己的改革建议。其二是美国驻联合国大使理查德?霍尔布鲁克（RichardHolbrooke）正面对一个时限，即如果在2000年末都无法达成协议，那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费。其三是似乎没有国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢？到2000年末，霍尔布鲁克采用了一种不同的策略。他不再去尝试说服其他国家同意他的要求。他的新策略获得奇效，问题解决了，而霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢？我们会在第2章为你揭晓。
工程延期引发的抉择
建筑公司的CEO正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判。双方经过几个月的谈判后达成一致。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了要价高昂的新要求。买方想在合同中加上一条：如果工程的完成的时间比预定完成时间晚一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方这种行为是对公司的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究，他们发现自己有3个选择：（1）接受这个要求，和买方签订合约；（2）拒绝这个要求，祈祷买方仍然会同意签订合约；（3）要求和买方就减少赔偿金额进行协商。考虑再三之后，建筑公司决定采用完全不同的策略。他们反过来要求大幅度提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归，这是怎么回事呢？请看本书第3章。
罗斯福竞选难题
1912年，前总统西奥多?罗斯福正在为第三次竞选做积极准备。竞选竞争
绪论(2)
激烈，每一天都有新的挑战。但是一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚。上百万份在演讲中使用的罗斯福照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地意识到他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题：重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，这如何才能办到呢？摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队主管暗藏妙计。靠着这条妙计，这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。本书第1章将向你揭示这笔交易的内幕，同时也会向你介绍这位主管的绝招。
我们想说的是没有人天生就是 谈判专家 。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备，反映了谈判人员对谈判思想框架深层次的了解，揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见，同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思想框架，同时佐以全套的谈判策略战术，让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效果。
我们的解决方案
20年前大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判。现在谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一。谈判课程在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里，谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。经理、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来，谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢？作为教育工作者和咨询分析师，我们发现其中最大的问题之一是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外，我们十分反对非常多的人（甚至包括那些老练的谈判人员）都认为谈判只是艺术，与科学毫无关系；结果，他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略，也不是 率性而为 或 信手拈来 。
本书会为你提供一个更加系统而且有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果，加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的经验，我们的方法能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25个国家中为50多家大型公司工作获得的经验，加上我们在哈佛商学院教授MBA与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究，我们最终得出的谈判思想框架会助你摆脱对直觉的依赖，让你更多地理解并使用那些久经考验的策略，从而不断在谈判中大获全胜。
不少人认为实现有效谈判和实现 双赢条款 一样简单，我们同样也在努力消除这种看法。如果你和那些与我们合作过的高管一样，可能有过下面这些体验：当你在良好气氛下为双赢展开谈判却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对；也许你发现你在谈判中处于下风，对手复杂难缠，很难有效地与之进行谈判；你发觉和你谈判的对手其实不过是无名小卒，并没有权力在与你的谈判中拍板。那么在这些情况下， 双赢 原则如何帮助你呢？在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现双赢的希望渺茫。这些复杂的问题在谈判中如家常便饭，我们必须系统地处理它们，而本书将为你提供处理这些问题的手段。也就是说
你要有实现双赢的意识，而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
索取价值
1912年美国总统竞选正地如火如荼进行着。由于继任者威廉姆?霍华德?塔夫脱（WilliamHowardTaft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多?罗斯福决定重返政坛。竞选三战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。但是罗斯福的团队此时遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用照片并没有获得照片摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？
在仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师，上面写道： 将在演讲中使用300万张罗斯福的照片。这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报，上面写到 承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决。他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为大部分经验丰富的谈判人员可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理这些棘手的谈判。
价值索取战略
价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，我们也有自己的基本目标：在谈判中主张最大利益。
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在了价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。
汉密尔顿房地产案例
你现在是珍珠投资公司的执行副总裁，这家投资公司专门投资房地产业。公司投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发民居（如公寓楼）时上升1.5到2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3800万美元。
虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动。这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10%~15％，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产（EstateOne）表示他们对汉密尔顿的这处地产也感兴趣。你相信第一地产会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱的。
于是你决定与第一地产的CEO康妮?维加（ConnieVega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案在3天后将作废。
以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发。第一地产的CEO自公司创立之初就执掌公司，这位CEO和政界关系密切，与全国各级政府乃至当地政府的消息人士都有往来。另外第一地产在业内并不是你的竞争者。
为了准备好谈判，你已经尽可能的搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓。
珍珠投资公司七年前花了2700万美元买下了汉密尔顿那处地产
购进后，汉密尔顿的地价大涨。最近一份房地产评估报告显示汉密尔顿作为居民用地的价值在3600万美元到4400万美元之间。
如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值20%。
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。请你思考一下你会在谈判中最先做什么？你在谈判中会如何应对第一地产的CEO康妮?维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？你总知道这笔交易是否做得漂亮呢？
谈判热身(1)
在给成千上万的谈判人员和交易人员提供培训和咨询的过程中，我们发现到现在为止谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的。所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的。我们的谈判前准备5步法能为你提供一个简单有效的方法。（在以后的章节中，随着谈判越来越复杂，我们会有更多的解决方案）。
第一步：评估你的最佳替代方案。
在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。换句话来说，你需要评估你的最佳替代方案，即最佳替代方案。这是在谈判陷入僵局时你必须采取的对策。如果你对自己的最佳替代方案没有一个清楚的了解，那么你就不可能知道在谈判中何时该接受对方的最终方案，何时去做出其他选择。你的最佳替代方案评估需要包括以下三个部分：
1.你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案。
2.对每一个替代方案的价值进行评估。
3.选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。
在汉密尔顿案例中，如果你与康妮?维加的谈判陷入僵局，你有几个替代方案：你可以等待对方提出其他的购买方案，你可以转而与昆士开发公司进行交易，或者你可以决定根本不出售该处地产。你目前掌握的信息有力地证明你的最佳替代方案会是将地产出售给昆士开发公司。
第二步：估算你的底线
分析你的最佳替代方案十分重要，因为这种分析可以让你估算你的底线（ReservationValue，RV），或估算出你从谈判中拂袖而去的可能性。在汉密尔顿案例中，卖方的底线即是你愿意从康妮?维加那里接受的最低报价。那么这种报价有多低呢？如果谈判陷入僵局，你可能会转而与昆士开发公司交易。昆士开发公司报价3800万美元，这是你的底线吗？不太像。因为你可以在和昆士开发公司的谈判中继续提升价格，具体地说就是你相信你可以在该价格的基础上再涨10%~15％，最终将售价定为4180万美元到4370万美元之间。这就是你底线的区间。
那么在这个区间内，什么因素会最终确定你的底线呢？如果对方反对，你可能会倾向于该区间的低价一端。但是如果你对与昆士开发公司的谈判感到乐观，你则会倾向于高价一端。我们假设你决定按区间的中间价格来算，把你的底线设为4265万美元。如果康妮?维加最终的报价低于这个数额，你就不会和她达成协议。如果高过该数额，而你又肯定地认为你不会向康妮提出更高的要价，你就会接受这个报价。另一种考虑你底线的方法是将其视做你的无差异点（indifferentpoint）。如果康妮的最终报价不多不少正是4265万美元，此时是接受康妮的报价，还是选择你自己的最佳替代方案，你已经不在乎了。
你会发现，如果想在对替代方案的真实评估的基础上建立一个合理的底线，那么你对自己的最佳替代方案进行细致的评估是必不可少的。但可惜在将自己的最佳替代方案和谈判中的其他因素混淆后，人们往往会犯下战略性错误。谨记你的最佳替代方案并不是你认为最好的方案，也不是你当初为你所售物品付出的代价，也不是你在本次谈判中希望的出售价格。当你目前的谈判无果而终时，最佳替代方案就是你将要面对的现实。
第三步：评估对方的最佳替代方案
现在你已经评估了你的最佳替代方案并估算出了你的底线，你由此知道你在汉密尔顿谈判案例中愿意接受的最低价。当然，你并不想按最低价出售，所以你需要找到你可能通过谈判拿到的最高价。换言之，你必须找出对方的底线。康妮?维加的底线就是第一地产愿意为汉密尔顿那处地产支付的金额。那么你如何找出这个金额的数量呢？你又如何知道对方所能接受的最高价呢？你可以通过评估对方的最佳替代方案来找出以上问题的答案。做成一笔好生意和做成一笔大生意，全
谈判热身(2)
看这重要的一步了。有时这一步甚至是大获全胜和一败涂地的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他仅仅关心他自己的最佳替代方案（重新印刷300万份小册子）和底线（向摄影师支付那一大笔钱），那么谈判最终会演变成一场灾难。这位竞选主管的天才之处在于他决定对摄影师的最佳替代方案进行评估。也就是说，这位主管考虑到了摄影师在谈判无果而终情况下的行动。如果谈判不欢而散，而罗斯福决定不用那张照片，那么摄影师可能从那张照片上分文不赚，同时也失去了一个将自己的作品向全国展示的机会。这样一来，虽然竞选主管的最佳替代方案十分糟糕，但是摄影师的最佳替代方案也是半斤八两！于是摄影师就有可能对照片少收费或不收费。
同样，在汉密尔顿谈判案例中，对康妮?维加的替代方案进行全面的考量有助于你发现她的最佳替代方案。也许康妮?维加不购买汉密尔顿那处地产，她会把第一地产的钱投资到其他项目中去。她首选的替代方案可能就变成寻找另一处可供兴建豪华设施的地产。如果这种地方在汉密尔顿镇比较稀缺的话，他的最佳替代方案可能变成在其他地方兴建豪华设施，或持币观望直到有其他人愿意出售地皮。现在让我们假设你经过分析后发现康妮的最佳替代方案是持币观望，那么如果她最终和你没有达成协议，第一地产就会合上钱包等待未来出现新的机遇。
第四步：估算对方的底线。
现在你已经对康妮的最佳替代方案进行了评估，找出她底线的合理方法是思考她可能会如何处理汉密尔顿那块地。你知道第一地产倾向于在他们的地块上开发住宅区。但是你相信第一地产会在他们的地块上兴建豪华设施，而不是修建廉租房。所以这块地对第一地产的价值比对昆士开发公司的价值要大。具体来说，开发豪华设施会将地块的价值提升20％。要评估第一地产的底线（或其愿意支付的最高价），请看以下的推理：
评估显示如果地块用于建造公寓楼，地块价值在3600万美元到4400万美元之间。
该区间的中点为4000美元。
20％的增值（取决于地块是用于建设豪华设施），以4000万美元为基数，地块能增值到4800万美元。
因此康妮维加的底线可能为4800万美元（假设开发成本已经计入了估价）。
第五步：评估议价区域
一旦你了解了各方的底线，你就可以对议价区域进行评估（ZoneofPossibleAgreement，ZOPA），即议价区域。议价区域是指双方可以接受的所有最终可能协议的集合区。也就是说议价区域位于卖方底线和买方底线之间的区域。在汉密尔顿案例中，议价区域就是位于4265万美元和4800万美元之间所有报价的集合。议价区域囊括了所有可能的协议，因为在此区间内的任意一点都是双方可能达成协议的报价；区间外的报价则会被其中一方拒绝。也就是说从议价区域来看，你不会接受4265万美元以下的报价，而康妮?维加愿意支付的金额也不会超过4800万美元。
议价区域告诉我们谈判的形势，但是并没有详细地说出谈判会在区间内哪个点结束。你想把地产卖出一个高价，而这个价格要尽可能接近康妮的底线，而康妮则要尽量压低价格。当谈判开始时，你在谈判中的任务就不仅仅是与对方达成协议，而是要在谈判中尽可能地为己方主张最大价值。那么现在你发现额外价值是4800－4265＝535万美元，由此你就要做好在这场谈判中争取最大价值的准备。
开始谈判(1)
以下是从我们自己的角度对案例进行的分析，让我们看看你与康妮的谈判是如何展开的：
你与康妮会面之后寒暄了一会，康妮表示对这处地产非常感兴趣，之后你们开始了实质性的谈判。你掌握先机，准备报出你预期的高价，并提到你同时也在认真考虑其他好几位买家的报价。为了能很好地利用当前的形势，你随即激进地提出 鉴于目前有多位买家与我方接洽并都表示有意购置此地，而该地块如用于豪华设施开发则能增值20％，我们相信4900万美元的售价是合情合理的。 康妮似乎对此感到意外，她摇摇头回答到： 这可不是我们最初预想的啊。 正当你回想自己是不是报价太高时，康妮的还价让你如释重负，她愿意出4500万美元。这个报价已经超过了你的底线（太棒了），但是你想尽可能地再卖高一点，因此你继续与她讨价还价。最终，你成功地说服康妮以4600万美元的价格购地。
/NegotiationGenius哈佛经典谈判术你在谈判结束时的感觉如何？你什么地方做得对？你哪里可以做得更好？你如何知道你最终做成的是一笔好买卖，或是一笔大买卖，又或是一笔糟糕的买卖？
谈判之后
评估你在谈判中的表现，其中一个方法就是看看自己在谈判中得到的是否超过了自己的底线：答案是肯定的。虽然这是个好消息，但是却可能不能成为衡量你谈判成功与否的标志。因为很可能你仅仅超过了你的底线，但在只获得一小部分额外价值。另一个评估你谈判表现的方法是对整个议价区域进行检查。你从谈判中得到的最终价格（4600万美元）似乎更接近康妮的底线，而不是你的底线，这意味着你从额外价值中主张的价值超过额外价值的一半（虽然不是全部）。根据你在谈判伊始对谈判结果期望的高低，你对这个谈判结果可能喜忧参半。
我们使用的这两个衡量标准都有一个重要的缺点：他们对你谈判表现的评估仅仅建立在你在谈判之前所掌握的信息之上。要根据你在谈判中的发现来评估谈判结果，则需要一个更加完善的衡量标准。当你发现康妮的底线不是4800万美元，而是4600万美元的时候，你会怎么想？假设你会觉得你的表现超过了你的预期：你设定了整个议价区域。但是如果康妮的底线高于5500万美元或6000万美元，你又会怎么想呢？这样一来，康妮就设定了价值中的最大部分。所以你会发现，你在谈判中表现良好与否取决于你本来可以做得多好。
现在让我们看看康妮在谈判伊始就掌握的信息。
第一地产实际上并不想在汉密尔顿的地产上开发居民楼，他们想将这块地用于商业开发。
康妮?维加利用她与政界的密切关系很早就得知政府在接下来的几个月中要对汉密尔顿地区的土地法进行修订，这样一来她就有可能将购置的地块用做商业用途。
第一地产有可能愿意以6000万美元购下汉密尔顿这块地皮。
基于以上信息，我们该如何对谈判结果进行评估呢？4600万美元的售价显然不那么吸引人。从这个角度来看，你的谈判结果更接近你的底线。如此看来，康妮实际上坂出了大部分的额外价值。其实你本来可以做得更好！但是回想一下，你在谈判中根本没有掌握这些信息，那么应该在这些信息的基础上对你的谈判结果进行评估吗？
我们认为，谈判专家不应该受环境限制，也不应该受所掌握信息的约束。谈判专家懂得如何依照所掌握的信息行事，获得他们所没有的信息，同时也能很好地应对部分信息无法得到的情况。所以只有按照最严格的标准来评判自身表现的才是谈判专家。
常见的谈判失误
现在你掌握了更多有关对方的信息，让我们再一次回顾一下你与康妮?维加的谈判来看看你犯了什么错误，你原本可以怎样避免这些失误，你如何才能接近议价区域的更高一端。
首先，面临以下几个明显的错误：
1.你处于下风，却首先报价。
2.你首先报价，但是要价保
开始谈判(2)
守。
3.你没有倾听对方的话语。
4.你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。
5.你对关于对方的假设深信不疑。
6.你一开始错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。
7.你比对方做的让步更大。
如上所示，这些失误都是谈判人员在谈判中索取价值时最常犯的一些错误。接下来我们为你介绍一个针对汉密尔顿谈判案例和其他一般谈判的更好的方案，为你解答高管、学员和客户们经常提出的一系列问题。因为我们的目标不仅仅是教你有效的谈判策略，同时也要帮你了解重要的心理学原则，这有助于你预测并应对对方在谈判中的活动。
你应该首先报价吗
答案很简单，那就是 相机而动。
在谈判中首先报价的主要好处是能在谈判中设定一个锁定价格。比如你估算出康妮的底线为4800万美元，同时你希望她激进的首先报价能达到4000万美元。如果她的首次报价是3200万美元，你就会怀疑自己对康妮的底线做出的评估结果。如果康妮实际上愿意支付4800万美元呢？她的报价起点如此之低吗？第一地产是要建造公寓楼而不是豪华设施吗？也许他们愿意支付的最高款额要远低于4800万美元。对方设定的锁定价格不仅影响你对谈判中对方底线的理解（以及议价区域），同时也影响你的还价。你可能计划将谈判的起始售价定在5000万美元，但是当康妮出人意料地报出低价时，你就会考虑你的起始价格应该要更低些。5000美元由此显得过高，同时其带来的谈判僵局也让事情变得棘手。于是你在3200万美元的基础上把价还到4500万美元，这样的话，康妮设定的锁定价格生效了。
锁定价格在谈判中威力不小，研究表明锁定价格甚至对那些谈判经验丰富、手段技巧纯熟的谈判高手也会起作用。下面将要展示发人深省的锁定价格的强大效果，玛格丽特?尼尔和格雷格?诺斯克拉福特邀请了几位房地产中介来评估一处将要出售的地产。中介们被允许参观房子和周边环境，同时他们人手一份物业买卖服务处（MLS）信息册，其中包含了有关房屋的所有细节，如尺寸和规格，修建的时间、优点等。他们同时也掌握了同一地段其他地产的详细信息。中介们手中的信息大体相同，只是每份MLS信息册上的表单价格是从以下几个价格中随机抽取的： 11.9万美元； 12.9万美元； 13.9万美元； 14.9万美元。
在房地产中，价格表上的价格就是卖方的首次报价。因此我们在这个例子中对首次报价进行了一定的控制，这样就可以发现首次报价是否会影响那些经验丰富的房地产中介。在参观完房子并阅读完所有信息之后，中介们被要求从以下四个方面来对房屋进行评估。
1.对这所房屋来说，多少钱才是合理的表单价格？（AppropriateListPrice合理的表单价格）
2.这所房屋的估价为多少？（AppraisalValue评价）
3.买方觉得要付多少钱买这所房子才合适？（WillingnesstoPay支付意愿）
4.如果你是卖方，你能接受的最低报价是多少？（LowestAcceptableOffer最低可接受报价）
图1 2展示了持有任一表单价格的中介对问题的反映。从图中可以看到，中介们手中表单的价格深深地影响了他们的判断。综合来看，手中表单价格越高，中介认为房屋的价值越高。此外，当中介们被要求回答他们的反应是否完全被信息册上的表单价格影响时，80％的中介都对此进行了否认。
在目睹了锁定价格的强大效果之后，我们发现在谈判中激进地首先报价显然能让你占据先机。但是为什么有时要让对方首先报价呢？
当你的报价不成熟时，首先报价的代价会极其高昂。回顾一下汉密尔顿谈判案例，当时你确信康妮的底线为4800万美元，之后激进地首先开出了4900万美元的价格。
开始谈判(3)
结果你的感觉并不正确，首次报价让你在谈判中损失惨重（难怪当你报价时，康妮看起来出乎意料）。因为康妮的实际底线为6000万美元，你本来可以谈出一个更高的价钱，但你首次报价为4900万美元的时候，你就为你可能索取的价值设置了上限。因为你的首次报价低于对方的底线，这导致你在主张议价区域时损失了一大块份额。言语之间就损失1100万美元可不是什么小事！不止是你，甚至经验丰富的谈判人员也会在谈判中损失千百万美元。这往往都归咎于他们在未拥有足够的信息时就首先报价。
正如我们讨论的一样，你是否应该首先报价取决于你手中掌握的信息。如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理的（sufficientlyaggressive，即足够强热）价格将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来。如果你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智地做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。你可能因此失去锁定谈判价格的机会，但是你同样避免了因报出的锁定价格不够强势而要承担的不良后果。注意，缺少信息同样也会让你过于激进地锁定谈判价格，可能报出一个让对方恼怒以至拂袖而去的价格。就是说报价太低会减少你可以获得的价值；报价太高则会降低你达成协议的机会。我们接下来很快就会讨论如何解决这个问题。在这个问题上，谈判专家知道如何在谈判中兼顾二者，而且他们清楚在策划初始报价时应该考虑哪些因素。
回应对方的初始报价(1)
当另一方率先出击时，你很容易受到锁定效果的影响。因为锁定效果对你的思想有潜移默化的效果，即便你意识到锁定效果的存在却仍然于事无补。不过我们有很多方法让你在一定程度上不被锁定价格影响：
策略1：忽略锁定价格
当对方激进地首次报价时，最佳应对措施是忽略对方的所有报价。这并不是要你假装没有听见，而是回答： 我方考虑了贵方的报价，我认为我们和贵方在这笔生意上有一些分歧，让我们尝试通过讨论来解决分歧吧 然后你可以把谈话转移到完全不同的话题上，这种话题要能帮助你重新控制双方之间的对话。
策略2：将信息与影响区分开
每一个报价都是信息与影响的组合。对方的报价能让你知道对方的想法和需求（即信息），但是同样也会扭曲你的策略（即影响）。你的任务是将对方报价（以及报价方式）细节中包含的信息分离出来，将对方试图加于你思想上的影响与你要获取的信息隔离。不受影响的最佳做法就是严格依照原计划进行。如果你在谈判中准备好了首次报价，那就不要让对方的锁定价格动摇你的立场。当然这不是要你忽视能改变你对实际议价区域理解的重要信息。举例来说，如果对方刚刚提供了可靠证据证明他们从你的某位竞争对手那里能拿到一个很诱人的报价，那么就有必要调整你的讨价还价计划了。不过要注意即便你手头没有任何可靠信息，锁定价格也会影响你在谈判中的思维和还价计划。比如谈判人员有时就会无法区分以下两种说法：
信息与影响： X公司给我们的价格更令人满意，因此我们认为你的初始报价太低，我们想把价格提升至700万美元。
仅有影响： 你知道，我们还和其他一些公司有生意往来，相比之下我们认为你的初始报价不高，我们想将价格升至700万美元。
第一段给出了重要的信息让你思考是否接受、反对或质问这种说法。第二段仅仅重复了你已经掌握的信息，但是其中的措辞有助于对方强化其锁定价格。因此，你完全可以忽视第二种说法。
策略3：不要纠结于对方的锁定价格
许多谈判人员相信如果有人激进地报出锁定价格，你应该迫使他们自己来检查该报价的合理性，由此暴露对方要求的无理本质。这种策略其实很危险，因为锁定价格在谈判中被谈论得越多，锁定价格产生的影响就越大。如果你要求对方检查自己的报价或就报价做进一步讨论（如 你为什么给出这么一个数字 ），你就增强了锁定价格锁定谈判基调的能力。你的谈判对手总会找到锁定谈判基调与内容的方法，这样对方的报价就会对你产生一定的影响。
另一方面，你不会想错失与交易有关或与你谈判对手的思维有关的新信息。为了解决这种两难局面，请尝试以下的方法：如果你对谈判对手的报价感到惊讶，那么请你探明一下是否的确存在任何你可以获取的重要新信息。如果没有，请立刻将视线从锁定价格上转移，转为公开你自己的观点并依你的计划控制谈判。
策略4：以有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理地商讨价格
最后如果有忽略或消解对方锁定价格的可能，你就应该通过激进的还价来抵消对方锁定价格的影响。这样做能让你尽可能多地获得议价区域区间中的份额。不过以其人之道还治其人之身有一个风险，那就是双方有可能都不愿让步，从而让谈判陷入僵局。为了减少这种风险，你应该在用激进还价抵消对方的锁定价格之后，邀请对方一道来填补你们之间的差价。此外，你可以率先通过讨论我方观点来将谈判向合理的方向推动（如讨论我方激进还价的合理性）。这能让你减小对方锁定价格对谈判的影响，同时又让双方从价格对峙中解脱出来，转向协作求同。当对方给出激进锁定价格时，你可以回应：
基于贵方令人意外的报价，我们之间似乎还有不少分歧需要解决。我认为X美元（你的锁定反制价格）左右的价格比较合理。我方会向你解释我们如何评估
回应对方的初始报价(2)
这笔交易，但是我觉得如果双方想最终达成协议，那么我们需要互相理解与友好合作。
策略5：给对方合理的修改时间同时给对方留面子
如果对方的初始报价过于极端，远在议价区域区间之外，你就需要让他们意识到他们这样的报价是无法启动谈判的。提醒对方之后，你应该随之列出与你支持的观点有关的信息来说服对方，同时坦诚地和对方换个方式重开谈判。
当然，让对方迅速大幅度降低要价可能并非一帆风顺，对方的夸张要价也许暴露出对方仅仅是通过初始报价摆出一种姿态。在提醒对方之后，你让对方再思考一番。如果对方决定降低要求，你需要给对方留出时间来保存脸面。在 思考解决方案 、 重新选择数额 或 和委托人激烈讨论 之后，对方会在一天或一周内重返谈判桌。换句话说，当面对非常极端的要价时，你最重要的目标应该是重新成功地锁定价格，而不是表达你对谈判另一方疯狂要价的愤怒。重新成功锁定价格往往意味着给对方台阶下，让对方撤除早些时候的要求和理由。
如何首先报价(1)
假设在谈判前或谈判中，你已经搜集了足够的信息为你合适的首先报价做准备。那么你应该在何种程度上对价格进行锁定呢？你需要考虑以下4个因素。
策略1：把整个议价区域区间纳入你的价格。
你如何才能做到将整个议价区域区间纳入你的价格内呢？那就是给出一个在议价区域外的价格，一个你知道对方不会接受的价格。如此这般，当实质性的谈判开始时，你仍然有机会索取尽可能多的价值。该策略的目的在于迫使对方进入议价区域。如果你的首次报价已经位于议价区域区间内，那么你在谈判之初就已经放弃了主张位于你的报价和对方底线之间的价值。在汉密尔顿谈判案例中，你的首先报价（4900万美元）正好在实际的议价区域区间内（正如事实之后向你展现的一样），因此你就完全排除了位于4900万美元和6000万美元之间的所有可能达成的协议。
策略2：证明你的价格合情合理。
那么你的报价应该离议价区域区间多远呢？你在汉密尔顿谈判案例中应该报价6100万美元？7000万美元？１亿美元？你的首次报价越高，你就越有可能和对方达成协议。因为相对你的底线来说，高报价更接近对方的底线（因此对你更有利）。但是你的首次报价越激进，就越有惹恼对方的可能。而对方也会认为你将谈判视做儿戏，或干脆认为和你根本没有什么好谈的，更不用说达成协议了。
你如何在这些考量中找到均衡点呢？首先观察环境，激进的程度应该和环境相符。在真实的环境中，你不会想远远地脱离议价区域区间，否则你会失去威信。在其他环境中（有仲裁人参加的谈判纠纷，争论激烈的劳资谈判，与街头小贩讨价还价等等），双方都以极端化的要求启动谈判，这很正常也在意料之中。在这些案例中，过多地降低你自己的要求是不明智的，因为对方仍然会非常激进地锁定价格。
想要找出你确切的报价，可以问自己这样一个问题： 我能合理解释的价格最高有多高？ 你永远都不要给出那种无法合理解释的极端价格。如果你不能合理地解释高价的原因，那么你的要求就可能过分了。
在汉密尔顿谈判案例中，你可以用以下这类信息来向康妮?维加解释你为什么报出极端价格：
我们认为4800万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的平均价格显示该地块价值4000万美元，而且利用该地进行豪华设施开发可以让该地块增值20％。
我们认为5280万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的价格显示该地块基本上价值4400万美元，而且利用该地进行豪华设施开发可以让该地块增值20％。
我们认为6000万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值１.5倍（用于公寓楼开发的地块平均价值4000万美元）。
我们认为8800万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值２倍（用于公寓楼开发的地块价值4400万美元）。
康妮对这几种报价会不同程度地感到可以接受或者觉得担忧，因为其中包含的合理解释会让她无法轻易拒绝你的报价。她可能会质疑你的假设，但这不是问题，因为随着你在阐述你的观点和锁定价格上花的时间越多，康妮面临的困难就越大。于是康妮可能想大幅度地削减你的报价，这你也不必担心，因为你的报价已经足够高，这样她就会开始想将你的要价推进议价区域区间内（而你应该让她这么做）。
最后，即便你不相信该地块会被用于商业开发（你们双方都知道该地不可能被用于商业开发，那么最激进的报价（6000万美元和8800万美元）也是选择之一。不管怎么说，锁定价格已经出现，而对方的讨价还价会比他本来的要价要温和一些。
策略3：期望要高，更要现实。
有高期望的谈判人员的首先报价更激进，因为他们要
如何首先报价(2)
实现他们的目的。所以个人的期望影响首先报价，而首先报价影响最终价格。其次有高目标的一方在讨价还价中会比另一方更加卖力。高期望是就成为了一种必定自我实现的目标，这种目标动员激发了能帮我们实现我们高目标的能力。
但是 摘星揽月 这种简单的要有高目标的建议常常被谈判人员忽视。很少有谈判人员在谈判之前定下清晰的谈判目标。只有抱持高期望，立足现实中（也就是你议价区域中的评估）的目标才是有效的，因为这些目标激发了我们的能力并将攻心战术对我们的影响最小化。
策略4：将谈判环境和双方关系纳入考虑之中。
最重要的是在报价时要对谈判环境进行考虑。考虑你和对方之间是何种关系？考虑强硬地讨价还价是否会被人含恨接受？你的声誉会因此受到影响吗？你与对方在何种框架下进行互动？比如你可能已经很好地估算了议价区域并出色地向对方解释了你的报价，但是如果你忽视了你的战术对你与谈判对方之间关系上的影响，那么最终的协议还是无法达成。或者不仅无法达成协议，还会破坏你和对方之间的关系，同时还会让你的声誉在谈判桌上毁于一旦。所以你的报价和你对报价的辩解应该建立在你对谈判对手需求的理解与对你们之间关系敏感性的理解之上。你的目标不应该只是在实现协议利益最大化的同时保住谈判双方之间的关系，而是要既做一笔大生意，又要增进你和对方的关系，并提高你的声誉。你可能由此需要放弃一些短期收益以实现你的目标，这种付出往往是值得的。
能从对方身上赚多少(1)
知道对方的底线可以让你知道能从对方身上索取多少最大价值。你可以按以下几个步骤来解决这个问题：
第一步：谈判前搜遍所有能获得的信息
收集信息有很多方法，并不总是需要揣测对方或直接询问对方。比如说，在汉密尔顿谈判中，卖方应该首先和中央或地方的政府人员接触，从而了解汉密尔顿地区商业用地法律变更的可能性。康妮?维加利用她和政府的关系得到了这一信息，但是这并不意味着这条信息是保密的（关注你自己的消息渠道也能给你类似的信息）如果你能得到这条信息，你就能在交易中多赚数百万元。以下是汉密尔顿案例中的其他可能有用信息：
第一地产的董事会成员或者高管们和你或你公司的人有往来。
曾经与第一地产做过生意的个人或公司。
跟踪了解土地使用法变更提案的土地开发商的情况。
汉密尔顿地区或附近可能会受到土地使用法变更提案影响的地产交易。
汉密尔顿地区对土地使用法变更提案略有耳闻的居民。
清楚地了解议价区域和对方的兴趣利益只是谈判前获得信息的好处之一。拥有信息还能让你在谈判中不被对方操纵或欺骗。如果对方觉得你事前准备充足，他们欺骗你的可能就会降低。谈判前搜集信息的另一个好处是对方会更严肃地对待与你的谈判。在谈判中对方也许会利用你的信息不足，但是他们会和完全没有准备的人达成协议吗？可能性很小。准备充分的谈判人员不仅会犯更少的战略性错误，他们在谈判中和谈判后也会更多的得到对手的尊敬。
第二步：在谈判前判断你的假设正确与否
苏格拉底说过： 我只知道一件事，那就是我什么也不知道。 认识到自身在谈判中的局限性是很重要的。比如说你永远不可能知道对方确切的底线。所以你只能对议价区域进行估算，在搜集到更多信息后才对议价区域进行修改。
聪明的谈判人员在谈判前会制定一个完整的表单，列出哪些是他们的揣测，哪些是他们所不知道的。在汉密尔顿谈判中，你假设地皮不会被用于商业开发。你还有什么别的假设吗？也许你假设第一地产并不知道你能从昆士开发公司拿到多少。但是如果第一地产知道呢？也许康妮认识昆士开发公司的CEO，而你对康妮在昆士开发公司报价的问题上撒了谎。
当然在所有谈判中，各方都有不计其数的假设。你不可能也没有必要对每一个假设都追根究底。但是你的确需要辨别并了解那些成为你日后行动依据的假设。举例来说，如果你没有计划要在谈判中说出昆士开发公司的报价，你就没有必要担心与昆士开发公司有关的假设。如果你的计划需要对谈判对手的底线进行评估，那么你就必须记住你的假设要与第一地产的用地计划有关。
第三步：用问题检查你的假设
在谈判伊始认为你的所有假设正确无疑是错误的。你需要不断地问自己问题，弄清楚所有模棱两可的情况背后的真相。以下的三个方法都可以用来启动汉密尔顿地产交易谈判。
A： 我们知道你可能想在这块地上开放豪华设施，我们认为这个想法很好。当然这样一来，我们都明白这块地价值不菲啊。
B： 也许我们应该开始谈谈你的要求，你对这块宝地有什么计划吗？
C： 如果这块地用于商业开发，那么会增值不小。所以在这个基础上，我们来谈谈一些细节。你想怎么使用这块宝地呢？
方法A的优点是为谈判准备了一个激进的锁定价格。A提到土地的高价值是一个很好的尝试。不过这个方法的缺点是有可能让卖方最后损失1100万美元。即便康妮愿意诚恳地回答所有关于第一地产计划的问题，也可能因为你问的问题并不直接，康妮会利用这一点蒙混过关。在B计划中，为了说服你相信第一地产并没有地产商业开发的计划，康妮不得不说谎。方法B因此有可能为你赚到最多高达1100万美元。方法C融合并增强了前面两种方法，你在方法C中处于给出锁定价格的位置并直接提出了有关第一地产
能从对方身上赚多少(2)
计划的问题。这种方法更有效，因为它用商业开发将问题限定在你想要的范围内了。这让康妮不那么容易说谎，听起来似乎你已经获悉第一地产的计划（即便你不知道）。那么这些锁定价格、询问和看似充足的信息组合在一起就能解决谈判中的不确定性。
第四步：直接询问对方
对方有时很自然地拒绝回答问题，因为他们觉得回答你的问题会有助于你找到他们的底线。这样一来，你需要问一些不那么直接的问题，而且不要让对方有被胁迫的感觉。比如你可以问康妮有关她公司目前面临的挑战，第一地产在未来十年计划的目标是什么，未来有什么你可以帮助他们完成的项目，或者问他们汉密尔顿地产收购为什么成为了他们众多项目的一部份。因为第一地产并不是你业内的竞争对手，这些都是很自然的问题，而他们也没有拒绝回答的理由。
同样，在求职的过程中，我们的ＭＢＡ学员可以问以下一些问题来找出雇主大概的底线：
员工们每周一般工作多少小时？
我会参与什么项目的工作？
我的客户会是谁？
公司一般招什么样的人？
公司一般和谁在雇佣问题上有竞争关系？
对新员工的补偿有什么官方限制吗？
第五步：用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰
假设你已经做好了准备，意识到了哪些是你缺失的信息。在谈判前你已经彻底搜索过了所有的信息资源，同时你也尽了一切可能从对方那里获得信息。但是你还是觉得不妥，因为你手中仍旧缺乏一些重要的信息。比如康妮告诉你第一地产不会将汉密尔顿地产用于商业开发。虽然你无法确认这种消息是否属实，但你确定康妮在撒谎，你该怎么做呢？
让我们来考虑使用相机合同。相机合同（contingentcontract）是一种协议，该类协议目的在于将交易中不确定的部分置于一旁，待到日后不确定的因素解决之后，再来解决这部分问题。在汉密尔顿谈判中，相机合同可能这样陈述： 交易的基本价格将定在4600万美元，未来7年内如果该地用于商业开发，第一地产将会向珍珠投资公司额外支付1000万美元。 当该条款被纳入协议时，第一地产就没有理由继续欺骗你了。因为这个售价现在已经被你捆绑在了第一地产的计划上，对方欺骗你没有任何好处。此外即便康妮没有撒谎（既第一地产目前真的没有任何商业开发计划），相机合同也能让你不因日后第一地产的计划变更而吃亏。
注意如果第一地产计划要将土地用于商业开发，而康妮又想对此保密，她应该会反对你在相机合同中加入额外支付条款。如此这般，她对相机合同所持的异议就成为警告你的信号，让你意识到事情并不像你预计的那样发展。如果第一地产对商业开发完全不感兴趣的话，那么为什么她要拒绝该额外支付条款呢？因此相机合同不仅让你不受谎言的侵害，也能助你辨别谎言，摸清对方的底牌。
讨价还价的策略(1)
策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线让我们回顾一下罗斯福竞选团队主管的窘境。当时这位主管发现竞选团队可能因未经允许就采用照片而欠下摄影师300万美元的巨款。面对这种情况，竞选主管没有过多思考自己微弱的最佳替代方案（重新印刷数百万份小册子），而是将更多的精力放在了摄影师微弱的最佳替代方案上（既赚不到钱，又失去了扬名立万的机会）。为了抓住摄影师的最佳替代方案，竞选主管不仅没有向其支付巨款，还在这笔交易上从摄影师那里赚了钱。关注自身最佳替代方案（比如 没有对方我能干什么？ ）的谈判人员的期望一般不高，而且他们在交易中的所得只要超过他们的底线，他们就满足了。同时关注对方最佳替代方案（如果有我对方能干什么？）的人则将注意力放在了他们能带给对方的那部分价值上。这些人倾向于拥有更高的期望，想要在谈判中获得更多的价值。
策略2：避免做出单方面的让步
当各方都报出初始价格后，那么就是时候为达成双方都接受的协议进入精心设计的程序了。谈判专家能灵活地做出让步，但同时也要求互利互惠。避免做出单方面的让步是很重要的。幸运的是，大多数谈判都遵循一种互利互惠的原则：谈判各方都明白他们要轮流让步。如果对方破坏了这个原则，你应该立刻就处理这个问题。以下是5种处理这种问题的策略。
策略3：沉默是金
曾经有经验丰富的谈判人员向我们透露说他们正是这样利用沉默来操纵谈判的。与其错误地回应对方的报价，还不如守株待兔，静观其变。对方在沉默中经常会因为紧张而对自己的报价进行修改，让报价变得更易于让人接受，或干脆发出愿意做出更大让步的信号。水平高超的谈判人员不仅知道沉默的力量，而且也明白沉默是金的道理。在这里我们想提醒你的是如果你在轮到对方发言时发言，你将为你的发言付出代价。
策略4：向对手强调你的让步
根据互利互惠原则，谈判人员应该在对方让步时也礼尚往来地让步。因为人在收下对方提供的有价物品后会觉得自己对提供方负有责任，这是人之天性，也是影响人类行为的强大法则。人们同样也会贬低或忽视对方的让步，以此来逃避责任感。我们的研究表明当对方的让步在人们心里并不重要时，人们会更容易摒弃互利互惠的原则。所以你应该向对手强调你的让步。不要简单地让步或降低你的要求，而要让对方意识到你的让步对你来说代价高昂。因为在你强调过你的让步后，对方很难不对其重视并证明自己不会从中受益。
策略5：定义互利互惠原则
如果你不仅向对方强调你的让步，还详细地让对方明白你具体想要什么作为回报，那么互利互惠原则就奏效了。这个策略同时还消除了谈判中模棱两可的部分。即便对方认可你的让步，他们可能仍然用一些低价值的东西来回报你，除非你明明白白地让对方知道这样做并没有履行他们互利互惠的责任。
策略6：配合让步
配合让步（contingentconcessions）清楚地将你的让步和对方的行动联系起来。换句话说，你可以将你的让步变成相互交换的形式，让对方知道只有自己让步，你才会让步。就像说 如果你保证将货物早日送达，我可以出更高的价钱。 你在让步和你的合作意愿上附加的条件越多，就越难与对方建立信任，加强双边关系。所以配合让步应该适时而用，不可过度。
策略7：警惕让步程度递减效应
在大部分谈判中，让步程度有其特定的规律，即早期的让步比后期的让步大。换句话说，谈判人员在谈判中的让步有逐渐减小的趋势。比如在汽车销售方面，销售人员可能从4.5万美元开始，然后下调到4.4万美元，接着到4.35万美元，最后到4.33万美元。这个趋势有其合理之处。谈判人员越接近他自己的底线，那么大幅度让步的可能就越小。结果大部分谈判人员在谈判中做好了应对这个规律准备，并将
讨价还价的策略(2)
其作为对方接近底线的信号。但是对方也可能战略性地利用谈判人员的预期。也就是一方在离底线尚有距离之际就暗示对方自己已经没有让步的空间了。所以你在判断议价区域区间的真实大小时考虑到这种可能性是很重要的。
双边谈判(1)
请你记住你在谈判中总有两个不同的目的：既要从谈判中获益，也要增强双边关系。忽视其中任意一个的结果对谈判来说都是灾难性的。以下是一些在谈判桌上可以使用的策略。
策略1：回应你心仪的报价 方法之一
想象一下你已经做足功课并仔细地估算了议价区域，你认真仔细地考虑了你的首次报价并准备了激进的报价。这个报价在议价区域区间之外，而且应该能起到有效锁定谈判价格的作用。听到你的报价之后，对方会有什么反应呢？对方微微一笑并立刻接受了你的报价！你对此感觉如何？你很可能感觉懊悔不堪。因为对方的反应让你醒悟到你对议价区域进行的误判让你首次报价拙劣不堪，同时也让你无法索取大部分的额外价值。你就这样把谈判搞砸了！
让我们重新开始，想象一下对方首次报价而你发现价格出人意料地吸引人。你该如何回应呢？如果你很快地接受或兴高采烈地接受，对方会感到心烦意乱。为了增加对方对最终交易的满意度，你应该花些时间对报价思考一番。当你最终满心欢喜地接受报价时，对方就会觉得他们的生意做得漂亮。两个案例都是如此，但是后面的方法让对方更加满意。
策略2：回应你心仪的报价 方法之二
如果你真的想增加对方对交易的满意度，你就不会在正式地回应对方的报价前无所事事。如果你接受对方的首先报价，甚至表现出谨小慎微，对方还是会感到失望并思考是否能从你那儿获取更多的价值。所以你可以采用一种不同的策略：讨价还价并要求对方做额外让步。那就是如果你真的希望对方对谈判结果感到满足，那就让对方打开钱包吧！即便谈判对手不得不做出一些微不足道的让步，他们也会比你立刻接受他们的首次报价时感到更满意。这个有趣的结果很好地展示了谈判结果和满意度之间的分离关系，即满意度和你认为自己在谈判中表现息息相关，而与你在谈判中的实际表现联系得并不紧密。
策略3：回应你心仪的报价 方法之三
让我们看看理查德?谢尔（RichardShell）教授的《谈出你的优势》（BargainingforAdvantage）一书中的一个小故事。在20世纪30年代，普林斯顿大学的高级研究院当时正在与阿尔伯特?爱因斯坦接触，希望爱因斯坦能到高级研究院工作。研究院院长当时写信给爱因斯坦询问爱因斯坦的预期薪酬时，爱因斯坦回信到： 3000美元（每年），除非你认为再少点我也能过日子。 爱因斯坦这么聪明的人怎么会如此出人意料，极不明智地首先报价呢？但是普林斯顿大学的回复是： 我们将为你提供1.5万美元一年。 爱因斯坦接受了这一薪酬，协议达成了。
为什么普林斯顿没有接受爱因斯坦的低薪资要求，或者通过谈判给爱因斯坦一个更低的薪酬标准呢？首先正如谚语所说的 时间揭示真相。 远在奥地利的爱因斯坦也许并不知道他对普林斯顿大学而言价值几何，但是加入美国教师队伍之后他就会知道自己的价值了。换句话说，爱因斯坦对议价区域的认识在谈判中并不准确，不过最后他会对此重新进行评估。当爱因斯坦这样做的时候，他也许会觉得普林斯顿大学恶意接受了他缺少信息的首次报价。普林斯顿大学管理层向爱因斯坦提供其要求五倍的薪资显示了学校的诚意。拒绝利用爱因斯坦吸引人的首先报价，普林斯顿大学管理层就有可能轻易地得到了爱因斯坦对大学的好感，而双方在谈判桌上难以建立的亲密关系也就由此实现了。
从宏观上来看，这个故事告诉我们有时对你心仪的报价最聪明的回应是退掉一些东西（givesomethingback）。如果你有机会增强你和对方的关系或你的声誉，你需要做的就是以一种慷慨适宜的开场报价来回惠对方，任何其他的方法都可能是不明智的。
策略4：回应你心仪的报价 小心！
到目前为止，我们看待该问题都是基于一个假设，即对方的首先报价
双边谈判(2)
让你可以在谈判中索取最大价值。但这就假设了你对议价区域的评估是正确的！正如我们早前讨论过的，如此假设可能代价高昂。如果对方的报价满足甚至超过你的所有要求，那么你就应该停下来问自己： 他们知道了什么我所不知道的呢？
比如，如果对方想从你这里得到超过你预期的东西，你就应该问自己你是否错误地估算了对方的底线。可能你出售给对方的物品比你想象的要贵重。也许对方比你预计的更想和你做成这笔生意，或者对方口袋里的钱比你曾经认为的要多得多。总之当你为对方看似优惠的报价感到惊喜时，千万不要急着庆祝，赶紧考虑考虑！你也许还是觉得对方的报价太过慷慨，但是最好还是延缓你的讨价还价直到你搞清楚事情的来龙去脉。
处理自身的满足感
要增加你的满意度只需要简单地改变一下思维习惯：在谈判中全力集中在你的目标上，谈判结束后将你的精力集中在自己的底线上。这样做，你的谈判将无往不利（多亏了你的高期望）而你同时又对你之后的谈判结果感到满足（因为你现在将结果与你的底线进行比较）。因为你对交易的满意度取决于你的比较点，或者说参照点（referencepoint）。当你无法更改谈判结果时，你应该选择一个较低的参照点。
价值索取之外
我们几乎一直都把精力集中在谈判的价值索取问题上，但是价值索取只是谈判的冰山一角而已。在接下来的章节中，我们将开始引入一个更重要的话题，一个甚至经验最丰富的谈判人员也会忽视的问题：如何在谈判中创造价值。谈判人员如果在谈判中忽略掉这个至关重要的问题，那最终他们只会在严重失利中士气不振。
加薪不加班（时间管理的智慧）
夜深人静，你的办公桌上却堆着加班也做完不成的工作？周末天气大好，你却抽不出丁点的时间跟家人朋友游园、看电影？日计划、周计划、月计划，你却永远走不出脑子里的一团乱麻？你需要的不是努力，而是窍门!
最权威的项目管理专家教你：
怎样运用极限时间管理法，怎样巧妙地说“不”，怎样确立你自己的优先顺序。
怎样以退为进，怎样减压，怎样在按时完成工作的同时，让你的生活恢复秩序。
作者: [爱尔兰]费格斯?奥康奈尔 出版: 中国人民大学出版社 类型: 连载
性质: 免费阅读 定价:29.8元
关键字: 励志 时间管理 费格斯?奥康奈尔 加薪
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加薪不加班（时间管理的智慧）
关于本书
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
前言 阅读指南(1) 阅读指南(2) 第一部分
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
你是一口 井 还是一个 漏斗 唤醒服务 打造私人专属的时间管理清单(1) 打造私人专属的时间管理清单(2) 你的清单是动态的 你的每日清单(1) 你的每日清单(2) 如何对付 小事情 时间管理中的 供需平衡法 (1) 时间管理中的 供需平衡法 (2) 供给和需求 残酷的现实 不做面面俱到的 老好人 (1) 不做面面俱到的 老好人 (2) 超时工作会降低生产力。 第二部分
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。
你的时间用到哪里去了(1) 你的时间用到哪里去了(2) 做计划，请 排队 确立优先顺序可能会很困难 激进地确立优先顺序 咬着子弹 去忍耐的事情(1) 咬着子弹 去忍耐的事情(2) 激进地确定优先顺序和准时回家(1) 激进地确定优先顺序和准时回家(2) 总结(1) 总结(2) 总结(3)
前言
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
几分钟后，一栋大楼里的地下室的灯亮了。不久之后，一辆车停了下来，一个男子从车里钻出来，雨水淋在他的身上。他打开车的后门，探身进去，抱出一个用衣服放在上面挡雨的物体，很明显，他抱出来的是一个小孩。他急匆匆地抱着小孩往一个地方走，后来我才知道那边有个托儿所。不一会儿，一个女人也从车里出来，抱着另一个小孩朝相同的方向走去。
我突然意识到，这只不过是夫妇俩送孩子们到托儿所的情景。
在那天以后的很长一段时间里，我都常常想起这一家子。我会想一些简单的问题，他们什么时候起床才能在那个时候把孩子送到托儿所去？晚上他们又什么时候去接孩子？什么时候才能回到家里？什么时候吃晚餐？吃些什么？什么时候睡觉？那一天里他们俩相处的时间有多少？到周末的时候他们感觉怎样？是筋疲力尽？还是开开心心？还是松了口气？
还有更深层的问题浮现在我脑海里，父母们乐意做这些事情吗？他们真正想做的事情是什么呢？孩子们长大后，记忆中的童年是什么样子呢？父母记忆中孩子们的童年又是如何呢？21世纪的生活注定就应该是这个样子的吗？
我想起了美国哲学家梭罗（Thoreau）的名言： 大多数人都生活在平静的绝望中。 无论何时，只要我一想到那个家庭，这句话就会浮现在我的脑海中。我很好奇，想知道这种说法是否正确，或者这种说法只是集体意识中的一种呢？终于有一天，我探究了梭罗那句话的始末，我认为他实际上是想说： 大多数人都生活在平静的绝望中，并且心愿未了地死去。 直至今天，一想到这句话我仍然会感到脊背发凉。
为了那个家庭以及其他的所有家庭，我写下了这本书。
阅读指南(1)
花更少的时间工作，却又取得同等的工作成效，甚至是更多的工作成效，这是可以做到的。如果你是一名经理人，做到这点就会让你的组织获得更好的商业绩效。在工作之外，你也可以把更多的时间花在你真正想做的事情上面。你每天上班，却不会再为你必须要做的事情而感到压抑，你可以脚踏实地、兴趣盎然地工作，然后在一个适当的时间点下班回家。你可以把多得多的时间用在真正对你重要的事情上，这就是这本《加薪不加班》的精髓。如果你想过上前面所描述的那种生活，这本书正好能帮助你。
也有其他的书籍、方法和技巧给你做出了同样的保证，可能你也已经尝试过了。也可能你参加过培训班，购买过看上去很高档的 时间管理体系 相关书籍。但你仍然会发现，你每天工作很多个小时，而且没有足够的时间用在对你真正重要的事情上。
这本书跟上面说的那些都不一样，它的不同之处有两个，第一个：这本书的核心理念异常简单，由此衍生而来的技巧也同样简单。不会有指令性的方法，也不需要填写复杂的流程图表，你也不用购买特别的文具和工具。你只需要学习一个简单的理念和三个简单的技巧，就可以真正运用起来。如果你等不及看后面的详细讲解，那么现在就可以简单地了解一下时间管理的理念，这个理念就是 不做事情 ，而其中三个简单的技巧分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。
本书的另一个与众不同之处在于它的方案不是 万金油 。人各不相同，不同的人需要不同的方法。我在教这门课程的时候见过不少这样的情况，一个概念、方法或技巧可能对某个人有用，对另一个人却不见得有什么益处。这本书则不同，它是一个很大的包含了所有方法的菜单，告诉你可以尝试哪些方法，你要做的就是在这个菜单中找出最适合你的那一个方法。
在过去的20多年里，我把这些理念传授给了数千人。一些非常特殊的项目中也运用到了这些理念。比如2003年最盛大的体育赛事 世界特殊奥林匹克运动会，参与其计划和执行的工作人员就学习并运用了这些方法，而那次奥运会的成功也得到了大家的普遍认可。所以说，我们的满意顾客数以千计，迄今为止还没有人给我打电话说： 我试过了你的这些方法，但是不奏效。 只要你试上一试，就知道这些方法确实是有效的。
如果你对你现阶段的生活不满意，如果你想做出一个重大的改变，想要少花些时间在工作上，并重新调整工作与生活的平衡，这本书会提供给你实现这一目标的工具。它也会，应该说是一定会大大减少你在生活中的压力。
就像我所说的，这些工具并不复杂，它们基于很简单的理念，工具本身也很简单。但是既然这些工具如此简单，为什么不是所有人都使用它们呢？这个问题的答案是，要做前面提到的三项中的任意一项，都需要你改变自己的习惯。不幸的是，改变习惯几乎是世界上最难的事情了。这本书可以为你提供理念和工具，但是你自己必须提供 魔法粉末 ，即你愿意做出的改变是多还是少。做到这一点，你就有希望获得成功。
本书分为五个部分。第一部分介绍了本书的基本哲学和关键概念，提供了一些工具，让你可以开始行动。也许第一部分中最重要的概念是源自于经济学的供给和需求关系。这个概念同样也可以运用在你的时间上面。
如果你想大大减少花在工作上的时间，把握工作与生活的平衡，你就需要阅读第二部分。我在第二部分的几个章节中提出的要求，如果你都能照做的话，那么到该部分结束的时候，你就会在减少工作时间和把握工作与生活平衡上有所改进。
本书第三部分是有关于组织的。我相信，与本书同一类别的其他书中都不曾涉及这些内容。人们常常抱怨他们的工作单位让他们不能在工作与生活中取得平衡。他们抱怨组织文化，或者管理模式，或者组织所属的营运部门。本书的第三部
阅读指南(2)
分将会告诉你，就算这些情况属实，在组织的运转中仍然存在着更加根本性的问题，即供给和需求的问题。这一次，我们会从组织的层面来看待这个问题。第三部分将具体讨论这个问题，以及如何对其进行改善。如果你恰好是这样的组织里的一个员工，你将可以学到如何进行修复和改进，同时你的工作绩效也将得以提高。
本书第四部分是关于你的生活，告诉你怎样把这些理念运用在你整个的生活中。如果你真正地想对你的生活做出实质上的长期改变，第四部分可以帮助你做到这一点。
本书的最后一个部分内容安排了案例学习，你可以从中得到启发和激励，也可以从中学到一些方法，来进一步利用你在前面章节中学到的工具。这一部分中会讲到一些人，他们感觉自己对工作与生活中的平衡拿捏得不好，于是决定进行改变。他们运用了本书中所传授的技巧来进行改变，案例学习部分记录了他们的经验和取得的成效。你可能会发现自己的情况类似于其中的某个人，而他们的经历对你来说会是很不错的借鉴。
本书中的理念和方法都是有用的，你需要做的就是尝试。演员迈克尔?凯恩(MichaelCaine)曾经说过： 生活不是排练。 他是我听到过的唯一这么说的人。生活当然不是排练，生活是正式表演。事实就是如此，对我们每个人来说生活都是正式表演，并且是我们必须进行的唯一表演，所以你一定要好好地表演下去。
你是一口 井 还是一个 漏斗
时间管理和极限时间管理
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
所有这些事情都等着你去做，等着你把时间和精力花费在它们身上。如果把每件事都想成是一块砖，现在这一切就是由这些砖堆成的巨塔，摇摇晃晃地直冲云霄。
如果你曾参加过传统的时间管理培训课程，或者读过时间管理方面的书籍，或者购买过 时间管理体系 ，那么你应该可以在每天有限的时间内做更多的事情。
对这个问题唯一合乎逻辑的解答，也就是这个问题的唯一答案就是：你必须找到办法，不要做那么多的事。这才是唯一的方法，它是可以保证你正确地完成事情的方法，这里的 正确 是指对你来说重要的事情。
传统的时间管理方法只是在这个问题的边缘上游走。它们让你在有限的时间里完成更多的事情，因此就给了你一种幻觉，仿佛你已经解决了问题。但是实际上你并没有解决，而且传统的时间管理方法也不能解决这个问题。因此你需要更加彻底的解决方法。如果你想要解决这个问题，你就需要采用 极限时间管理 方法。极限时间管理的意思是说，很多事情我们都不会去做。
总的说来， 很多事情不要去做 就是本书的理念。请注意，人们一般都没有被灌输过这样的理念。实际上恰恰相反。从很小的时候，我们就被灌输要做事情的理念。在我们的孩提时代，当我们去上学时，老师就会分配事情给我们做，而我们不得不接受。然后，随着我们学业的增长，我们需要做家庭作业，做课题，还要完成一些分配下来的任务。如果我们需要继续深造，我们就要做论文、做项目之类的事情。最后，从我们参加工作直到我们退休，都会遇到 目标 、 关键结果领域 、 工作描述 这些东西，总之就是有事情要我们去完成。
但实际上，你必须能够不去做很多事情。是的，这话听上去有点奇怪，但是我说的就是这个意思！你必须学习一些技巧，来达到这个 不做事情 的目的。不做事情实际上是一种商业技巧，就像你在职业生涯中学到的其他技巧一样，像主持会议、写报告，或者其他什么技巧一样。
进行极限时间管理，做到加薪不加班，让你能够加薪不加班。如果你还没有考虑过这些，那么你应该阅读下面的内容。
唤醒服务
本书第16章的第一个案例学习中谈到了一种 唤醒服务 ，这也许就是时间管理类书籍应该达到的效果。这样的书籍可以给你提供唤醒服务，提示你还有其他的可能性，不必一条路走到底，你也可以自己设置一个唤醒服务。
坦率地说，如果你为了维持目前的生活状态而出现了某种 疯狂事件 ，那么你也许应该把它考虑成一个唤醒服务，这时你会问了，什么是 疯狂事件 呢？
以下每一项都是 疯狂事件 ；但请注意， 疯狂事件 不仅仅限于以下这些：
你因为恐慌或者心悸而进了医院的急症室，或者去看了医生；
你为了赶着赴约或者参加会议而进行危险驾驶；
你常常对你自己或者别人做出危险举动。比如，工作之后喝了很多酒并驾车，在你看来，喝酒是因为需要 放松 ；
你彻底失控了，常常在不值得发火的事情上，是以任何客观标准来看都不值得发火的事情，冲着家人或者同事发火。我指的是你对事情的反应大大超过事情本身；
你做了让旁观者深感震惊的 奇怪 事情；
你觉得自己正处在崩溃的边缘，再做一件事你就一定会崩溃；
你觉得你生活中的一些（或者所有）方面，无论以何种客观的标准来看，都是不可忍受的。
漏斗
请试着勾画出自己在桌子前勤奋工作的样子。现在想象一下，你和你的桌子位于一个巨大的导弹发射井里，你坐在导弹发射井的底部，而井口向天。人们 你的上司、同僚、工作伙伴、心爱的人、家人、各种机构和组织的官员和雇员、你自己和其他所有人，可能从井口扔东西下来。所的这些东西都落到了你头上，成为你必须要完成的工作。这样一来，你也许就是趴在桌子上，而不是坐在桌子前了，因为所有这些事情压得你直不起腰来。
在我看来，这就是很多人日常生活的真实写照，他们被困在了这样一个世界里，无穷无尽（或者还在继续增加）的事情落在他们的头上，而他们不得不做这些事情。
现在你再来想象一幅不同的图画，这次不再是导弹发射井，而是一个漏斗。同样的人从漏斗顶部扔下同样多的事情，但是现在这些事情都要通过漏斗，这个漏斗里有三层过滤器，它们对事情进行筛除，所以对你来说只有某些事情需要处理。这个漏斗模式就是我们要实施的极限时间管理方法，就是我们如何才能不做那么多事情的方法，也是我们怎样才能做到加薪不加班的方法。
正如我们前面提到的，我们的漏斗有三层过滤器，它们分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。你可以把漏斗模式想成是这样：
有些事情我们根本就不去做（巧妙地说 不 ）；
实际上，我们只做优先顺序清单中的事情（激进地确立优先顺序）；
只要是我们确实要做的事情，我们就会确保用最少的精力来完成它（制订计划少比多好）。本书的第二部分会详细介绍这三个过滤器。在此之前，让我们来做一些准备工作，在下一章中，我会帮助你建立自己的 清单 。
打造私人专属的时间管理清单(1)
要有一份清单
你需要知道有哪些事情落在了你的头上，并且对它们进行追踪 它们就是前面提到的从漏斗顶部进来的那些事情。这就需要你有一份清单，应该列出需要你做的事情的清单。普通的时间管理方法/方式/体系花费了大量的时间在这份清单上面。比如大多数的时间管理公司都会提供各种印制好的表格来让你列清单，通常这些表格都放在一个看起来很重要的文件夹里，以便让你可以拿着它到处走 到机场去、到会场去、到酒吧里去炫耀卖弄。这种表格和文件夹即是所谓的 体系 ，有些人就靠着出售它发了财，这些人真厉害，我倒希望我也能想得出这么好的办法来赚钱。
当然，它的本质实际上简单得多。你只需要一张纸，现在我从我的日历上撕下某天的那一张，然后用它的背面来写清单，下面就是我那天的清单。
这里我要先声明一下，有时我会像这样给出一些例子，是以我自己的工作方式和经历做的例子。我这样做并不是因为我觉得你们需要多了解我一些，而是为了下面两个原因。
首先，我想让你们看到，一个普通人是怎么运用这些方法并发挥它们的效力的（你们会在案例学习中看到其他人的例子）。我不知道你们是否赞同，但我认为最好是采用真实生活中的实例，而不是虚构例子来进行讲解。而且，我也觉得我自己非常善长把事情做得事半功倍。可以说我的工作时数并不多，但我完成了不少事情，而且对于工作与生活中的平衡我也掌握得非常好。我就是用本书中谈到的理念和技巧做到这一点的。
关于上面的清单：
这是一份确立了优先顺序的清单。越排在前面的事情越重要。在本书的第二部分，我会更加详细地介绍如何确立优先顺序。
我的这份清单中并没有写下所有的事。一些事情存在我的脑海中，比如，我的清单中没有写 爱我的妻子和孩子 ，但这件事在我的优先顺序中排在第一位。有些人喜欢把所有的事情都写下来，但对我来说，那就有点儿过于繁琐了，不过你可以自行选择你喜欢的做法。
列出你自己的清单
现在让我们来看看你怎样列出自己的清单。
然后，你需要把清单写在某种电子设备中（电子记事本、电脑、手机，等等）或者某些豪华的时间管理文件夹内吗？我之前说过的一些话好像是在否定这些工具，因为我自己并没有用这些工具。这些东西有自己的用处，而且对有些人来说确实很有帮助，但关键不在这里。对于不同的人来说，不同的工具有不同的效果。所以，在谈到列出清单的时候，你应该选择最适合自己的工具。不管是纸张还是电子设备，豪华版还是简化版，还是把它们结合起来使用 同样地，你也可以选择你自己喜欢的做法。
在你的清单中，很多事项都是目标，这些目标需要做到SMART。SMART是 聪明的 意思，也是简写，分别代表着下面这几项。
Specific：具体的
Measurable：可测量的
Achievable：可以完成的
Realistic：实际可行的
Time-bound：有时间限制的下面是对这些词的详细解释。
假设我已经把我的目标全部写下来了，下面我就把它们当作例子来讲解我是怎么达到SMART标准的。
1.变得健康。我过去跑过马拉松。我的儿子曾经跟我商量过一起参加伦敦马拉松赛，但我可能不会再去参加了。我们两个人都很忙，而且不管他怎么想，我都不愿意让自己的身体再经受一次那样的折磨了。我真正想做的就是每周跑步四次，每次跑五公里。这就是SMART。
2.谋生/写作/《游历》。这个目标具体来说，就是写成初稿100000字的小说，并在6个月之内完成。
3.项目管理培训和咨询 维护现有客户。这一项里我的目标是，在今年开展100天的培训和咨询。
4.项目管理培训和咨询 拓展新业务。在这一项里我的目标是，在今年的12个月内，每月获得25000欧元的销
打造私人专属的时间管理清单(2)
售收入。
5.使公司收入增加50%（在本个财政年度内）。
6.学习演奏一种乐器。现在我必须承认，当我在写作这本书的时候，这个特定目标并不那么SMART。比如，我还没有确定我想学习演奏的到底是什么乐器，但是现在，我已经让这个目标变得SMART了，因为它变为：在今年年底前决定学习哪种乐器，并且购买那种乐器。这下子终于SMART了！（这可能也算不上什么，这个目标在变得SMART之前几乎没有任何进展。然而现在至少我有了目标来朝着它前进，这只是让目标变得SMART的好处之一）。现在你来列出你自己的清单。首先你需要把所有的事情都清理出来，写在纸上。你可以采用以下步骤作为提示，或者作为核对表，来帮助你把所有事情都想到。
1.从你自己开始，写下此时所有对你来说很重要的事情。你必须做的事情；讨厌做却无论如何也必须做的事情；喜欢做的、想要做得更多的事情；内心深处真正想要做的事。你有什么兴趣爱好或者你喜欢做什么？有什么事情是你一直都想做但是一直都没有找到时间做的？这一年里你有什么具体的事情要做吗？
2.现在做一些延伸。你的家庭生活如何，你的近亲，然后你的远亲呢？写下任何进入你脑海里的东西。
3.下一步，你的工作如何？对此需要做些什么事？把这些事项加入你的清单。
4.如果想得到更多的提示，你可以迅速浏览一遍本书第五部分的案例学习，如果想起其他任何事情，把它们也添加到你的清单里。
5.你的清单初稿就完成了。
开始行动吧！写下你的清单初稿。
你的清单是动态的
你的清单并非永远固定不变，它是动态的，可以进行调整变化。比如，当我签下合同写这本书的时候，我就改动了清单。我当时在写一本名为《游历》的小说，现在我必须暂时停止那本小说的写作，把精力放在本书的写作上。所以现在我的清单看起来是下面这个样子了：
加在《游历》上的方括号表示现在它暂时不在优先顺序清单中，也就是说这一事项没有优先顺序 在本书没有完成之前，不会继续《游历》的写作。所以，这个清单是可以改变的（可能你想知道我新添加进来的事项 写这本书，是不是也符合SMART标准，其实它是符合SMART标准的。我必须在规定的时间前写完让出版商满意的稿件）。
你也需要一本记事簿
你也需要用一些方法来追踪约会。你可以使用纸质的记事簿，也可以使用Outlook软件，还可以用最新最时尚的电子管理设备 你的手机。上时间管理课的时候他们给你的文件夹也可以用，或者用节假日时从各种供货商那里得到的赠品 可以放在你的上衣口袋里的小记事本。
我曾经使用一种记事簿，我女儿每到圣诞节都会送我同一个品牌的记事簿。因为有其他人也需要知道我的日程安排，所以我后来改用了电子记事簿，这样我就可以把日志用电子邮件发给他们。我用的Excel软件来记日志。
用你之前做好的清单和记事薄来追踪你的约会，这样你就拥有了做到有效时间管理的所有必备品。
你的每日清单(1)
大多数的时间管理方法都会谈到每年、每半年、每月、每周、每日的目标或清单之间的差异，对于我来说，那未免过于复杂和沉重了。
在我看来，输赢就存在于每日的层面上。你每天选择要做的事情和不做的事情，这就决定了你能够向你的目标迈进多大的一步，所以你需要有一份每日清单。你需要每天都做出决定，决定要做哪些事，不做哪些事。每日清单看起来就像下面的样子，这是我在写作本书期间某天的清单。而且，案例学习部分的一个当事人谈到一些情况，可能你也会产生共鸣。她说： 当我列出每日清单的时候，我基本上都不能完成上面的每件事，这让我有了一种挫败感。今天当我看到清单的时候，我感到很焦虑，因为我在心里告诉自己，我应该完成7个事项，但我只完成了4个。
不能完成某些想要做的事项，这种情况导致的挫败感和焦虑感可能会引发混乱，会造成我们正在做一件事，而思绪却在另外的地方为我们不能完成的事情而烦躁。最终，我们再也忍受不下去了，于是就跳到其他事情上。然后我们就开始为那些半途而废的事情烦躁了，而且，我们尚未开始处理的其他事情总是会存在。不仅如此，由于我们的思绪一直在其他事情上，所以我们应该专注于某件事的时候却心不在焉。
下面的方法解决了所有的问题，因为我们每天在一开始就决定了要做哪些事，不做哪些事。
方法步骤：
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动。对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他比如约会之类的事情需要填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面的更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去。走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。这里有几个值得注意的地方。在这一天中，如果有新的事情出现了怎么办呢？那么，你就要把这个新的事项添加到你清单中，然后给它归类。如果是属于A类或者D类，你就处理它，如果不是，就算了。
如果这一天结束了，而你的某个A类事项没有完成呢？那么它就不可能是A类事项，对不对？当这种情况发生的时候，要留意，这可以帮助你提高日后对A类事项的判定能力。这样下去，你应该很快就擅长于给事项分类了。
我喜欢把我的清单组织成这个样子（a）需要写作，（b）需要打电话，（c）开会和其他要做的事项，比如锻炼身体什么的。现在再来看看我的每日清单。
通常，列出每日清单是我每天早上做的第一件事，或者是前一天晚上做的最后一件事，后面这种做法要好得多。如果我在早上列清单，就会总是在早上一起床就做，但是在前一天晚上做这件事要好得多，要把列清单作为你在回家前做的最后一件事。之所以说这样做比较好，是因为你清单上的事项就会进入你的潜意识，在你脑海里不断地酝酿发酵，然后往往是到了第二天早上，你对这些事项就会有更明晰的看法，或者产生了新的见解。有时候在前一天怎么也解决不了的难题，到第二天早上醒来后就想出了办法。如果你有过这样的经历，你就会明白我是什么意思。
效果维持
之前我曾经提到过，我们需要用新的做
你的每日清单(2)
法和习惯来取代那些旧的，如果你已经完成上述练习，那么你就尝试过新的做法了。但是，一般来说，这并不足以形成新习惯，你需要每天都这样做，直到你记不起你什么时候不曾这样做过为止。有些人通晓关于改变行为的知识，他们认为至少需要21天坚持不懈的重复才能养成新的习惯。所以在本章末尾，我安排了一个30天的日历。如果你不想直接在书上留下印记，就复印一份，在接下来的30天里按照这个日历行事。
处理意料之外的事件
可能你会发现，这个ABCD分类法在有些日子里很有效，但是在另一些日子里，你的良好愿望会被一些意外事件所干扰，比如会出现某些障碍、危机、 灭火 行动之类的事情。下面就来讲讲如何处理这些情况。
这表示，你平均每天要花3个小时（15个小时除以5天）来处理意外事件，这也很正常。那么你可以从下周开始，把这个因素也纳入你的每日清单里。加入一个称为 处理意外事件的时间 3小时 的事项，归入A类。注意，如果你度过了这样的一周：
那么这一周里只有周一你必须多工作一些时间，其他的四个工作日都不会有问题。
如何对付 小事情
有一位女士是本书案例学习部分中的当事人，在跟我合作的早期，她说： 我通常的做法是列出一个庞大的清单，然后挑出每天需要做的事项，但是我先做那些我觉得可以迅速完成的事项。可是它们占用的时间一般都比我预计得更多，这样我就没办法做重要的事情了。 她还谈到： 而且我还发现，一天之内一般也会冒出五六件新的事情来，我觉得马上处理掉它们会更容易些。但是事后想一想，是不是应该把它们加入到清单里，然后先做我的重要事项呢？
我们大多数人都遇到过她所描述的情况， 其他事情 、 小事情 、 琐事 、 我觉得很快就做完的事 常常都会出现。我们决定把这种事情先处理完毕，这样我们就可以把时间放在真正重要的事情上了，然而不幸的是，虽然很多传统的时间管理书籍和体系都赞成这样的做法，它却是错误的。我着重强调这一点，是因为很多人都把 时间管理 和 极限时间管理 这两个不同的概念混淆了。
举例来说，现在市面上有一本很有名的时间管理书籍，戴维?艾伦（DavidAllen）写的《尽管去做：无压工作的艺术》（GettingThingsDone）。在这本书中，作者谈到了 两分钟原则 。这个原则说的是，如果你可以在两分钟之内把一件事完成，那么你就应该做这件事，把这件事处理完毕。如果你只是想成为一台高效率机器的话，这个办法就太好了，因为这可以提高你的效率，增加你的产出。
但是如果你想做到事半功倍，真正拥有时间管理的智慧，也就是说你想要不做有些事情， 两分钟原则 就没有用了，因为依照 两分钟原则 来做事你会完成一大堆琐事，而做那些事情花费了你的时间 宝贵的、不可替代的时间，所以请忘掉 两分钟原则 吧，我们还是来看看如何处理上面谈到的情况。
1.如果你有一连串的琐事要做，你应该问自己的第一个问题是：其中哪些事 如果有的话，是真的需要今天完成的？这里仍然是使用ABCD来给它们分类。
2.就像前面提到的案例学习中当事人的情况一样，一天当中会不可避免地冒出其他必须做的事情来，也就是A类事项，因此你要在一天当中设定一个时间，在那个时间里你所有的A类事项必须完成。这就意味着，你会有一个计划好的时间来完成所有你已知的A类事项以及当天中不可避免地冒出的A类事项。但是注意，不是所有在当天冒出的事项都属于A类 如果不是A类就不要做它。你可以使用我们前面一节中讨论过的技术，来估算你需要多长时间来完成这些当天冒出来的A类事项。
超前工作
终于，美妙的情况出现了，如果你已经把今天所有的A类工作都完成了，你可以开始做明天的工作而不是回家去，换句话说，列出明天的清单，把事项分成ABCD四类，删除所有的D类事项，然后从A类事项开始做起。这样，你今天就在做明天的事情了，这就是 超前工作 。像这样做事情，到周末的时候你就会发现要做的事情减少了，因此周五你就不会过得很紧张，或者你可以早点回家去，如果你的公司实行某种形式的弹性上班制度的话；或者周五也不用上班，而是愉快地度过一个长周末！
时间管理中的 供需平衡法 (1)
做事情需要耗费时间，在读完第2章后，你应该对此有更加清楚的认识。现在你已经做好准备，可以用 供给和需求 的方式来思考这个问题了。
在有限的时间里，有些人似乎比其他人完成了更多的事情，他们是怎么做到的呢？我们听说过一些将军、政治家或者知名的商业人士，他们似乎可以在完成繁重的工作之余，还能有时间来进行诸如锻炼之类的事情。
你可能会这么想： 因为他们有很多下属可供差遣。 这种说法当然有一定的道理，他们的确可以差遣其他人去做事。你可能还会说： 他们都是工作狂。 是的，他们之中确实有些人是工作狂，英国前首相 玛格丽特?撒切尔夫人（MargaretThatcher）就是一个典型的例子，但是这个问题的答案并非仅仅如此。
我认为他们之所以能做到这样，至少部分上是因为他们非常了解怎样以供给和需求的观点来看待时间。
供给和需求 这个说法是詹姆士?德汉-斯图亚特（JamesDenham-Steuart）在1767年出版的《政治经济学原理探究》（InquiryintothePrinciplesofPoliticalEconomy）中首次提出的。这个术语涉及商品的供给与需求。但供给和需求实际上是一个更为普遍的概念，打比方说，我们可以用它来考虑个人财务状况：需求是我们的生活方式的成本，而供给是我们的收入。我们也可以用供给和需求的方式来考虑时间问题，需求是我们必须要做的事情；供给是可以用于做这些事情的时间。我们在第1章中曾讨论过的两堆事情，就是供给（可用的时间）和需求（想做的事）的问题。
差不多在过去的20年中，我都让人们测量他们在时间上的供给和需求，我发现有两件事非常明显：大多数人都低估了需求（他们必须做多少事）而高估了供给（有多少可用的时间）。比如，当某人在约会中迟到，或者在截止日期前没有完成任务，恰恰就是因为他们高估了供给，低估了需求。如果你问你的同事能不能花点时间来帮你做你的项目，差不多他们总是会答应你，因为他们很愿意表现出团队精神来，非常乐意能够帮上你的忙。根据我的经验，人们往往会花费掉他们并不富裕的时间。如果你也常常这么做，那你就会承担过多的工作负荷，变得非常紧张，不能按时完成任务。
如果你想做到有效地极限时间管理，那你就需要更加有意识地以供给和需求的观点来看待时间。而怎样做到这一点，就是本章的主题。本章不仅可以增强你的时间 供给和需求 意识，还会教你如何对它们进行测量。
供给和需求计算器
供给和需求计算器 是一个有趣的名字，它还有一个名字叫做 跳舞卡 。在崇尚上流社会的时期，当一位女士去舞会跳舞时，她会得到一张卡片，上面列出了乐队或者交响乐团要演奏的所有曲子，这就是跳舞卡。当一位绅士想要邀请一位女士跳舞时，他就把他的名字写在与一支舞曲对应的地方给那位女士，也就是说，他预定了同那位女士跳这曲舞蹈。跳舞卡将供给（可以共舞的舞曲总量）和需求（被预定的舞曲的总量）匹配起来。
要计算你的跳舞卡，也就是你的供给和需求，可以参照以下做法。
计算出你必须做的事情的总量 需求
1.选择一个时间段 一个月、几个月、从现在起到下个月月底、从现在起到这个季度结束、半年、从现在到年底，等等，只要你觉得合适就可以。
2.列出一个清单，列出在这个时间段内所有需要完成的项目。清单中应当包含的具体项目如下：
该项目在这个时间段内结束；
该项目在这个时间段内开始；
该项目在这个时间段内开始并结束；
该项目的运行横跨这个时间段。
3.现在在清单内加入 通常业务 或称 例行工作 类型的事项，它应当包含如下的事项：
会议。可能你要参加的所有会议都涉及某些特定项目，但是我们大多数人都有像 小组会
时间管理中的 供需平衡法 (2)
议 、 周一例会 、 公司大会 之类的会议。也不要忘记你可能必须在会议之前做些准备工作，然后是出席会议本身所需的时间，而且你可能在会后也有一些后继工作或者决议行动事项要做。
报告。你的工作可能会涉及很多报告的撰写（或者阅读）。
干扰。不管这种干扰是来自于直接会面，还是通过电话（固定电话或者手机），我们每个人每天都会受到一些干扰。
收件箱/电子邮件。可能我们所有的邮件都涉及具体的项目，但是我们大多数人每天都有其他的邮件必须处理。无论如何，需要花些时间来判断这些邮件是否真的和具体项目有关。
出差/拜访。可能你会要出公差，或者有人来拜访你，这就会占用你的时间。
培训。可能你会参加某些类型的培训课程，也可能你需要给别人做培训，或者监管别人的培训。
年假/节假日。
管理他人。可能是你是一位经理，需要管理很多人。这会占用你不少时间。
电话/电话会议。我们每个人每天都要打不少电话。
支援。可能你需要花时间来支援某些人或系统或产品。
招聘。可能你的组织需要增加人手，因此你必须花时间来阅读简历，面试新人，还可能参加一些和招聘有关的其他活动。
灭火 工作。
顶替别人。当有人休假的时候，可能需要你来顶替他们工作。
4.加上一栏，名字叫做 新事项 。可能在你规划的时间段里，你的工作不会发生变化（有可能不会变化，但我自己从来没有遇上过不变化的情况）。但更可能的情况是，不断有新的事情冒出来。因为它们现在还没有出现，我们也还不知道是怎么样的新事项 我们只知道新事项的出现几乎是不可避免的。 新事项 这一栏就是为它们准备的。
做这些事情需要多少时间
现在来判断一下，看看在你规划的这个时间段内，每个事项需要占用你多少时间。使用的单位可以是小时/天，天/周，总时数，总天数，或者其他任何适合该事项的量度标准。每个事项占用的时间都要统一用同样的单位记录下来。我个人认为单位最好用 天 。
然后把它们都加起来算总数，这样，你就得到了在你所规划的时间段里的工作总量。
计算出你可用在这些事情上的时间 供给
现在来计算在这个时间段内你有多少个工作日（在上一节计算需求的时候如果你以小时为单位，这里你也要折算成小时数）。这样就得到了你可以用在这些事情上的时间，也就是供给。
我们有一个名为 供给和需求计算器 的Excel电子表格，它可以帮你迅速完成计算。下面有一张 供给和需求计算器 的图，如果你想要这个Excel电子表格，可以给我发电子邮件索取，我的电子邮件地址可以在本书的最后几页找到，我收到你的邮件后，就会把这个Excel电子表格发给你。本章节的末尾有一些供给需求计算的例子，也会对你有所帮助。
供给和需求 残酷的现实
你是不是也为你的供给和需求计算结果感到惊讶呢？很多人都会为自己的计算结果大感震惊。但不管你是不是他们中的一员，我想下面两点已经非常清楚。
你只能做有些事情，相应地，你无法完成其他的很多事情。
你决定要做的事情必须是非常重要的才行。如果你觉得拥抱你的孩子，学习演奏钢琴，或者攀登珠穆朗玛峰对你来说很重要，你就必须为这些事留出时间来。这意味着从其他事情里面抽出时间来。怎样做到这两点。
永远不要把时间花费在无关紧要的事情上面。
要把时间花在重要的事情上面。
这正是对 极限时间管理 的另一种理解。
举例
下面是一些计算供给和需求的例子，这有助于你计算自己的供给和需求。下表是一个为期6个月的例子（在计算中，假设一个月工作20天，一周工作4天）。
工作 一栏列出了这个人需要做的所有事项，即这些事项的 清单 。 工作 后面的一栏是估算在规划时间段内有多少工作量分配到每个事项上。在计算需要完成多少工作小时数， 天数/月 、 天数/周 、 时数/天 ，或者就是天数，都是可以使用的单位。其余的栏显示这些时间是怎么分布在规划时间段内的 在本例中是6个月。
表格最顶上一行的斜体数字，是表示每个月有多少个工作日可用。它们的总和是120（注意，我假设每个月都有20个工作日，而且每个月的工作日数量都相同。你可以根据自己的实际情况来调整这个数值。比如，在欧洲的大多数公司，十月就确实不是20个工作日）。另外一点是，这个人的工作总量在本例中是194天，因此这个人的工作超负荷了50%，也就是说，需要他做的事情，比他能够做的事情多了50%。
如果你同时开展某些工作和多个项目，而且这些项目的工作量在一定程度上是可预测的话，像上表中那样计算供给和需求就很适合你。但是，任何人都可以计算供给和需求 就算是你的工作量的可预测性不是那么高。如果你的工作确实是这样，最好的方法就是记录下在某一周内或者几周内，这些工作实际上花费的时间，然后把这个时间作为你估算的初始值。
下表就是针对上述类型工作来计算供给和需求的例子，表中数值是某一周内花费在各种事项上的实际时间。本例是用Excel电子表格计算出来的，但是你可以用你喜欢的方法来计算，用一页纸来做下表中的计算也完全不会有问题。
不做面面俱到的 老好人 (1)
有效运用时间管理的工作智慧
本书的第二部分论述三个重要的概念以及相关工具，它们可以让你做到有效地极限时间管理。
巧妙地说 不 （第4章）；
激进地确立优先顺序（第5章）；
制订计划少比多好（第6～10章）。
我已经说过很多次了，我们必须学习不做事情的方法，其中最简单的一个方法我们将在本章中学习到。如果你像我们大多数人一样，从很小的时候起就被灌输了要做很多事情的思想，那么现在是时候改变它了。你必须学会摆脱一些事务，你需要学习说 不 ，以便让自己可以：
减少处理事情的时间。你可以一次性地处理你的电子邮件，而不是每次听到你的电脑发出收到新邮件的提示音就处理一次；你也可以把所有需要打的电话都集中到一次打，这些都是很好的例子。
把事情交给另一个人做。这种方法叫做授权。
拖延或者回避，能拖多久拖多久。这样的情况叫做 延迟 ，有时候做些适当的延迟颇有好处。
根本就不要做这事。有时候不做才是最好的做法。
你需要巧妙地说 不 以一种不得罪任何人的方式说 不 。
下面列举出我通常使用的一些方法，顺序不分先后：
1. 因为个人原因，我不能再做那件事了。 或者差不多类似的说法，但是选择用什么词非常重要 对我来说，情况发生了变化，我不能再做那件事了。
2.用大号字体打印一个告示 你做事没条理，我也无法救急 ，把这个告示挂在你的办公室或者工作间里。可能这算不上非常 巧妙 ，但我还是勉强把它称做是巧妙，我确实看到过有些人匆匆走向他人的工作间，但是在看到这个告示后就止步退却了。
3.当某人来干扰你工作的时候，拿起你手边最近的一张纸。然后把手放在太阳穴上，尽量表现出你像爱因斯坦在思索相对论一样在苦思冥想。也就是说表现出的样子是 我现在真的在忙这件事，你能隔一个小时再来吗？ 每个人都会体谅你的，而且你也不会得罪任何人。他们通常根本不会再回来 好极了！如果他们回来了，这次他们一般会多带了几件需要你处理的事情来，现在这些事情可以一起解决了。这种情况真是屡见不鲜。
4.实施 红色时间段 和 绿色时间段 办法。你把工作日划分成 红色时间段 和 绿色时间段 。在 绿色时间段 内，你可以允许他人干扰（包括当面的干扰，通过电话或者电子邮件的干扰）；在 红色时间段 内，你不允许他人干扰，举例来说，你可以把一个早九晚五的工作日这样划分：上午10～11点以及下午3～4点是 红色时间段 。
5.假设你在晚上7点的时候有一个极为浪漫的约会，那么你会怎么安排你的这个工作日呢？你就按照这个思路来想 你可能计划最晚在下午5点的时候要离开公司，你可能会觉得，出于安全起见，你在下午4点的时候就得出发，在下午4点到5点之间，就应该是你的 意外事故处理期间 ，以防万一某个家伙跑来对你说他现在需要你做些什么事情。如果在你的工作时间里出现了干扰，你可以快速地处理一下，因为你知道你的时间是多么宝贵并且短暂易逝（也就是说，你会非常留意你时间的供给和需求）。有些事情，比如必须去赶火车或者乘飞机，或者在下班后接小孩，这些事情也会起到和赴约会相同的效果（但是赴约会比它们更有趣！）。
6.有时可以改变一下工作场所，比如到会议室里，或者使用他人的办公桌，有很大可能性别人不会料到你在那里工作，他们就难以干扰你了，在家工作也是一个抗干扰的好办法。
7.培养一种 我怎么才能不做这件事 的心态，而不是 我怎么做这件事 。这并不是什么坏事，如果你知道你想要投入时间来做的事情是什么，其他的所有事情你就应该想想怎么来回避。
8.说 请填好这张表 或者 你能就这个问题给我发一封邮件吗？ 如果你的运气好，他们会觉得填表或者发邮件太麻烦，
不做面面俱到的 老好人 (2)
于是这件事情就作罢了。
9.实施 每周40小时工作制 见下一节的内容。
10.谢绝会议 问问为什么你必须到会，问问他们期望你在会上做什么，也问问你能在会议中收获什么，还可以问问是否能在会上先处理你的部分（你的部分完成后你就可以离开）。
11.说 如果你先做这件事，我就做那件事情 。
12.说 因为个人原因我不能做那件事情 （人们通常会放弃要你做那件事情的想法，也不会问原因）。
每周40小时工作制
从圣经时代起到工业革命之前，工人们从周一工作到周六，只有周日才休息，他们在田地里辛苦地劳作，过着日出而作日落而息的生活。然后，工业革命到来了，人们开始到工厂和矿厂工作。为了防止工人们被剥削，工会很快地被组织了起来。在西欧和美国，工业开始扩张，工会也促使管理方减少工作时数并提高工资水平。工会开始减少周六的工作时间。每周工作时数从48小时降低到44小时，并最终减至40小时。1938年，美国劳工部在《公平劳工标准法》（FairLaborStandardsAct）中规定，每周40小时是标准工作时数。
政治家们有时候也会做好事，减少工作时数就是个例子。每天工作8小时，睡眠8小时，享受生活8小时，这几乎像是达到了 修禅 一样的完美境界。（如果你够走运的话或者你遵循本书的建议，那么一天中用在工作上的8小时就会变成享受生活的另外8小时！ 找到你喜欢做的工作，那么你就不会是在工作 的说法非常正确。）
如果你已经偏离了工作8小时的标准，你就需要回到标准上来。我不是说你必须每周工作40小时，也不是说你应该在合同中签订每周工作37.25（或者任何多少）小时，那是你的事情。我觉得你可能会喜欢你的工作，因此你想工作更长的时间（比如，上周我就工作了80小时 忙碌，却也是成果累累的一周，并开始动笔写这本书，但是实际上的情况是这样的：可能这是10年来我第一次这么做，而且我利用了在旅程中的时间，所以这些时间并不是从我和家人共度的时间里匀出来的）。
但是，超时工作应该是种例外而不是常态，我可以在截止日接近的时候加一把劲，或者因为有些确实不可意料的事情发生了，我也可以超时工作，但是我的确很不喜欢，你也应该不喜欢在很长的时间内不断地工作。案例学习中的一个当事人的妻子告示我们说： 他通常从周一到周五工作65个小时，而且他总是直到深夜还处在电话待命状态，在周末也是如此。 这样的情况真是糟糕。
连续不断地超时工作只会导致你效率低下，说得更简单些，比起你每周工作40小时来说，你的成效更少，这是因为你对你的时间并不在意，因为你觉得你自己有无限量的时间供给，因为你会整天工作，你会答应几乎所有的要求，也就是说你在满足所有的需求。如果你想要做到有效的时间管理，做到加薪不加班，那么你就要立刻停止这样的做法。
汤姆?迪马可（TomDeMarco）写过一本书，名字叫做《最后期限》（TheDeadline），这是一本关于项目管理的小说，虽然这不是《战争与和平》那样的著作，也不是一部可以赢得普利策奖1917年根据美国报业巨头约瑟夫?普利策（JosephPulitzer）的遗愿设立，七八十年代已经发展成为美国新闻界的一项最高荣誉奖，现在，不断完善的评选制度已使普利策奖被视为全球性的一个奖项。 编者注的作品，但是它的确触及了人们超时工作的问题，在 压力的作用 这一部分，书中写到：
当你处在压力之下时，你的思考也变得缓慢起来。
超时工作会降低生产力。
突然并短期地增加压力，甚至是加班，可能是一种不错的方法，可以让人集中精力，并且感觉到这项工作的重要性，但是压力如果持续得太久就可能适得其反。
经理们太过频繁地施加压力，可能是因为他们并不知道有其他办法，或者被其他办法的难度吓倒了。
可怕的怀疑：施加压力和要求加班的真正原因可能是 当项目失败的时候，让人觉得项目参与者没有功劳也有苦劳。
所以，如果你偏离了每周40小时工作制，你就应该回到这个标准上来，这是一个巧妙地说 不 的好办法。
每周工作4天/每两周工作9天
谁说你每周的40个工作小时必须分布在5个工作日中？就我个人来说，我倒是喜欢每周工作5天，因为这样到了周五晚上我就会觉得非常愉快（每个周一我都觉得自己的状态还不错，所以周一也没有让我太难受），但你也可以考虑一下其他的可能性。
你可以每周工作4天，虽然这样做在经济上有点损失，和你想象的可能不一样，看看案例1就知道了，但是你可以得到很多的自由，所以这种做法非常值得一试。
我认识一个人，她从周一到周五，每天早上从8 30工作到12 30，然后她就得离开公司了 因为孩子，她需要去做接送孩子之类的事情，她认为她在20小时内做的事情跟她的同事们在40小时内做的事情是等效的。
在我的公司ETP里，曾经实施过每两周9天工作制 那几年我们的生意不太景气，我们没有太多的钱来加薪，所以我们让大家每两周工作9天作为补偿，员工们第一周工作5天，第二周只从周一工作到周四。这个制度有一些简单的规则：每个人在9个工作日内每天延长工作时间50分钟，以此来弥补第二个周五的工作量；每个部门都必须保证可以完成周五的工作事项。比如，行政部的两名员工在周五时必须有一个人在场。除此之外，在管理和行政方式上并没有特别的要求，人们都喜欢两周9天工作制 每到第二周，就会是一个缩短的工作周，一个加长的周末。
你的时间用到哪里去了(1)
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。首先你列出所有的项目和通常要处理的业务，然后再记录下你一周内在每个事项上分别花了多少时间，花在意料之外的事项上的时间和最初没有写在 供给和需求计算器 内的事项上的时间也要记录下来，比如像干扰、和同事聊天、小型的 灭火 工作之类浪费时间的事情都会发生，照这样记录一周左右的时间，看看你的时间是如何浪费的，结果可能就会让你感到震惊。想一想如果这些时间没有被浪费，你会有多少的额外时间，会提前多久回家，或者你可以多完成多少工作，我不是说你不应该和同事交往，但是对很多人来说，他们在这个方面花的时间太多了，有些时间本来是可以节约下来的。
对电子邮件巧妙地说 不
电子邮件具有两重性，它既是一件好事，也是一件坏事，你写完一封信或者一份备忘录之后，几乎不用费吹灰之力就可以即时发送给收件人。电子邮件极具革新性，因为你不需要把信送到邮局，也不需要打印出来然后再放到传真机里，递送信件实物到其他地方要花上几天时间，电子邮件把这些时间全都节省下来了，这会让我们的祖先感到无比震惊，而且可以说，如果以前的国王、将军、政治家和其他要人也有电子邮件可以使用的话，历史的面貌可能就跟现在大不一样了。
但从另外一方面来说，这也是一件坏事。案例学习中提到一名女士，她每天要花4个小时来处理电子邮件，我感觉有些人已经变成了电子邮件的奴隶了，说不定有些人在过世后，他们的墓志铭上会写着： 这里躺着某某 他总是把收件箱里的电子邮件处理得干干净净 。
如果你也是这样的人，或者电子邮件总是让你觉得头痛，你就需要认真地对待这个问题了。巧妙地说 不 是个好办法，在你开始练习巧妙说 不 的技巧的时候，可以从电子邮件开始做起。
电子邮件是一个你运用的工具，也就是说，像一支铅笔或者一台电脑，或者一块白板。想象一下，如果每次你在任何地方看到一支铅笔，你就必须捡起来，开始用它写字；或者每次你看到一台电脑，你就必须坐下来用它工作；或者每次你一看见白板，你就必须拿上一支白板笔开始在上面写写画画 这不是很荒唐吗？我们只会在需要这些工具的时候才使用它们。
对待电子邮件也应该采取这样的态度，电子邮件的使用可以分成两种情况：一种是当你想要与其他人交流的时候使用它，另一种是你检查一下是否有人已经在与你交流。大多数的麻烦往往都是后一种情况引起的：
我们不断地检查电子邮箱，看看是否有人发了邮件给我们；
或者当我们发现有人发了电子邮件给我们时，我们觉得需要立刻回复这些邮件；
或者我们认为所有的电子邮件都是同等重要的，所以就一视同仁地处理它们。人们通常觉得把收件箱处理得干干净净是一件好事。
这些行为中的每一种都很愚蠢，合在一起更是大错特错，有些人会说， 我会检查电子邮件，一发现有新的邮件我就会马上处理。 听上去真不错 但是这样你不就成了电子邮件应答机了吗？你的公司真的希望你这样做吗？这难道就是你的雄心壮志吗？莫非你想要这样生活下去？
如果你习惯了这样做，那你就需要尽快地改变这种习惯。我们将在本章中纠正其中的两个做法，最后一个则留待第5章解决。基本上来说，你需要停止不断地回复邮件，那你怎么才能停止呢？对于初学者来说，最好是你根本就不需要知道有新的电子邮件，所以你可以把电脑里的电子邮件程序关掉，让它不再发出收到邮件时的提示音，接下来你需要抵抗总是想检查收件箱的诱惑，每天在固定的时间里检查收件箱就可以了。你可以每天检查两次 比如早
你的时间用到哪里去了(2)
上检查一次，午饭后检查一次，比如说你可以这样安排：9点到10点检查一次，下午2点到3点再检查一次。
我知道你现在可能觉得心里有点不踏实，如果采用这个建议，一天只检查两次收件箱的话，那么万一有邮件在10点过后一点到达了你的收件箱，你就会到下午2点（差不多4个小时后）才看到它。你先不要紧张，我不会在这个问题上强迫你。我觉得对大多数人来说，一天检查两次邮箱是很合适的，而你的工作性质可能会有所不同，所以你可以灵活一点，但我想说的重点是，你在一天内检查邮箱的次数应该是固定的，所以说：
1.决定你一天要检查多少次邮箱。一天一次非常好，一天两次也不错，三次也行，四次就足够了。超过四次那就是在开玩笑了，那说明你还在放任你的旧习惯。
2.确定你检查邮箱的时间。比如：
两次：9～10点；14～15点
三次：9～10点；12～13点；15～16点
四次：9～10点；12～13点；14～15点；16～17点
3.严格按照你选择的时间来检查电子邮箱，抵御在其他时间里看看邮箱的诱惑。
巧妙地说 不 以后
巧妙地说 不 ，其本身就解决了我们在第1章中讨论的问题 需要我们完成的工作和我们实际上能完成的工作之间的矛盾。如果你可以真正擅长于巧妙地说 不 ，而不是其他什么含糊其辞的回答，你的很多问题都会消失，这就是巧妙地说 不 的力量。如果你可以到达我现在说 不 的水平，比如说有人让你做什么事，你的第一反应就是 我怎么才能不做这个 ，而不是 我怎么才能把这件事塞入我本来就过于拥挤的生活中 ，那么你就正在迈向协调而平衡的生活了。
接下来我们还要学习另外两个很有效的技巧，下一章里我们将要学习的方法被我称为是 激进地确立优先顺序 。
做计划，请 排队
现在我们来谈谈确立优先顺序的问题，然后说明怎样激进地确立优先顺序。
确立优先顺序
有时你会听到人们说：我要做的事情中有5件是 一级优先 ，19件是 二级优先 ，还有37件是 三级优先 。
这可不叫做优先顺序。
确立优先顺序是说， 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 你就把这件事的优先序排在第一位。接着你看着清单中剩下的事项说： 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 于是再把这件事的优先序排在第二位。就像这样，你继续问自己同样的问题，直到你的清单中的全部事项都确立了优先顺序。这是唯一的游戏规则；不允许有并列的优先顺序：15A和15B，或者类似的情况，每个事项都必须有一个绝对的优先顺序。
在前面的章节中曾提到一位自愿参加案例学习的男子，他的妻子说他有如下问题：体重严重超标，吸烟，没有时间运动，没有时间合理饮食。若是这个人问自己这样的问题： 如果我只能做这个清单中的一件事，那么会是哪一件？ 答案必然是保持健康 合理饮食，运动，并且最好是戒烟。如果他不能做到这些，那么他的清单中的其他事项可能永远也不能开始！
还记得吗，这是第2章中我的清单：
我的清单 的优先顺序是这样建立的：
1.就像上一段中提到的那个人一样。如果我没有健康的身体，其他任何事都不再重要了。
2.谋生，这一点跟大多数人一样。写这本书现在就是我的最优先事项。我决定用60天完成初稿，每天写1000字。我每天早上起来做的第一件事就是写这1000字。如果有必要，我会起得更早，这样就有更充裕的时间完成这1000字。在短期内，这本书不会带来太多的收入，达不到谋生的目的，但从长期来看这倒是可能的。
3.项目管理培训和咨询，这是真正可以赚钱的工作，也是我白天所做的工作，其中我只有两个事项 维护现有客户和拓展新业务，而且就是按照这个优先顺序，注意这个顺序，可能对于运作任何可被称之为 业务 的人来说，这个顺序都是合理的（比如我把慈善事业也放在 业务 这个定义之内）。你必须先维护你的现有客户。如果你只能做一件事，那就是这件了。没有现有的客户，就相当于杀掉了会下金蛋的鹅，但是在这之后 是的，要在这件事之后，你必须寻找新客户，否则你的业务可能就会萎缩并终结。难以置信的是，即使我们正在面临的是渐渐成形的经济衰退，我们仍应将拓展新业务作为目标。
4.学习演奏一种新乐器。是啊，我确实想学，但是我现在还没有开始，如果开始的话，我就必须要放弃一些其他的东西，因为我没有足够的资源来满足这一特殊的需求，但是现在对我来说倒也无所谓。学习演奏乐器是一个很好的愿望，但是在今年，其他的事情是 非做不可 的，就像我之前说的，今年我要决定学习哪一种乐器，然后明年我会找到时间去学习演奏它。
确立优先顺序可能会很困难
我承认，确立优先顺序可能会很困难，我认为有两个原因。第一，你对你的优先顺序常常并不是百分之百地确定。举例来说，当我第一次遇见我的妻子克莱尔的时候，她在一家大的跨国银行工作，在我遇见她差不多六个月后，她提到一件事： 周五我们会进行年度考核。 （之前她告诉过我那家银行的绩效管理体系，是基于网络平台的360度评估，每个人都会对另一个人进行评估，也同时被同事、上司和下属评估）。
你的鉴定结果会是什么呢？ 我问道。
我的谋生途径之一就是举办为期1～3天的短期培训讲座，每次培训讲座结束后，我都会发放鉴定表单，我总是在被鉴定，因此每次开始鉴定的时候，对于 我的鉴定结果会是什么 ，我都需要有一个清晰的概念。
我不知道。 她回答说。
我以为她在开玩笑，于是就开始笑起来，但是她并没有说笑，她真的不知道她的鉴定结果会是什么，她不知道是否自己会被评为 达到预期 ，还是 超出预期 。
那时我才意识到，大部分人都处在不知所措的窘境之中，他们不知道他们会怎样被评价，因为他们并不真正清楚他们的目标是什么。他们也不知道下面这个问题的答案是什么： 当一年结束的时候，上司和我要怎样才能知道我已经尽我所能地把工作做到最好了？不只是做得很好，而且是出类拔萃呢？
对于你的工作来说，你也需要回答同样的问题，这可能需要花时间对目标进行梳理，因为很多组织和上司似乎都喜欢给出模糊的目标，比如 让顾客满意 或者 在预算之内按时完成 ，直到你让这些目标可以被量化的时候（我在第2章中的清单是一个很好的例子），你才算上道了。这样你确立起优先顺序来就会容易得多。可以这么说，任何人都能做到这一点，只要你和你的上司对目标进行一些梳理。
优先顺序确立起来很困难的第二个原因是，没有足够的灰色空间。俗话说， 事情并非黑白分明 。不幸的是，或者说幸运的是，在确立优先顺序的过程中，事情的确是黑白分明的，一件事要么比其他事情更重要，要么不是，没有中间情况，没有第三种选择。这里有一个中间步骤可能有助于你确立优先顺序（如果没有用，你可以直接进行下一个步骤，但有些人的确发现这个步骤有些帮助）。
拿起你的优先顺序清单，在清单的右边画出两栏，用来标注事件的性质，一栏标注为 非常重要 ，另一栏标注为 其他事情 （一个听我讲座的人在第二栏中写了 蹩脚的事 ，如果这有助于你判断的话，你也可以这样写）。
现在逐项检查你的清单，在每个项目所对应的性质栏里打勾。
激进地确立优先顺序
激进地确立优先顺序比确立优先顺序更进一步。具体做法如下：
1.做一张 跳舞卡 （见第3章），这样你就不仅有一张清单，而且清单中的每个事项也对应所需要的工作量(需求)。
2.使用 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件 的方法，确立优先顺序。
3.在 供给=需求 的地方画一条横线。
4.只做横线上方的事项，横线下方的事项先暂放一边。
我的清单实际上就这样处理过，尤其是在 项目管理培训和咨询 这一部分，我只有两个优先事项，其他的事情确实都差不多暂放一边了。
咬着子弹 去忍耐的事情(1)
我们推迟有些事情，是因为这些事情会让人感到很不愉快或很枯燥，或者我们害怕它们，我们害怕这些事情会占用我们太多时间；或者我们知道这些工作很无趣，因此不想做；或者我们害怕结果会出现，比如，一份纳税申报单；或者我们害怕会把事情搞得一团糟，当我DIY的时候，多半都会出现这样的情况；或者有些事情我们无论如何就是不喜欢做，如此等等，不一而足。我们推迟去做这些事情，结果它们就在优先顺序清单上凋谢枯萎，但始终还是留在清单上。
对于这些事情，你需要把它们想成 咬着子弹 也要忍耐的事情，你可能听过 咬着子弹 这个说法，它是指有勇气承担痛苦，在真正有效的麻醉剂发明之前，受伤的士兵们嘴里咬着子弹，因为这样可以帮助他们忍受痛苦，在手术进行的过程中尤其如此。
那么，如果在某个时候，你也遇到这样的事情（谁会没有遇到过呢），你就需要给它一种 咬着子弹 的待遇，这意味着你要大幅度提升它的优先顺序，意味着今天，或者本周，或者下周二，或者不管什么时候，这个事项将会成为你的第一重要事项，在它完成之前，其他任何事都不能做。
这是唯一的办法，可以让这些事项离开你的清单，成为历史。
考虑激进地确定优先顺序的另一种方式
史蒂芬?柯维（StephenCovey）在《执行的四个原则》(The4DisciplinesofExecution)中谈到过激进地确定优先顺序。他用的表述方式跟我的不同，但意思是一样的，而且他的说法可能也会引起你的共鸣。以下就是他说的要点：
一些目标比另外一些更加重要，很明显，我们应该把精力放在这些重要的目标上，而不是放在那些不太重要的目标上。我们必须分辨出哪些目的和目标仅仅只是 重要 ，而哪些目标是 至关重要 ，不能达成一个至关重要的目标会导致相当严重的后果，如果我们在一个至关重要的目标上失败了，那么在其他目标上取得的成功相对来说也无关紧要了。
这个理念是怎么运用在我的例子上的呢？很简单，如果我不能让现有的客户满意的话，那么我的公司就不会有生意了。而不能找到新客户意味着业务会枯竭，公司也不会有生意，事实上就是这么简单，而其他所有的事情都可以、也确实可以缓一缓，或者忽略，或者以某种形式中止。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不
如果把这两者结合起来，也就是说激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，那么就会产生很好的效果。如果你知道哪些事情至关重要，那你就会知道该对哪些事情说 不 。这样的话，当有新的事情冒出来的时候，你就不会为此感到痛苦，你也不会花时间去摆弄它，不会犹豫不决是不是要做这件事，而且也不会乱弄一通后又放弃，然后再倒回头来做这件事。一件事情只会有两个可能，重要或者不重要，也就是说，要么你打算给这种需要提供一些时间，要么你就不提供。如果一件事很重要，那么它或多或少地会比其他事重要，这样的话你就可以在你的工作日中找个时间来做它 这里仍然是使用从A到D分类的方法（如果你需要一个记事本的话，见本章的最后一节）。
激进地确定优先顺序和电子邮件（也称为 极端 电子邮件）激进地确定优先顺序也有助于你处理电子邮件。你可以在一天中的固定时间检查电邮收件箱，迅速地进行浏览，看看是否有什么电子邮件涉及至关重要的事情，如果有这样的电子邮件，你可以把它们分为 A 类，并且开始阅读；如果没有这样的邮件，你就不要再理会它们 也就是说真真正正地忽略它们。
那么你是否还要处理这些不太重要的电子邮件呢？可能它们的确需要你去处理，你可以采用 咬着子弹 的态度来进行一次对邮箱的大清理，这时你再阅读所有的这些邮件；另外还有一个方法，就是把它们全部删除，这是一种极端形式的清理方法，但是我们不应该低估这种方法
咬着子弹 去忍耐的事情(2)
，我自己就经常这么做，这可以称作是极端电子邮件管理法。
激进地确定优先顺序和准时回家(1)
我先来讲一个我自己的故事。在我开办自己的公司以前，我打的最后一份工是管理一家美国软件公司的国外子公司，这个子公司的工作具有双重性质 既为母公司开发软件产品，同时也支持在欧洲的客户基地。这家美国母公司有超时工作的传统，常会出现通宵熬夜，在深夜召开会议，在周末工作，将工作带回家做等这类的情况。不管怎么说，在最开始的几年中，虽然工作很有趣并且富有挑战性，但我并不赞同这样的企业文化，也不想在我们子公司复制这种文化。
到子公司最初的一两个月里，我回家一般都很晚，之后我就开始按时回家，为什么呢？因为我知道我的优先顺序这样的：（1）让软件开发计划在预算内按时完成；（2）确保欧洲的客户满意。因此，如果为了达成这两个目标我已经完成了我每天应该做的事情，我就应该回家。
一两个星期以后，我在美国的上司开始给我打电话，而且是在下午5点之前打，实际上准确地说，他让他的秘书在下午5点之前给我打电话说： 某某人想要跟你谈一些事。
好的， 我回答。
哦！ 她说： 但是要好几个小时后他才能给你打电话。
于是我没有回家，留在办公室里等他给我打电话，这样的状况我容忍了好一阵子。终于有一天，当这个秘书又打电话给我玩这套把戏的时候，我说， 哦，我回家也要花点时间，你能让他打我家里去吗？ （我住的地方离办公室很远，实际上，这也是我的上司不喜欢的另一件事）。
最后我还是赢得了 早些回家 的战斗，我的上司一直对此事不满。（有人最近见过他，虽然已经事隔20年了，很明显他仍然对那件事有怨言，他称我为 那个最后到又最早走的家伙 。实际上我绝对没有 最后到 ，因为最早到办公室的人一般是我，不过 最早走 通常都是真的。）我继续这么按时下班，而且我们的所有项目都在预算之内按时完成了，这个母公司里的其他部门做不到这点，而且欧洲客户们也对我们很满意。我们所在的子公司被认为是 公司里运转最好的部门 。我并不为按时下班感到内疚 或者我曾经有点内疚，但很快就烟消云散了。
如果有一个规则是我们赞成或者装作赞成的，当我们破坏或者违反它的时候，心里就会产生内疚感。有一段时间里我装作赞成超时工作这个规则。虽然我心里并不喜欢，但我还是装作赞成。终于有一天，我对自己说 算了吧 ，于是就放弃了伪装。可以按时下班让我觉得更开心，虽然其他人不觉得怎么开心，但是就算他们不开心，他们也没法改变什么，这是因为我奉行的规则 圆满地完成项目并让客户们满意，对公司来说更为重要。
对你来说也是如此，如果你知道什么是至关重要的事情，并把自己的精力集中在那件事上，那么其他很多无关而琐碎事情就不会对你造成什么严重影响了。
我父亲给我讲过的一个故事也可以说明这个观点。我父亲是一个销售人员，而且在大家眼里是一个优秀的销售员，我非常喜欢他讲的这个故事。在激进地确立优先顺序这个方面，这个故事比我前面的讲解更能说明问题，我会像我父亲一样，尽量把故事的细节讲得丰满而传神一些。
一天，公司的销售经理经过办公区，往销售员的办公室里看了一眼。一个销售员正在办公室里，但并没有在打电话，也没有在处理文件或者做其他任何和他的工作有一丁点儿关系的事情。他坐在椅子上，脚跷在桌子上，正在认认真真地折叠纸飞机，每折好一个纸飞机，他就把它飞出去。办公室的地上现在已经到处都是纸飞机了。
销售经理生气地冲进去，质问销售员在做什么。
走开！ 销售员很粗鲁地回答。
销售经理十分愤怒，还没有人这么无礼地跟他说过话。他生气地找到他的上司区域经理，告诉了他这些情况。区域经理也被惹火了，于是两个人一起来到了销售员的办公室。
这两个怒气冲冲的男人来到销售员的办公室，区域经理说： 现在你听
激进地确定优先顺序和准时回家(2)
着，你不能用这样的态度对待你的经理。我相信你对他说了无礼的话。这是真的吗？你还有什么好说？
这个销售员仍在专心地折飞机，他抬头看看这两个人，漠不关心地说： 你怎么不跟他一起走开呢？
区域经理震惊得哑口无言，碰巧这天区域经理的上司 大区经理也正在总公司。于是销售经理和区域经理找到他，告诉了他所发生的事情，并要求立即开除这名销售员。这次他们三个人 销售经理、区域经理和大区经理，一起来到销售员的办公室，他们进门的时候，一架纸飞机正好飞过来，差点戳到大区经理的眼睛。
我觉得这样很不好。 大区经理说。
我可不这么想。 销售员说着，手里又拿起一张纸。
但是你叫两位先生走开。你可不能在这里对别人说这么无礼的话。这是很严肃的事情。你有什么要解释的吗？
销售员抬头看看大区经理，说： 去跳海吧，你！
三个人目瞪口呆地离开办公室。销售经理和区域经理提议 叫人力资源部来处理他 。他们看着大区经理，看他准备怎么做。
他的销售业绩如何？ 大区经理问了一个出人意料的问题。
区域经理吃了一惊，他看看销售经理，等他回答。
非常好， 销售经理说： 他的销售业绩将会超出本季度的销售目标的，但那不是重点
那么本年的销售目标他能超过吗？ 大区经理问。
区域经理又看看销售经理。
会的， 销售经理说： 他是一个非常好的销售员。
大区经理转身开始向门走去，其他两人紧跟在他后面。
你去哪里？ 他们齐声问。
我去跳海， 他说： 你们两个可以自己安排。
你可能已经发现，我喜欢这个故事，它再次说明了一个道理 如果你知道你真正的优先顺序是什么，其他的事情都无关紧要。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，
会有什么不利之处吗这么做确实会有一些不利之处：有些事情不能完成，那就意味着有人会不满意。但是如果你做了真正重要的事情，那么这些人的不满就会被看做是在鸡蛋里挑骨头，于是你就只剩下两个问题了 内疚和寻求支持。
你可以用我们前面提到过的办法来对付内疚；不要再赞成你并不真正信奉的行为规则了，把弗兰克?西纳特拉（FrankSinatra）的名曲 我的路 放入音响设备，大声地播放，并且按照歌词中说的去做，做你自己。
至于寻求支持，为什么你在意其他人怎么想你？如果你正在做至关重要的事情，那么其他的事情就无关紧要，其他人会同意这个看法的，只要他们同意了这一点，他们还有什么其他不满就是他们自己的问题了，不是吗？
总结(1)
在第2章，我们介绍了怎样用你的每日清单来完成事情（下面一节再复述一遍具体做法），本章则讨论怎么做到：
激进地确立优先顺序，让ABCD分类法像孩子们的游戏一样有趣。
巧妙地说 不 ，不要做任何无关紧要的事情。
这样，我们的三个过滤器中的前两个就可以协同作用了，但是我们还剩下一个过滤器，它可以再一次让我们避免做很多事情，在第6章到第10章中，我们将来讨论这个 制订计划少比多好 过滤器。
处理每日清单的方法
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动，对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他的事情，比如约会之类的事情，需要把它们填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去，走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。
这里有几个关键点。首先，如果在这一天中有新的事情冒出来怎么办呢？你可以把这件事添加在你的清单里，按照ACBD分类法给它归类，如果它属于是A类或者D类就做去做，否则就不做。
如果这一天结束时有一个A类事项没有完成呢？那么它就不可能属于A类，当这种情况发生时要注意，因为你可以从中学到更加激进、严格和残酷的分类技术，相信很快你就会擅长分类了。
制订计划少比多好
最后总会有些事情是你必须要做的！这些事情很重要，它们是在优先顺序中靠前的事情，所以你才让它们通过漏斗。对于这些事情，你在做他们的时候一定要确保付出尽可能少的精力，这时就需要给它们制订计划，并且按照计划开展工作。
我们要用接下来的几个章节讨论计划的制订，这并不是因为制订计划非常复杂，它其实并不复杂，尽管很多人都让你感觉到它很复杂，为了说明你可以几乎不费吹灰之力地就制订出计划来，我将会讨论：
你的必做事项是什么；
为什么你需要完成你的必做事项；
给你举出大量的例证，这样你就比较容易明白了。
为什么需要制订计划
不管什么事情，都是通过一系列的事件来完成的，无论是像泡茶这么简单的事情，还是像北京奥运会那么既庞大又复杂的事情，都是通过一系列的事件来实现的。制订计划就是预计尽可能多的事件。我首先要回答的问题是：为什么制订计划很重要？为什么没其他东西可以替代计划的制订？
正如我们前面说的，一件事情是通过实现一系列的事件来完成的，而建立这一序列的事件有三种方法，现在让我们来依次看看这三种方法。
建立序列事件的第一个方法就是听天由命 什么事都不做，就让命运和计划来帮你建立吧，有什么样的付出，就会有什么样的结果。每天早上你都问自己， 我今天会做什么呢？ 然后你就埋头做某件事，直到你发现需要从别人那里得到一些东西，这件事才继续做下去，于是你穿到走廊，或者穿过办公间，找到那个人，问他： 你有那个什么什么吗？ 结果他或她的回答是： 没有，到周五才会有呢。 于是你说： 好吧，这件事就等到周五再说，我先做点别的什么好了。 然后你就做别的事情，所以按照第一个方法，这一序
总结(2)
列事件就这么建立并展开了。
你会说，这真是荒唐，没有人会这么做的，但是我敢打赌在你的公司里现在就有些工作是这么开展的，是命运在控制这些事情的发展，之所以会发生这样的情况，并不是因为人们愚蠢或者无能，而是因为他们太忙了，他们没有足够的时间，他们没有足够的时间供给来应付他们承诺实现的需求，而且他们同时开展多项工作，处于 多任务状态 。如果你发现你自己也 没有什么的时间 ，那么这样的情况就会发生，命运接管了一切，并开始控制事情的发展。如果你运气够好的话，那么这些事情还是会完成，至于会不会按计划完成，那基本上就不太可能了，当命运在作主宰的时候，事情就不太可能按计划完成。所以，虽然很多人在无意之中采取第一种办法，但它的确是很糟糕的办法，相信你会同意这一点。
第二种办法是实时建立序列事件。比方说，你每天早上都有一张清单，然后你开始从清单上的第一个事项开始做起，这时有人请你参加9点的会议，你答应了，当你正在开这个会的时候，有人敲了敲会议室的门，然后这个人探进脑袋对你说： 我能打扰你一会儿吗？ 于是你出了会议室跟他谈话，但正当你们正在谈事情的时候，你的手机响了，于是你接听手机，而这时你的座机又响了，你又接听座机，正在接听电话中间，你的电脑响起了有新邮件到达的提示音，因此你就过去看看是关于什么的邮件，接着跟把你叫出会议室的人谈事情，还要接听电话，然后回到会议室
现在你应该明白这第二种办法是什么样了，一整天里你这从一件事跳到另一件事，必须去这里，必须去那里，做那件事，见那个人，参加那个会议 你可能已经习惯了 灭火 工作。实时建立序列事件就是这样一个概念：你做的所有事情都是在 灭火 ；没有事情是已经被预先计划好的。当然，我承认确实会发生一些 灭火 工作，虽然大家都很努力，但不管计划有多么严谨，仍然会有不可预料的事情发生，但是，并不是项目中发生的任何一件事都应该是一项 灭火 工作，很多事情其实是可以预测得到的，只要我们去想一想。所以，虽然很多人按照第二种办法来建立序列事件，但这不是一种聪明的办法，它可能会让大家的生命变得短暂而且不快乐。
于是现在就剩下第三种，也就最后的选择了 制订计划，或者换一句话说，从一开始就建立序列事件 在我们努力之前。我们仍然会有 灭火 工作，但是我们可以节省下 灭火 的精力用在真正出乎预料的事情上。
如果你好奇为什么我们应该制订计划，我会回答因为它对我来说就是答案，因为没有其他的合理的替代方案。如果我们有三种选择，那么制订计划 即从一开始就建立序列事件，具有另外两种方法无法比拟的优势。
计划是什么
一想到要制订计划，或者按照上司的说法是 制订一个项目计划 ，人们可能就会觉得有点苦恼，计划？真是恐怖！
计划其实并不真的恐怖，一个计划包含下面几个部分：
我们正在试图做的事情是什么？
要完成这件事，我们必须要做些什么工作？
谁来做这些工作？
谁来控制这个计划的执行？
如果出现了问题，我们有多大的安全余地？
下面是写作这本书的计划：
首先，我们要做的事情是什么呢？是写作一本60000字的书。那么需要完成一些什么样的工作呢？你可以在清单中看到这些工作以及完成它们的时间。谁来做这些工作呢？这里就没有授权了 全部工作都由我自己来做！谁来控制这个计划的执行呢？也是我，我需要保证在截止日期前完成工作，并在情况发生变化的时候来对这个计划进行修改。最后，安全余地有多大？那就是序号为12的那一栏，万一出现了问题，还有10天的余地来应付，仍然可以让我在9月29日的截止日里完成计划，不要管这个计划看起来像是用了电脑软件做出来的（当然我确实是用了电脑软件！）。
总结(3)
这样的计划可以就用一张纸之类的东西画出来，要记住，不管是埃及人建造金字塔，还是很多的战争和帝国的成败，靠的是写在纸上的计划。
所以，这就是计划。其实并不是那么难，对吧？
什么是谈判专家？让我们从你最常观察到的特征开始。你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，加强自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，《哈佛经典谈判术》就将与你分享他们的秘密。
作者: [美]迪帕克?马哈拉 马克斯?巴泽曼 出版: 中国人民大学出版社 类型: 连载
性质: 免费阅读 定价:42.0元
关键字: 成功学 哈佛 谈判 迪帕克?马哈拉
关于本书
你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，拓展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
绪论(1) 绪论(2) 绪论(3) 正文部分
在第一部分中，我们设计了一个谈判思想框架，你可以在该框架基础上对谈判进行分析、准备并最终展开谈判。其中采用的谈判思想框架、战略和策略都是经过我们精心挑选提炼而成的，建议你按顺序通读第一部分以获得最佳效果。
索取价值 汉密尔顿房地产案例 谈判热身(1) 谈判热身(2) 开始谈判(1) 开始谈判(2) 开始谈判(3) 回应对方的初始报价(1) 回应对方的初始报价(2) 如何首先报价(1) 如何首先报价(2) 能从对方身上赚多少(1) 能从对方身上赚多少(2) 讨价还价的策略(1) 讨价还价的策略(2) 双边谈判(1) 双边谈判(2) 处理自身的满足感
绪论(1)
什么是谈判专家？
让我们从你最常观察到的特征开始。你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，拓展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
下面故事中的谈判专家面临重重困难，他只有克服这些困难才能大获全胜，不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。
与供货商的专营权纠纷
一家世界500强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一种配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18美元的价格按每年100万磅的采购量卖给这家公司。但是在专营条款上双方发生了冲突。供货商不同意只将配料销售给该公司。考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊。他们觉得自己的方案既公平又慷慨。最终美国公司决定加码，他们向供货商做出最低采购额的承诺并愿意提高单价。而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已！在束手无策的情况下，美方谈判人员决定请他们的 谈判专家 克里斯出马。克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟克里斯就让双方达成协议，满意而归。他并没有做任何实质性的让步，也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢？我们会在第3章中为你揭开谜底。
美国政府的外交僵局
2000年秋美国一些参议院要求美国退出联合国。同时在联合国，美国在联大的选票也即将流失。这一切的都缘于美国拖欠了联合国15亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革，否则美国不会缴纳会费。最重要的是美国想将自己所占的会费比重从25％削减至22％。问题来了，如果美国少交，其他国家就得多交。
同时，其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定，如果要进行改革，美国就必须说服190个国家同意自己的改革建议。其二是美国驻联合国大使理查德?霍尔布鲁克（RichardHolbrooke）正面对一个时限，即如果在2000年末都无法达成协议，那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费。其三是似乎没有国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢？到2000年末，霍尔布鲁克采用了一种不同的策略。他不再去尝试说服其他国家同意他的要求。他的新策略获得奇效，问题解决了，而霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢？我们会在第2章为你揭晓。
工程延期引发的抉择
建筑公司的CEO正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判。双方经过几个月的谈判后达成一致。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了要价高昂的新要求。买方想在合同中加上一条：如果工程的完成的时间比预定完成时间晚一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方这种行为是对公司的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究，他们发现自己有3个选择：（1）接受这个要求，和买方签订合约；（2）拒绝这个要求，祈祷买方仍然会同意签订合约；（3）要求和买方就减少赔偿金额进行协商。考虑再三之后，建筑公司决定采用完全不同的策略。他们反过来要求大幅度提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归，这是怎么回事呢？请看本书第3章。
罗斯福竞选难题
1912年，前总统西奥多?罗斯福正在为第三次竞选做积极准备。竞选竞争
绪论(2)
激烈，每一天都有新的挑战。但是一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚。上百万份在演讲中使用的罗斯福照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地意识到他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题：重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，这如何才能办到呢？摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队主管暗藏妙计。靠着这条妙计，这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。本书第1章将向你揭示这笔交易的内幕，同时也会向你介绍这位主管的绝招。
我们想说的是没有人天生就是 谈判专家 。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备，反映了谈判人员对谈判思想框架深层次的了解，揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见，同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思想框架，同时佐以全套的谈判策略战术，让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效果。
我们的解决方案
20年前大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判。现在谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一。谈判课程在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里，谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。经理、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来，谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢？作为教育工作者和咨询分析师，我们发现其中最大的问题之一是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外，我们十分反对非常多的人（甚至包括那些老练的谈判人员）都认为谈判只是艺术，与科学毫无关系；结果，他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略，也不是 率性而为 或 信手拈来 。
本书会为你提供一个更加系统而且有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果，加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的经验，我们的方法能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25个国家中为50多家大型公司工作获得的经验，加上我们在哈佛商学院教授MBA与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究，我们最终得出的谈判思想框架会助你摆脱对直觉的依赖，让你更多地理解并使用那些久经考验的策略，从而不断在谈判中大获全胜。
不少人认为实现有效谈判和实现 双赢条款 一样简单，我们同样也在努力消除这种看法。如果你和那些与我们合作过的高管一样，可能有过下面这些体验：当你在良好气氛下为双赢展开谈判却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对；也许你发现你在谈判中处于下风，对手复杂难缠，很难有效地与之进行谈判；你发觉和你谈判的对手其实不过是无名小卒，并没有权力在与你的谈判中拍板。那么在这些情况下， 双赢 原则如何帮助你呢？在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现双赢的希望渺茫。这些复杂的问题在谈判中如家常便饭，我们必须系统地处理它们，而本书将为你提供处理这些问题的手段。也就是说
你要有实现双赢的意识，而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
索取价值
1912年美国总统竞选正地如火如荼进行着。由于继任者威廉姆?霍华德?塔夫脱（WilliamHowardTaft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多?罗斯福决定重返政坛。竞选三战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。但是罗斯福的团队此时遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用照片并没有获得照片摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？
在仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师，上面写道： 将在演讲中使用300万张罗斯福的照片。这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报，上面写到 承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决。他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为大部分经验丰富的谈判人员可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理这些棘手的谈判。
价值索取战略
价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，我们也有自己的基本目标：在谈判中主张最大利益。
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在了价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。
汉密尔顿房地产案例
你现在是珍珠投资公司的执行副总裁，这家投资公司专门投资房地产业。公司投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发民居（如公寓楼）时上升1.5到2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3800万美元。
虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动。这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10%~15％，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产（EstateOne）表示他们对汉密尔顿的这处地产也感兴趣。你相信第一地产会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱的。
于是你决定与第一地产的CEO康妮?维加（ConnieVega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案在3天后将作废。
以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发。第一地产的CEO自公司创立之初就执掌公司，这位CEO和政界关系密切，与全国各级政府乃至当地政府的消息人士都有往来。另外第一地产在业内并不是你的竞争者。
为了准备好谈判，你已经尽可能的搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓。
珍珠投资公司七年前花了2700万美元买下了汉密尔顿那处地产
购进后，汉密尔顿的地价大涨。最近一份房地产评估报告显示汉密尔顿作为居民用地的价值在3600万美元到4400万美元之间。
如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值20%。
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。请你思考一下你会在谈判中最先做什么？你在谈判中会如何应对第一地产的CEO康妮?维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？你总知道这笔交易是否做得漂亮呢？
谈判热身(1)
在给成千上万的谈判人员和交易人员提供培训和咨询的过程中，我们发现到现在为止谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的。所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的。我们的谈判前准备5步法能为你提供一个简单有效的方法。（在以后的章节中，随着谈判越来越复杂，我们会有更多的解决方案）。
第一步：评估你的最佳替代方案。
在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。换句话来说，你需要评估你的最佳替代方案，即最佳替代方案。这是在谈判陷入僵局时你必须采取的对策。如果你对自己的最佳替代方案没有一个清楚的了解，那么你就不可能知道在谈判中何时该接受对方的最终方案，何时去做出其他选择。你的最佳替代方案评估需要包括以下三个部分：
1.你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案。
2.对每一个替代方案的价值进行评估。
3.选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。
在汉密尔顿案例中，如果你与康妮?维加的谈判陷入僵局，你有几个替代方案：你可以等待对方提出其他的购买方案，你可以转而与昆士开发公司进行交易，或者你可以决定根本不出售该处地产。你目前掌握的信息有力地证明你的最佳替代方案会是将地产出售给昆士开发公司。
第二步：估算你的底线
分析你的最佳替代方案十分重要，因为这种分析可以让你估算你的底线（ReservationValue，RV），或估算出你从谈判中拂袖而去的可能性。在汉密尔顿案例中，卖方的底线即是你愿意从康妮?维加那里接受的最低报价。那么这种报价有多低呢？如果谈判陷入僵局，你可能会转而与昆士开发公司交易。昆士开发公司报价3800万美元，这是你的底线吗？不太像。因为你可以在和昆士开发公司的谈判中继续提升价格，具体地说就是你相信你可以在该价格的基础上再涨10%~15％，最终将售价定为4180万美元到4370万美元之间。这就是你底线的区间。
那么在这个区间内，什么因素会最终确定你的底线呢？如果对方反对，你可能会倾向于该区间的低价一端。但是如果你对与昆士开发公司的谈判感到乐观，你则会倾向于高价一端。我们假设你决定按区间的中间价格来算，把你的底线设为4265万美元。如果康妮?维加最终的报价低于这个数额，你就不会和她达成协议。如果高过该数额，而你又肯定地认为你不会向康妮提出更高的要价，你就会接受这个报价。另一种考虑你底线的方法是将其视做你的无差异点（indifferentpoint）。如果康妮的最终报价不多不少正是4265万美元，此时是接受康妮的报价，还是选择你自己的最佳替代方案，你已经不在乎了。
你会发现，如果想在对替代方案的真实评估的基础上建立一个合理的底线，那么你对自己的最佳替代方案进行细致的评估是必不可少的。但可惜在将自己的最佳替代方案和谈判中的其他因素混淆后，人们往往会犯下战略性错误。谨记你的最佳替代方案并不是你认为最好的方案，也不是你当初为你所售物品付出的代价，也不是你在本次谈判中希望的出售价格。当你目前的谈判无果而终时，最佳替代方案就是你将要面对的现实。
第三步：评估对方的最佳替代方案
现在你已经评估了你的最佳替代方案并估算出了你的底线，你由此知道你在汉密尔顿谈判案例中愿意接受的最低价。当然，你并不想按最低价出售，所以你需要找到你可能通过谈判拿到的最高价。换言之，你必须找出对方的底线。康妮?维加的底线就是第一地产愿意为汉密尔顿那处地产支付的金额。那么你如何找出这个金额的数量呢？你又如何知道对方所能接受的最高价呢？你可以通过评估对方的最佳替代方案来找出以上问题的答案。做成一笔好生意和做成一笔大生意，全
谈判热身(2)
看这重要的一步了。有时这一步甚至是大获全胜和一败涂地的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他仅仅关心他自己的最佳替代方案（重新印刷300万份小册子）和底线（向摄影师支付那一大笔钱），那么谈判最终会演变成一场灾难。这位竞选主管的天才之处在于他决定对摄影师的最佳替代方案进行评估。也就是说，这位主管考虑到了摄影师在谈判无果而终情况下的行动。如果谈判不欢而散，而罗斯福决定不用那张照片，那么摄影师可能从那张照片上分文不赚，同时也失去了一个将自己的作品向全国展示的机会。这样一来，虽然竞选主管的最佳替代方案十分糟糕，但是摄影师的最佳替代方案也是半斤八两！于是摄影师就有可能对照片少收费或不收费。
同样，在汉密尔顿谈判案例中，对康妮?维加的替代方案进行全面的考量有助于你发现她的最佳替代方案。也许康妮?维加不购买汉密尔顿那处地产，她会把第一地产的钱投资到其他项目中去。她首选的替代方案可能就变成寻找另一处可供兴建豪华设施的地产。如果这种地方在汉密尔顿镇比较稀缺的话，他的最佳替代方案可能变成在其他地方兴建豪华设施，或持币观望直到有其他人愿意出售地皮。现在让我们假设你经过分析后发现康妮的最佳替代方案是持币观望，那么如果她最终和你没有达成协议，第一地产就会合上钱包等待未来出现新的机遇。
第四步：估算对方的底线。
现在你已经对康妮的最佳替代方案进行了评估，找出她底线的合理方法是思考她可能会如何处理汉密尔顿那块地。你知道第一地产倾向于在他们的地块上开发住宅区。但是你相信第一地产会在他们的地块上兴建豪华设施，而不是修建廉租房。所以这块地对第一地产的价值比对昆士开发公司的价值要大。具体来说，开发豪华设施会将地块的价值提升20％。要评估第一地产的底线（或其愿意支付的最高价），请看以下的推理：
评估显示如果地块用于建造公寓楼，地块价值在3600万美元到4400万美元之间。
该区间的中点为4000美元。
20％的增值（取决于地块是用于建设豪华设施），以4000万美元为基数，地块能增值到4800万美元。
因此康妮维加的底线可能为4800万美元（假设开发成本已经计入了估价）。
第五步：评估议价区域
一旦你了解了各方的底线，你就可以对议价区域进行评估（ZoneofPossibleAgreement，ZOPA），即议价区域。议价区域是指双方可以接受的所有最终可能协议的集合区。也就是说议价区域位于卖方底线和买方底线之间的区域。在汉密尔顿案例中，议价区域就是位于4265万美元和4800万美元之间所有报价的集合。议价区域囊括了所有可能的协议，因为在此区间内的任意一点都是双方可能达成协议的报价；区间外的报价则会被其中一方拒绝。也就是说从议价区域来看，你不会接受4265万美元以下的报价，而康妮?维加愿意支付的金额也不会超过4800万美元。
议价区域告诉我们谈判的形势，但是并没有详细地说出谈判会在区间内哪个点结束。你想把地产卖出一个高价，而这个价格要尽可能接近康妮的底线，而康妮则要尽量压低价格。当谈判开始时，你在谈判中的任务就不仅仅是与对方达成协议，而是要在谈判中尽可能地为己方主张最大价值。那么现在你发现额外价值是4800－4265＝535万美元，由此你就要做好在这场谈判中争取最大价值的准备。
开始谈判(1)
以下是从我们自己的角度对案例进行的分析，让我们看看你与康妮的谈判是如何展开的：
你与康妮会面之后寒暄了一会，康妮表示对这处地产非常感兴趣，之后你们开始了实质性的谈判。你掌握先机，准备报出你预期的高价，并提到你同时也在认真考虑其他好几位买家的报价。为了能很好地利用当前的形势，你随即激进地提出 鉴于目前有多位买家与我方接洽并都表示有意购置此地，而该地块如用于豪华设施开发则能增值20％，我们相信4900万美元的售价是合情合理的。 康妮似乎对此感到意外，她摇摇头回答到： 这可不是我们最初预想的啊。 正当你回想自己是不是报价太高时，康妮的还价让你如释重负，她愿意出4500万美元。这个报价已经超过了你的底线（太棒了），但是你想尽可能地再卖高一点，因此你继续与她讨价还价。最终，你成功地说服康妮以4600万美元的价格购地。
/NegotiationGenius哈佛经典谈判术你在谈判结束时的感觉如何？你什么地方做得对？你哪里可以做得更好？你如何知道你最终做成的是一笔好买卖，或是一笔大买卖，又或是一笔糟糕的买卖？
谈判之后
评估你在谈判中的表现，其中一个方法就是看看自己在谈判中得到的是否超过了自己的底线：答案是肯定的。虽然这是个好消息，但是却可能不能成为衡量你谈判成功与否的标志。因为很可能你仅仅超过了你的底线，但在只获得一小部分额外价值。另一个评估你谈判表现的方法是对整个议价区域进行检查。你从谈判中得到的最终价格（4600万美元）似乎更接近康妮的底线，而不是你的底线，这意味着你从额外价值中主张的价值超过额外价值的一半（虽然不是全部）。根据你在谈判伊始对谈判结果期望的高低，你对这个谈判结果可能喜忧参半。
我们使用的这两个衡量标准都有一个重要的缺点：他们对你谈判表现的评估仅仅建立在你在谈判之前所掌握的信息之上。要根据你在谈判中的发现来评估谈判结果，则需要一个更加完善的衡量标准。当你发现康妮的底线不是4800万美元，而是4600万美元的时候，你会怎么想？假设你会觉得你的表现超过了你的预期：你设定了整个议价区域。但是如果康妮的底线高于5500万美元或6000万美元，你又会怎么想呢？这样一来，康妮就设定了价值中的最大部分。所以你会发现，你在谈判中表现良好与否取决于你本来可以做得多好。
现在让我们看看康妮在谈判伊始就掌握的信息。
第一地产实际上并不想在汉密尔顿的地产上开发居民楼，他们想将这块地用于商业开发。
康妮?维加利用她与政界的密切关系很早就得知政府在接下来的几个月中要对汉密尔顿地区的土地法进行修订，这样一来她就有可能将购置的地块用做商业用途。
第一地产有可能愿意以6000万美元购下汉密尔顿这块地皮。
基于以上信息，我们该如何对谈判结果进行评估呢？4600万美元的售价显然不那么吸引人。从这个角度来看，你的谈判结果更接近你的底线。如此看来，康妮实际上坂出了大部分的额外价值。其实你本来可以做得更好！但是回想一下，你在谈判中根本没有掌握这些信息，那么应该在这些信息的基础上对你的谈判结果进行评估吗？
我们认为，谈判专家不应该受环境限制，也不应该受所掌握信息的约束。谈判专家懂得如何依照所掌握的信息行事，获得他们所没有的信息，同时也能很好地应对部分信息无法得到的情况。所以只有按照最严格的标准来评判自身表现的才是谈判专家。
常见的谈判失误
现在你掌握了更多有关对方的信息，让我们再一次回顾一下你与康妮?维加的谈判来看看你犯了什么错误，你原本可以怎样避免这些失误，你如何才能接近议价区域的更高一端。
首先，面临以下几个明显的错误：
1.你处于下风，却首先报价。
2.你首先报价，但是要价保
开始谈判(2)
守。
3.你没有倾听对方的话语。
4.你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。
5.你对关于对方的假设深信不疑。
6.你一开始错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。
7.你比对方做的让步更大。
如上所示，这些失误都是谈判人员在谈判中索取价值时最常犯的一些错误。接下来我们为你介绍一个针对汉密尔顿谈判案例和其他一般谈判的更好的方案，为你解答高管、学员和客户们经常提出的一系列问题。因为我们的目标不仅仅是教你有效的谈判策略，同时也要帮你了解重要的心理学原则，这有助于你预测并应对对方在谈判中的活动。
你应该首先报价吗
答案很简单，那就是 相机而动。
在谈判中首先报价的主要好处是能在谈判中设定一个锁定价格。比如你估算出康妮的底线为4800万美元，同时你希望她激进的首先报价能达到4000万美元。如果她的首次报价是3200万美元，你就会怀疑自己对康妮的底线做出的评估结果。如果康妮实际上愿意支付4800万美元呢？她的报价起点如此之低吗？第一地产是要建造公寓楼而不是豪华设施吗？也许他们愿意支付的最高款额要远低于4800万美元。对方设定的锁定价格不仅影响你对谈判中对方底线的理解（以及议价区域），同时也影响你的还价。你可能计划将谈判的起始售价定在5000万美元，但是当康妮出人意料地报出低价时，你就会考虑你的起始价格应该要更低些。5000美元由此显得过高，同时其带来的谈判僵局也让事情变得棘手。于是你在3200万美元的基础上把价还到4500万美元，这样的话，康妮设定的锁定价格生效了。
锁定价格在谈判中威力不小，研究表明锁定价格甚至对那些谈判经验丰富、手段技巧纯熟的谈判高手也会起作用。下面将要展示发人深省的锁定价格的强大效果，玛格丽特?尼尔和格雷格?诺斯克拉福特邀请了几位房地产中介来评估一处将要出售的地产。中介们被允许参观房子和周边环境，同时他们人手一份物业买卖服务处（MLS）信息册，其中包含了有关房屋的所有细节，如尺寸和规格，修建的时间、优点等。他们同时也掌握了同一地段其他地产的详细信息。中介们手中的信息大体相同，只是每份MLS信息册上的表单价格是从以下几个价格中随机抽取的： 11.9万美元； 12.9万美元； 13.9万美元； 14.9万美元。
在房地产中，价格表上的价格就是卖方的首次报价。因此我们在这个例子中对首次报价进行了一定的控制，这样就可以发现首次报价是否会影响那些经验丰富的房地产中介。在参观完房子并阅读完所有信息之后，中介们被要求从以下四个方面来对房屋进行评估。
1.对这所房屋来说，多少钱才是合理的表单价格？（AppropriateListPrice合理的表单价格）
2.这所房屋的估价为多少？（AppraisalValue评价）
3.买方觉得要付多少钱买这所房子才合适？（WillingnesstoPay支付意愿）
4.如果你是卖方，你能接受的最低报价是多少？（LowestAcceptableOffer最低可接受报价）
图1 2展示了持有任一表单价格的中介对问题的反映。从图中可以看到，中介们手中表单的价格深深地影响了他们的判断。综合来看，手中表单价格越高，中介认为房屋的价值越高。此外，当中介们被要求回答他们的反应是否完全被信息册上的表单价格影响时，80％的中介都对此进行了否认。
在目睹了锁定价格的强大效果之后，我们发现在谈判中激进地首先报价显然能让你占据先机。但是为什么有时要让对方首先报价呢？
当你的报价不成熟时，首先报价的代价会极其高昂。回顾一下汉密尔顿谈判案例，当时你确信康妮的底线为4800万美元，之后激进地首先开出了4900万美元的价格。
开始谈判(3)
结果你的感觉并不正确，首次报价让你在谈判中损失惨重（难怪当你报价时，康妮看起来出乎意料）。因为康妮的实际底线为6000万美元，你本来可以谈出一个更高的价钱，但你首次报价为4900万美元的时候，你就为你可能索取的价值设置了上限。因为你的首次报价低于对方的底线，这导致你在主张议价区域时损失了一大块份额。言语之间就损失1100万美元可不是什么小事！不止是你，甚至经验丰富的谈判人员也会在谈判中损失千百万美元。这往往都归咎于他们在未拥有足够的信息时就首先报价。
正如我们讨论的一样，你是否应该首先报价取决于你手中掌握的信息。如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理的（sufficientlyaggressive，即足够强热）价格将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来。如果你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智地做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。你可能因此失去锁定谈判价格的机会，但是你同样避免了因报出的锁定价格不够强势而要承担的不良后果。注意，缺少信息同样也会让你过于激进地锁定谈判价格，可能报出一个让对方恼怒以至拂袖而去的价格。就是说报价太低会减少你可以获得的价值；报价太高则会降低你达成协议的机会。我们接下来很快就会讨论如何解决这个问题。在这个问题上，谈判专家知道如何在谈判中兼顾二者，而且他们清楚在策划初始报价时应该考虑哪些因素。
回应对方的初始报价(1)
当另一方率先出击时，你很容易受到锁定效果的影响。因为锁定效果对你的思想有潜移默化的效果，即便你意识到锁定效果的存在却仍然于事无补。不过我们有很多方法让你在一定程度上不被锁定价格影响：
策略1：忽略锁定价格
当对方激进地首次报价时，最佳应对措施是忽略对方的所有报价。这并不是要你假装没有听见，而是回答： 我方考虑了贵方的报价，我认为我们和贵方在这笔生意上有一些分歧，让我们尝试通过讨论来解决分歧吧 然后你可以把谈话转移到完全不同的话题上，这种话题要能帮助你重新控制双方之间的对话。
策略2：将信息与影响区分开
每一个报价都是信息与影响的组合。对方的报价能让你知道对方的想法和需求（即信息），但是同样也会扭曲你的策略（即影响）。你的任务是将对方报价（以及报价方式）细节中包含的信息分离出来，将对方试图加于你思想上的影响与你要获取的信息隔离。不受影响的最佳做法就是严格依照原计划进行。如果你在谈判中准备好了首次报价，那就不要让对方的锁定价格动摇你的立场。当然这不是要你忽视能改变你对实际议价区域理解的重要信息。举例来说，如果对方刚刚提供了可靠证据证明他们从你的某位竞争对手那里能拿到一个很诱人的报价，那么就有必要调整你的讨价还价计划了。不过要注意即便你手头没有任何可靠信息，锁定价格也会影响你在谈判中的思维和还价计划。比如谈判人员有时就会无法区分以下两种说法：
信息与影响： X公司给我们的价格更令人满意，因此我们认为你的初始报价太低，我们想把价格提升至700万美元。
仅有影响： 你知道，我们还和其他一些公司有生意往来，相比之下我们认为你的初始报价不高，我们想将价格升至700万美元。
第一段给出了重要的信息让你思考是否接受、反对或质问这种说法。第二段仅仅重复了你已经掌握的信息，但是其中的措辞有助于对方强化其锁定价格。因此，你完全可以忽视第二种说法。
策略3：不要纠结于对方的锁定价格
许多谈判人员相信如果有人激进地报出锁定价格，你应该迫使他们自己来检查该报价的合理性，由此暴露对方要求的无理本质。这种策略其实很危险，因为锁定价格在谈判中被谈论得越多，锁定价格产生的影响就越大。如果你要求对方检查自己的报价或就报价做进一步讨论（如 你为什么给出这么一个数字 ），你就增强了锁定价格锁定谈判基调的能力。你的谈判对手总会找到锁定谈判基调与内容的方法，这样对方的报价就会对你产生一定的影响。
另一方面，你不会想错失与交易有关或与你谈判对手的思维有关的新信息。为了解决这种两难局面，请尝试以下的方法：如果你对谈判对手的报价感到惊讶，那么请你探明一下是否的确存在任何你可以获取的重要新信息。如果没有，请立刻将视线从锁定价格上转移，转为公开你自己的观点并依你的计划控制谈判。
策略4：以有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理地商讨价格
最后如果有忽略或消解对方锁定价格的可能，你就应该通过激进的还价来抵消对方锁定价格的影响。这样做能让你尽可能多地获得议价区域区间中的份额。不过以其人之道还治其人之身有一个风险，那就是双方有可能都不愿让步，从而让谈判陷入僵局。为了减少这种风险，你应该在用激进还价抵消对方的锁定价格之后，邀请对方一道来填补你们之间的差价。此外，你可以率先通过讨论我方观点来将谈判向合理的方向推动（如讨论我方激进还价的合理性）。这能让你减小对方锁定价格对谈判的影响，同时又让双方从价格对峙中解脱出来，转向协作求同。当对方给出激进锁定价格时，你可以回应：
基于贵方令人意外的报价，我们之间似乎还有不少分歧需要解决。我认为X美元（你的锁定反制价格）左右的价格比较合理。我方会向你解释我们如何评估
回应对方的初始报价(2)
这笔交易，但是我觉得如果双方想最终达成协议，那么我们需要互相理解与友好合作。
策略5：给对方合理的修改时间同时给对方留面子
如果对方的初始报价过于极端，远在议价区域区间之外，你就需要让他们意识到他们这样的报价是无法启动谈判的。提醒对方之后，你应该随之列出与你支持的观点有关的信息来说服对方，同时坦诚地和对方换个方式重开谈判。
当然，让对方迅速大幅度降低要价可能并非一帆风顺，对方的夸张要价也许暴露出对方仅仅是通过初始报价摆出一种姿态。在提醒对方之后，你让对方再思考一番。如果对方决定降低要求，你需要给对方留出时间来保存脸面。在 思考解决方案 、 重新选择数额 或 和委托人激烈讨论 之后，对方会在一天或一周内重返谈判桌。换句话说，当面对非常极端的要价时，你最重要的目标应该是重新成功地锁定价格，而不是表达你对谈判另一方疯狂要价的愤怒。重新成功锁定价格往往意味着给对方台阶下，让对方撤除早些时候的要求和理由。
如何首先报价(1)
假设在谈判前或谈判中，你已经搜集了足够的信息为你合适的首先报价做准备。那么你应该在何种程度上对价格进行锁定呢？你需要考虑以下4个因素。
策略1：把整个议价区域区间纳入你的价格。
你如何才能做到将整个议价区域区间纳入你的价格内呢？那就是给出一个在议价区域外的价格，一个你知道对方不会接受的价格。如此这般，当实质性的谈判开始时，你仍然有机会索取尽可能多的价值。该策略的目的在于迫使对方进入议价区域。如果你的首次报价已经位于议价区域区间内，那么你在谈判之初就已经放弃了主张位于你的报价和对方底线之间的价值。在汉密尔顿谈判案例中，你的首先报价（4900万美元）正好在实际的议价区域区间内（正如事实之后向你展现的一样），因此你就完全排除了位于4900万美元和6000万美元之间的所有可能达成的协议。
策略2：证明你的价格合情合理。
那么你的报价应该离议价区域区间多远呢？你在汉密尔顿谈判案例中应该报价6100万美元？7000万美元？１亿美元？你的首次报价越高，你就越有可能和对方达成协议。因为相对你的底线来说，高报价更接近对方的底线（因此对你更有利）。但是你的首次报价越激进，就越有惹恼对方的可能。而对方也会认为你将谈判视做儿戏，或干脆认为和你根本没有什么好谈的，更不用说达成协议了。
你如何在这些考量中找到均衡点呢？首先观察环境，激进的程度应该和环境相符。在真实的环境中，你不会想远远地脱离议价区域区间，否则你会失去威信。在其他环境中（有仲裁人参加的谈判纠纷，争论激烈的劳资谈判，与街头小贩讨价还价等等），双方都以极端化的要求启动谈判，这很正常也在意料之中。在这些案例中，过多地降低你自己的要求是不明智的，因为对方仍然会非常激进地锁定价格。
想要找出你确切的报价，可以问自己这样一个问题： 我能合理解释的价格最高有多高？ 你永远都不要给出那种无法合理解释的极端价格。如果你不能合理地解释高价的原因，那么你的要求就可能过分了。
在汉密尔顿谈判案例中，你可以用以下这类信息来向康妮?维加解释你为什么报出极端价格：
我们认为4800万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的平均价格显示该地块价值4000万美元，而且利用该地进行豪华设施开发可以让该地块增值20％。
我们认为5280万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的价格显示该地块基本上价值4400万美元，而且利用该地进行豪华设施开发可以让该地块增值20％。
我们认为6000万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值１.5倍（用于公寓楼开发的地块平均价值4000万美元）。
我们认为8800万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值２倍（用于公寓楼开发的地块价值4400万美元）。
康妮对这几种报价会不同程度地感到可以接受或者觉得担忧，因为其中包含的合理解释会让她无法轻易拒绝你的报价。她可能会质疑你的假设，但这不是问题，因为随着你在阐述你的观点和锁定价格上花的时间越多，康妮面临的困难就越大。于是康妮可能想大幅度地削减你的报价，这你也不必担心，因为你的报价已经足够高，这样她就会开始想将你的要价推进议价区域区间内（而你应该让她这么做）。
最后，即便你不相信该地块会被用于商业开发（你们双方都知道该地不可能被用于商业开发，那么最激进的报价（6000万美元和8800万美元）也是选择之一。不管怎么说，锁定价格已经出现，而对方的讨价还价会比他本来的要价要温和一些。
策略3：期望要高，更要现实。
有高期望的谈判人员的首先报价更激进，因为他们要
如何首先报价(2)
实现他们的目的。所以个人的期望影响首先报价，而首先报价影响最终价格。其次有高目标的一方在讨价还价中会比另一方更加卖力。高期望是就成为了一种必定自我实现的目标，这种目标动员激发了能帮我们实现我们高目标的能力。
但是 摘星揽月 这种简单的要有高目标的建议常常被谈判人员忽视。很少有谈判人员在谈判之前定下清晰的谈判目标。只有抱持高期望，立足现实中（也就是你议价区域中的评估）的目标才是有效的，因为这些目标激发了我们的能力并将攻心战术对我们的影响最小化。
策略4：将谈判环境和双方关系纳入考虑之中。
最重要的是在报价时要对谈判环境进行考虑。考虑你和对方之间是何种关系？考虑强硬地讨价还价是否会被人含恨接受？你的声誉会因此受到影响吗？你与对方在何种框架下进行互动？比如你可能已经很好地估算了议价区域并出色地向对方解释了你的报价，但是如果你忽视了你的战术对你与谈判对方之间关系上的影响，那么最终的协议还是无法达成。或者不仅无法达成协议，还会破坏你和对方之间的关系，同时还会让你的声誉在谈判桌上毁于一旦。所以你的报价和你对报价的辩解应该建立在你对谈判对手需求的理解与对你们之间关系敏感性的理解之上。你的目标不应该只是在实现协议利益最大化的同时保住谈判双方之间的关系，而是要既做一笔大生意，又要增进你和对方的关系，并提高你的声誉。你可能由此需要放弃一些短期收益以实现你的目标，这种付出往往是值得的。
能从对方身上赚多少(1)
知道对方的底线可以让你知道能从对方身上索取多少最大价值。你可以按以下几个步骤来解决这个问题：
第一步：谈判前搜遍所有能获得的信息
收集信息有很多方法，并不总是需要揣测对方或直接询问对方。比如说，在汉密尔顿谈判中，卖方应该首先和中央或地方的政府人员接触，从而了解汉密尔顿地区商业用地法律变更的可能性。康妮?维加利用她和政府的关系得到了这一信息，但是这并不意味着这条信息是保密的（关注你自己的消息渠道也能给你类似的信息）如果你能得到这条信息，你就能在交易中多赚数百万元。以下是汉密尔顿案例中的其他可能有用信息：
第一地产的董事会成员或者高管们和你或你公司的人有往来。
曾经与第一地产做过生意的个人或公司。
跟踪了解土地使用法变更提案的土地开发商的情况。
汉密尔顿地区或附近可能会受到土地使用法变更提案影响的地产交易。
汉密尔顿地区对土地使用法变更提案略有耳闻的居民。
清楚地了解议价区域和对方的兴趣利益只是谈判前获得信息的好处之一。拥有信息还能让你在谈判中不被对方操纵或欺骗。如果对方觉得你事前准备充足，他们欺骗你的可能就会降低。谈判前搜集信息的另一个好处是对方会更严肃地对待与你的谈判。在谈判中对方也许会利用你的信息不足，但是他们会和完全没有准备的人达成协议吗？可能性很小。准备充分的谈判人员不仅会犯更少的战略性错误，他们在谈判中和谈判后也会更多的得到对手的尊敬。
第二步：在谈判前判断你的假设正确与否
苏格拉底说过： 我只知道一件事，那就是我什么也不知道。 认识到自身在谈判中的局限性是很重要的。比如说你永远不可能知道对方确切的底线。所以你只能对议价区域进行估算，在搜集到更多信息后才对议价区域进行修改。
聪明的谈判人员在谈判前会制定一个完整的表单，列出哪些是他们的揣测，哪些是他们所不知道的。在汉密尔顿谈判中，你假设地皮不会被用于商业开发。你还有什么别的假设吗？也许你假设第一地产并不知道你能从昆士开发公司拿到多少。但是如果第一地产知道呢？也许康妮认识昆士开发公司的CEO，而你对康妮在昆士开发公司报价的问题上撒了谎。
当然在所有谈判中，各方都有不计其数的假设。你不可能也没有必要对每一个假设都追根究底。但是你的确需要辨别并了解那些成为你日后行动依据的假设。举例来说，如果你没有计划要在谈判中说出昆士开发公司的报价，你就没有必要担心与昆士开发公司有关的假设。如果你的计划需要对谈判对手的底线进行评估，那么你就必须记住你的假设要与第一地产的用地计划有关。
第三步：用问题检查你的假设
在谈判伊始认为你的所有假设正确无疑是错误的。你需要不断地问自己问题，弄清楚所有模棱两可的情况背后的真相。以下的三个方法都可以用来启动汉密尔顿地产交易谈判。
A： 我们知道你可能想在这块地上开放豪华设施，我们认为这个想法很好。当然这样一来，我们都明白这块地价值不菲啊。
B： 也许我们应该开始谈谈你的要求，你对这块宝地有什么计划吗？
C： 如果这块地用于商业开发，那么会增值不小。所以在这个基础上，我们来谈谈一些细节。你想怎么使用这块宝地呢？
方法A的优点是为谈判准备了一个激进的锁定价格。A提到土地的高价值是一个很好的尝试。不过这个方法的缺点是有可能让卖方最后损失1100万美元。即便康妮愿意诚恳地回答所有关于第一地产计划的问题，也可能因为你问的问题并不直接，康妮会利用这一点蒙混过关。在B计划中，为了说服你相信第一地产并没有地产商业开发的计划，康妮不得不说谎。方法B因此有可能为你赚到最多高达1100万美元。方法C融合并增强了前面两种方法，你在方法C中处于给出锁定价格的位置并直接提出了有关第一地产
能从对方身上赚多少(2)
计划的问题。这种方法更有效，因为它用商业开发将问题限定在你想要的范围内了。这让康妮不那么容易说谎，听起来似乎你已经获悉第一地产的计划（即便你不知道）。那么这些锁定价格、询问和看似充足的信息组合在一起就能解决谈判中的不确定性。
第四步：直接询问对方
对方有时很自然地拒绝回答问题，因为他们觉得回答你的问题会有助于你找到他们的底线。这样一来，你需要问一些不那么直接的问题，而且不要让对方有被胁迫的感觉。比如你可以问康妮有关她公司目前面临的挑战，第一地产在未来十年计划的目标是什么，未来有什么你可以帮助他们完成的项目，或者问他们汉密尔顿地产收购为什么成为了他们众多项目的一部份。因为第一地产并不是你业内的竞争对手，这些都是很自然的问题，而他们也没有拒绝回答的理由。
同样，在求职的过程中，我们的ＭＢＡ学员可以问以下一些问题来找出雇主大概的底线：
员工们每周一般工作多少小时？
我会参与什么项目的工作？
我的客户会是谁？
公司一般招什么样的人？
公司一般和谁在雇佣问题上有竞争关系？
对新员工的补偿有什么官方限制吗？
第五步：用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰
假设你已经做好了准备，意识到了哪些是你缺失的信息。在谈判前你已经彻底搜索过了所有的信息资源，同时你也尽了一切可能从对方那里获得信息。但是你还是觉得不妥，因为你手中仍旧缺乏一些重要的信息。比如康妮告诉你第一地产不会将汉密尔顿地产用于商业开发。虽然你无法确认这种消息是否属实，但你确定康妮在撒谎，你该怎么做呢？
让我们来考虑使用相机合同。相机合同（contingentcontract）是一种协议，该类协议目的在于将交易中不确定的部分置于一旁，待到日后不确定的因素解决之后，再来解决这部分问题。在汉密尔顿谈判中，相机合同可能这样陈述： 交易的基本价格将定在4600万美元，未来7年内如果该地用于商业开发，第一地产将会向珍珠投资公司额外支付1000万美元。 当该条款被纳入协议时，第一地产就没有理由继续欺骗你了。因为这个售价现在已经被你捆绑在了第一地产的计划上，对方欺骗你没有任何好处。此外即便康妮没有撒谎（既第一地产目前真的没有任何商业开发计划），相机合同也能让你不因日后第一地产的计划变更而吃亏。
注意如果第一地产计划要将土地用于商业开发，而康妮又想对此保密，她应该会反对你在相机合同中加入额外支付条款。如此这般，她对相机合同所持的异议就成为警告你的信号，让你意识到事情并不像你预计的那样发展。如果第一地产对商业开发完全不感兴趣的话，那么为什么她要拒绝该额外支付条款呢？因此相机合同不仅让你不受谎言的侵害，也能助你辨别谎言，摸清对方的底牌。
讨价还价的策略(1)
策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线让我们回顾一下罗斯福竞选团队主管的窘境。当时这位主管发现竞选团队可能因未经允许就采用照片而欠下摄影师300万美元的巨款。面对这种情况，竞选主管没有过多思考自己微弱的最佳替代方案（重新印刷数百万份小册子），而是将更多的精力放在了摄影师微弱的最佳替代方案上（既赚不到钱，又失去了扬名立万的机会）。为了抓住摄影师的最佳替代方案，竞选主管不仅没有向其支付巨款，还在这笔交易上从摄影师那里赚了钱。关注自身最佳替代方案（比如 没有对方我能干什么？ ）的谈判人员的期望一般不高，而且他们在交易中的所得只要超过他们的底线，他们就满足了。同时关注对方最佳替代方案（如果有我对方能干什么？）的人则将注意力放在了他们能带给对方的那部分价值上。这些人倾向于拥有更高的期望，想要在谈判中获得更多的价值。
策略2：避免做出单方面的让步
当各方都报出初始价格后，那么就是时候为达成双方都接受的协议进入精心设计的程序了。谈判专家能灵活地做出让步，但同时也要求互利互惠。避免做出单方面的让步是很重要的。幸运的是，大多数谈判都遵循一种互利互惠的原则：谈判各方都明白他们要轮流让步。如果对方破坏了这个原则，你应该立刻就处理这个问题。以下是5种处理这种问题的策略。
策略3：沉默是金
曾经有经验丰富的谈判人员向我们透露说他们正是这样利用沉默来操纵谈判的。与其错误地回应对方的报价，还不如守株待兔，静观其变。对方在沉默中经常会因为紧张而对自己的报价进行修改，让报价变得更易于让人接受，或干脆发出愿意做出更大让步的信号。水平高超的谈判人员不仅知道沉默的力量，而且也明白沉默是金的道理。在这里我们想提醒你的是如果你在轮到对方发言时发言，你将为你的发言付出代价。
策略4：向对手强调你的让步
根据互利互惠原则，谈判人员应该在对方让步时也礼尚往来地让步。因为人在收下对方提供的有价物品后会觉得自己对提供方负有责任，这是人之天性，也是影响人类行为的强大法则。人们同样也会贬低或忽视对方的让步，以此来逃避责任感。我们的研究表明当对方的让步在人们心里并不重要时，人们会更容易摒弃互利互惠的原则。所以你应该向对手强调你的让步。不要简单地让步或降低你的要求，而要让对方意识到你的让步对你来说代价高昂。因为在你强调过你的让步后，对方很难不对其重视并证明自己不会从中受益。
策略5：定义互利互惠原则
如果你不仅向对方强调你的让步，还详细地让对方明白你具体想要什么作为回报，那么互利互惠原则就奏效了。这个策略同时还消除了谈判中模棱两可的部分。即便对方认可你的让步，他们可能仍然用一些低价值的东西来回报你，除非你明明白白地让对方知道这样做并没有履行他们互利互惠的责任。
策略6：配合让步
配合让步（contingentconcessions）清楚地将你的让步和对方的行动联系起来。换句话说，你可以将你的让步变成相互交换的形式，让对方知道只有自己让步，你才会让步。就像说 如果你保证将货物早日送达，我可以出更高的价钱。 你在让步和你的合作意愿上附加的条件越多，就越难与对方建立信任，加强双边关系。所以配合让步应该适时而用，不可过度。
策略7：警惕让步程度递减效应
在大部分谈判中，让步程度有其特定的规律，即早期的让步比后期的让步大。换句话说，谈判人员在谈判中的让步有逐渐减小的趋势。比如在汽车销售方面，销售人员可能从4.5万美元开始，然后下调到4.4万美元，接着到4.35万美元，最后到4.33万美元。这个趋势有其合理之处。谈判人员越接近他自己的底线，那么大幅度让步的可能就越小。结果大部分谈判人员在谈判中做好了应对这个规律准备，并将
讨价还价的策略(2)
其作为对方接近底线的信号。但是对方也可能战略性地利用谈判人员的预期。也就是一方在离底线尚有距离之际就暗示对方自己已经没有让步的空间了。所以你在判断议价区域区间的真实大小时考虑到这种可能性是很重要的。
双边谈判(1)
请你记住你在谈判中总有两个不同的目的：既要从谈判中获益，也要增强双边关系。忽视其中任意一个的结果对谈判来说都是灾难性的。以下是一些在谈判桌上可以使用的策略。
策略1：回应你心仪的报价 方法之一
想象一下你已经做足功课并仔细地估算了议价区域，你认真仔细地考虑了你的首次报价并准备了激进的报价。这个报价在议价区域区间之外，而且应该能起到有效锁定谈判价格的作用。听到你的报价之后，对方会有什么反应呢？对方微微一笑并立刻接受了你的报价！你对此感觉如何？你很可能感觉懊悔不堪。因为对方的反应让你醒悟到你对议价区域进行的误判让你首次报价拙劣不堪，同时也让你无法索取大部分的额外价值。你就这样把谈判搞砸了！
让我们重新开始，想象一下对方首次报价而你发现价格出人意料地吸引人。你该如何回应呢？如果你很快地接受或兴高采烈地接受，对方会感到心烦意乱。为了增加对方对最终交易的满意度，你应该花些时间对报价思考一番。当你最终满心欢喜地接受报价时，对方就会觉得他们的生意做得漂亮。两个案例都是如此，但是后面的方法让对方更加满意。
策略2：回应你心仪的报价 方法之二
如果你真的想增加对方对交易的满意度，你就不会在正式地回应对方的报价前无所事事。如果你接受对方的首先报价，甚至表现出谨小慎微，对方还是会感到失望并思考是否能从你那儿获取更多的价值。所以你可以采用一种不同的策略：讨价还价并要求对方做额外让步。那就是如果你真的希望对方对谈判结果感到满足，那就让对方打开钱包吧！即便谈判对手不得不做出一些微不足道的让步，他们也会比你立刻接受他们的首次报价时感到更满意。这个有趣的结果很好地展示了谈判结果和满意度之间的分离关系，即满意度和你认为自己在谈判中表现息息相关，而与你在谈判中的实际表现联系得并不紧密。
策略3：回应你心仪的报价 方法之三
让我们看看理查德?谢尔（RichardShell）教授的《谈出你的优势》（BargainingforAdvantage）一书中的一个小故事。在20世纪30年代，普林斯顿大学的高级研究院当时正在与阿尔伯特?爱因斯坦接触，希望爱因斯坦能到高级研究院工作。研究院院长当时写信给爱因斯坦询问爱因斯坦的预期薪酬时，爱因斯坦回信到： 3000美元（每年），除非你认为再少点我也能过日子。 爱因斯坦这么聪明的人怎么会如此出人意料，极不明智地首先报价呢？但是普林斯顿大学的回复是： 我们将为你提供1.5万美元一年。 爱因斯坦接受了这一薪酬，协议达成了。
为什么普林斯顿没有接受爱因斯坦的低薪资要求，或者通过谈判给爱因斯坦一个更低的薪酬标准呢？首先正如谚语所说的 时间揭示真相。 远在奥地利的爱因斯坦也许并不知道他对普林斯顿大学而言价值几何，但是加入美国教师队伍之后他就会知道自己的价值了。换句话说，爱因斯坦对议价区域的认识在谈判中并不准确，不过最后他会对此重新进行评估。当爱因斯坦这样做的时候，他也许会觉得普林斯顿大学恶意接受了他缺少信息的首次报价。普林斯顿大学管理层向爱因斯坦提供其要求五倍的薪资显示了学校的诚意。拒绝利用爱因斯坦吸引人的首先报价，普林斯顿大学管理层就有可能轻易地得到了爱因斯坦对大学的好感，而双方在谈判桌上难以建立的亲密关系也就由此实现了。
从宏观上来看，这个故事告诉我们有时对你心仪的报价最聪明的回应是退掉一些东西（givesomethingback）。如果你有机会增强你和对方的关系或你的声誉，你需要做的就是以一种慷慨适宜的开场报价来回惠对方，任何其他的方法都可能是不明智的。
策略4：回应你心仪的报价 小心！
到目前为止，我们看待该问题都是基于一个假设，即对方的首先报价
双边谈判(2)
让你可以在谈判中索取最大价值。但这就假设了你对议价区域的评估是正确的！正如我们早前讨论过的，如此假设可能代价高昂。如果对方的报价满足甚至超过你的所有要求，那么你就应该停下来问自己： 他们知道了什么我所不知道的呢？
比如，如果对方想从你这里得到超过你预期的东西，你就应该问自己你是否错误地估算了对方的底线。可能你出售给对方的物品比你想象的要贵重。也许对方比你预计的更想和你做成这笔生意，或者对方口袋里的钱比你曾经认为的要多得多。总之当你为对方看似优惠的报价感到惊喜时，千万不要急着庆祝，赶紧考虑考虑！你也许还是觉得对方的报价太过慷慨，但是最好还是延缓你的讨价还价直到你搞清楚事情的来龙去脉。
处理自身的满足感
要增加你的满意度只需要简单地改变一下思维习惯：在谈判中全力集中在你的目标上，谈判结束后将你的精力集中在自己的底线上。这样做，你的谈判将无往不利（多亏了你的高期望）而你同时又对你之后的谈判结果感到满足（因为你现在将结果与你的底线进行比较）。因为你对交易的满意度取决于你的比较点，或者说参照点（referencepoint）。当你无法更改谈判结果时，你应该选择一个较低的参照点。
价值索取之外
我们几乎一直都把精力集中在谈判的价值索取问题上，但是价值索取只是谈判的冰山一角而已。在接下来的章节中，我们将开始引入一个更重要的话题，一个甚至经验最丰富的谈判人员也会忽视的问题：如何在谈判中创造价值。谈判人员如果在谈判中忽略掉这个至关重要的问题，那最终他们只会在严重失利中士气不振。
加薪不加班（时间管理的智慧）
夜深人静，你的办公桌上却堆着加班也做完不成的工作？周末天气大好，你却抽不出丁点的时间跟家人朋友游园、看电影？日计划、周计划、月计划，你却永远走不出脑子里的一团乱麻？你需要的不是努力，而是窍门!
最权威的项目管理专家教你：
怎样运用极限时间管理法，怎样巧妙地说“不”，怎样确立你自己的优先顺序。
怎样以退为进，怎样减压，怎样在按时完成工作的同时，让你的生活恢复秩序。
作者: [爱尔兰]费格斯?奥康奈尔 出版: 中国人民大学出版社 类型: 连载
性质: 免费阅读 定价:29.8元
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加薪不加班（时间管理的智慧）
关于本书
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
前言 阅读指南(1) 阅读指南(2) 第一部分
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
你是一口 井 还是一个 漏斗 唤醒服务 打造私人专属的时间管理清单(1) 打造私人专属的时间管理清单(2) 你的清单是动态的 你的每日清单(1) 你的每日清单(2) 如何对付 小事情 时间管理中的 供需平衡法 (1) 时间管理中的 供需平衡法 (2) 供给和需求 残酷的现实 不做面面俱到的 老好人 (1) 不做面面俱到的 老好人 (2) 超时工作会降低生产力。 第二部分
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。
你的时间用到哪里去了(1) 你的时间用到哪里去了(2) 做计划，请 排队 确立优先顺序可能会很困难 激进地确立优先顺序 咬着子弹 去忍耐的事情(1) 咬着子弹 去忍耐的事情(2) 激进地确定优先顺序和准时回家(1) 激进地确定优先顺序和准时回家(2) 总结(1) 总结(2) 总结(3)
前言
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
几分钟后，一栋大楼里的地下室的灯亮了。不久之后，一辆车停了下来，一个男子从车里钻出来，雨水淋在他的身上。他打开车的后门，探身进去，抱出一个用衣服放在上面挡雨的物体，很明显，他抱出来的是一个小孩。他急匆匆地抱着小孩往一个地方走，后来我才知道那边有个托儿所。不一会儿，一个女人也从车里出来，抱着另一个小孩朝相同的方向走去。
我突然意识到，这只不过是夫妇俩送孩子们到托儿所的情景。
在那天以后的很长一段时间里，我都常常想起这一家子。我会想一些简单的问题，他们什么时候起床才能在那个时候把孩子送到托儿所去？晚上他们又什么时候去接孩子？什么时候才能回到家里？什么时候吃晚餐？吃些什么？什么时候睡觉？那一天里他们俩相处的时间有多少？到周末的时候他们感觉怎样？是筋疲力尽？还是开开心心？还是松了口气？
还有更深层的问题浮现在我脑海里，父母们乐意做这些事情吗？他们真正想做的事情是什么呢？孩子们长大后，记忆中的童年是什么样子呢？父母记忆中孩子们的童年又是如何呢？21世纪的生活注定就应该是这个样子的吗？
我想起了美国哲学家梭罗（Thoreau）的名言： 大多数人都生活在平静的绝望中。 无论何时，只要我一想到那个家庭，这句话就会浮现在我的脑海中。我很好奇，想知道这种说法是否正确，或者这种说法只是集体意识中的一种呢？终于有一天，我探究了梭罗那句话的始末，我认为他实际上是想说： 大多数人都生活在平静的绝望中，并且心愿未了地死去。 直至今天，一想到这句话我仍然会感到脊背发凉。
为了那个家庭以及其他的所有家庭，我写下了这本书。
阅读指南(1)
花更少的时间工作，却又取得同等的工作成效，甚至是更多的工作成效，这是可以做到的。如果你是一名经理人，做到这点就会让你的组织获得更好的商业绩效。在工作之外，你也可以把更多的时间花在你真正想做的事情上面。你每天上班，却不会再为你必须要做的事情而感到压抑，你可以脚踏实地、兴趣盎然地工作，然后在一个适当的时间点下班回家。你可以把多得多的时间用在真正对你重要的事情上，这就是这本《加薪不加班》的精髓。如果你想过上前面所描述的那种生活，这本书正好能帮助你。
也有其他的书籍、方法和技巧给你做出了同样的保证，可能你也已经尝试过了。也可能你参加过培训班，购买过看上去很高档的 时间管理体系 相关书籍。但你仍然会发现，你每天工作很多个小时，而且没有足够的时间用在对你真正重要的事情上。
这本书跟上面说的那些都不一样，它的不同之处有两个，第一个：这本书的核心理念异常简单，由此衍生而来的技巧也同样简单。不会有指令性的方法，也不需要填写复杂的流程图表，你也不用购买特别的文具和工具。你只需要学习一个简单的理念和三个简单的技巧，就可以真正运用起来。如果你等不及看后面的详细讲解，那么现在就可以简单地了解一下时间管理的理念，这个理念就是 不做事情 ，而其中三个简单的技巧分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。
本书的另一个与众不同之处在于它的方案不是 万金油 。人各不相同，不同的人需要不同的方法。我在教这门课程的时候见过不少这样的情况，一个概念、方法或技巧可能对某个人有用，对另一个人却不见得有什么益处。这本书则不同，它是一个很大的包含了所有方法的菜单，告诉你可以尝试哪些方法，你要做的就是在这个菜单中找出最适合你的那一个方法。
在过去的20多年里，我把这些理念传授给了数千人。一些非常特殊的项目中也运用到了这些理念。比如2003年最盛大的体育赛事 世界特殊奥林匹克运动会，参与其计划和执行的工作人员就学习并运用了这些方法，而那次奥运会的成功也得到了大家的普遍认可。所以说，我们的满意顾客数以千计，迄今为止还没有人给我打电话说： 我试过了你的这些方法，但是不奏效。 只要你试上一试，就知道这些方法确实是有效的。
如果你对你现阶段的生活不满意，如果你想做出一个重大的改变，想要少花些时间在工作上，并重新调整工作与生活的平衡，这本书会提供给你实现这一目标的工具。它也会，应该说是一定会大大减少你在生活中的压力。
就像我所说的，这些工具并不复杂，它们基于很简单的理念，工具本身也很简单。但是既然这些工具如此简单，为什么不是所有人都使用它们呢？这个问题的答案是，要做前面提到的三项中的任意一项，都需要你改变自己的习惯。不幸的是，改变习惯几乎是世界上最难的事情了。这本书可以为你提供理念和工具，但是你自己必须提供 魔法粉末 ，即你愿意做出的改变是多还是少。做到这一点，你就有希望获得成功。
本书分为五个部分。第一部分介绍了本书的基本哲学和关键概念，提供了一些工具，让你可以开始行动。也许第一部分中最重要的概念是源自于经济学的供给和需求关系。这个概念同样也可以运用在你的时间上面。
如果你想大大减少花在工作上的时间，把握工作与生活的平衡，你就需要阅读第二部分。我在第二部分的几个章节中提出的要求，如果你都能照做的话，那么到该部分结束的时候，你就会在减少工作时间和把握工作与生活平衡上有所改进。
本书第三部分是有关于组织的。我相信，与本书同一类别的其他书中都不曾涉及这些内容。人们常常抱怨他们的工作单位让他们不能在工作与生活中取得平衡。他们抱怨组织文化，或者管理模式，或者组织所属的营运部门。本书的第三部
阅读指南(2)
分将会告诉你，就算这些情况属实，在组织的运转中仍然存在着更加根本性的问题，即供给和需求的问题。这一次，我们会从组织的层面来看待这个问题。第三部分将具体讨论这个问题，以及如何对其进行改善。如果你恰好是这样的组织里的一个员工，你将可以学到如何进行修复和改进，同时你的工作绩效也将得以提高。
本书第四部分是关于你的生活，告诉你怎样把这些理念运用在你整个的生活中。如果你真正地想对你的生活做出实质上的长期改变，第四部分可以帮助你做到这一点。
本书的最后一个部分内容安排了案例学习，你可以从中得到启发和激励，也可以从中学到一些方法，来进一步利用你在前面章节中学到的工具。这一部分中会讲到一些人，他们感觉自己对工作与生活中的平衡拿捏得不好，于是决定进行改变。他们运用了本书中所传授的技巧来进行改变，案例学习部分记录了他们的经验和取得的成效。你可能会发现自己的情况类似于其中的某个人，而他们的经历对你来说会是很不错的借鉴。
本书中的理念和方法都是有用的，你需要做的就是尝试。演员迈克尔?凯恩(MichaelCaine)曾经说过： 生活不是排练。 他是我听到过的唯一这么说的人。生活当然不是排练，生活是正式表演。事实就是如此，对我们每个人来说生活都是正式表演，并且是我们必须进行的唯一表演，所以你一定要好好地表演下去。
你是一口 井 还是一个 漏斗
时间管理和极限时间管理
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
所有这些事情都等着你去做，等着你把时间和精力花费在它们身上。如果把每件事都想成是一块砖，现在这一切就是由这些砖堆成的巨塔，摇摇晃晃地直冲云霄。
如果你曾参加过传统的时间管理培训课程，或者读过时间管理方面的书籍，或者购买过 时间管理体系 ，那么你应该可以在每天有限的时间内做更多的事情。
对这个问题唯一合乎逻辑的解答，也就是这个问题的唯一答案就是：你必须找到办法，不要做那么多的事。这才是唯一的方法，它是可以保证你正确地完成事情的方法，这里的 正确 是指对你来说重要的事情。
传统的时间管理方法只是在这个问题的边缘上游走。它们让你在有限的时间里完成更多的事情，因此就给了你一种幻觉，仿佛你已经解决了问题。但是实际上你并没有解决，而且传统的时间管理方法也不能解决这个问题。因此你需要更加彻底的解决方法。如果你想要解决这个问题，你就需要采用 极限时间管理 方法。极限时间管理的意思是说，很多事情我们都不会去做。
总的说来， 很多事情不要去做 就是本书的理念。请注意，人们一般都没有被灌输过这样的理念。实际上恰恰相反。从很小的时候，我们就被灌输要做事情的理念。在我们的孩提时代，当我们去上学时，老师就会分配事情给我们做，而我们不得不接受。然后，随着我们学业的增长，我们需要做家庭作业，做课题，还要完成一些分配下来的任务。如果我们需要继续深造，我们就要做论文、做项目之类的事情。最后，从我们参加工作直到我们退休，都会遇到 目标 、 关键结果领域 、 工作描述 这些东西，总之就是有事情要我们去完成。
但实际上，你必须能够不去做很多事情。是的，这话听上去有点奇怪，但是我说的就是这个意思！你必须学习一些技巧，来达到这个 不做事情 的目的。不做事情实际上是一种商业技巧，就像你在职业生涯中学到的其他技巧一样，像主持会议、写报告，或者其他什么技巧一样。
进行极限时间管理，做到加薪不加班，让你能够加薪不加班。如果你还没有考虑过这些，那么你应该阅读下面的内容。
唤醒服务
本书第16章的第一个案例学习中谈到了一种 唤醒服务 ，这也许就是时间管理类书籍应该达到的效果。这样的书籍可以给你提供唤醒服务，提示你还有其他的可能性，不必一条路走到底，你也可以自己设置一个唤醒服务。
坦率地说，如果你为了维持目前的生活状态而出现了某种 疯狂事件 ，那么你也许应该把它考虑成一个唤醒服务，这时你会问了，什么是 疯狂事件 呢？
以下每一项都是 疯狂事件 ；但请注意， 疯狂事件 不仅仅限于以下这些：
你因为恐慌或者心悸而进了医院的急症室，或者去看了医生；
你为了赶着赴约或者参加会议而进行危险驾驶；
你常常对你自己或者别人做出危险举动。比如，工作之后喝了很多酒并驾车，在你看来，喝酒是因为需要 放松 ；
你彻底失控了，常常在不值得发火的事情上，是以任何客观标准来看都不值得发火的事情，冲着家人或者同事发火。我指的是你对事情的反应大大超过事情本身；
你做了让旁观者深感震惊的 奇怪 事情；
你觉得自己正处在崩溃的边缘，再做一件事你就一定会崩溃；
你觉得你生活中的一些（或者所有）方面，无论以何种客观的标准来看，都是不可忍受的。
漏斗
请试着勾画出自己在桌子前勤奋工作的样子。现在想象一下，你和你的桌子位于一个巨大的导弹发射井里，你坐在导弹发射井的底部，而井口向天。人们 你的上司、同僚、工作伙伴、心爱的人、家人、各种机构和组织的官员和雇员、你自己和其他所有人，可能从井口扔东西下来。所的这些东西都落到了你头上，成为你必须要完成的工作。这样一来，你也许就是趴在桌子上，而不是坐在桌子前了，因为所有这些事情压得你直不起腰来。
在我看来，这就是很多人日常生活的真实写照，他们被困在了这样一个世界里，无穷无尽（或者还在继续增加）的事情落在他们的头上，而他们不得不做这些事情。
现在你再来想象一幅不同的图画，这次不再是导弹发射井，而是一个漏斗。同样的人从漏斗顶部扔下同样多的事情，但是现在这些事情都要通过漏斗，这个漏斗里有三层过滤器，它们对事情进行筛除，所以对你来说只有某些事情需要处理。这个漏斗模式就是我们要实施的极限时间管理方法，就是我们如何才能不做那么多事情的方法，也是我们怎样才能做到加薪不加班的方法。
正如我们前面提到的，我们的漏斗有三层过滤器，它们分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。你可以把漏斗模式想成是这样：
有些事情我们根本就不去做（巧妙地说 不 ）；
实际上，我们只做优先顺序清单中的事情（激进地确立优先顺序）；
只要是我们确实要做的事情，我们就会确保用最少的精力来完成它（制订计划少比多好）。本书的第二部分会详细介绍这三个过滤器。在此之前，让我们来做一些准备工作，在下一章中，我会帮助你建立自己的 清单 。
打造私人专属的时间管理清单(1)
要有一份清单
你需要知道有哪些事情落在了你的头上，并且对它们进行追踪 它们就是前面提到的从漏斗顶部进来的那些事情。这就需要你有一份清单，应该列出需要你做的事情的清单。普通的时间管理方法/方式/体系花费了大量的时间在这份清单上面。比如大多数的时间管理公司都会提供各种印制好的表格来让你列清单，通常这些表格都放在一个看起来很重要的文件夹里，以便让你可以拿着它到处走 到机场去、到会场去、到酒吧里去炫耀卖弄。这种表格和文件夹即是所谓的 体系 ，有些人就靠着出售它发了财，这些人真厉害，我倒希望我也能想得出这么好的办法来赚钱。
当然，它的本质实际上简单得多。你只需要一张纸，现在我从我的日历上撕下某天的那一张，然后用它的背面来写清单，下面就是我那天的清单。
这里我要先声明一下，有时我会像这样给出一些例子，是以我自己的工作方式和经历做的例子。我这样做并不是因为我觉得你们需要多了解我一些，而是为了下面两个原因。
首先，我想让你们看到，一个普通人是怎么运用这些方法并发挥它们的效力的（你们会在案例学习中看到其他人的例子）。我不知道你们是否赞同，但我认为最好是采用真实生活中的实例，而不是虚构例子来进行讲解。而且，我也觉得我自己非常善长把事情做得事半功倍。可以说我的工作时数并不多，但我完成了不少事情，而且对于工作与生活中的平衡我也掌握得非常好。我就是用本书中谈到的理念和技巧做到这一点的。
关于上面的清单：
这是一份确立了优先顺序的清单。越排在前面的事情越重要。在本书的第二部分，我会更加详细地介绍如何确立优先顺序。
我的这份清单中并没有写下所有的事。一些事情存在我的脑海中，比如，我的清单中没有写 爱我的妻子和孩子 ，但这件事在我的优先顺序中排在第一位。有些人喜欢把所有的事情都写下来，但对我来说，那就有点儿过于繁琐了，不过你可以自行选择你喜欢的做法。
列出你自己的清单
现在让我们来看看你怎样列出自己的清单。
然后，你需要把清单写在某种电子设备中（电子记事本、电脑、手机，等等）或者某些豪华的时间管理文件夹内吗？我之前说过的一些话好像是在否定这些工具，因为我自己并没有用这些工具。这些东西有自己的用处，而且对有些人来说确实很有帮助，但关键不在这里。对于不同的人来说，不同的工具有不同的效果。所以，在谈到列出清单的时候，你应该选择最适合自己的工具。不管是纸张还是电子设备，豪华版还是简化版，还是把它们结合起来使用 同样地，你也可以选择你自己喜欢的做法。
在你的清单中，很多事项都是目标，这些目标需要做到SMART。SMART是 聪明的 意思，也是简写，分别代表着下面这几项。
Specific：具体的
Measurable：可测量的
Achievable：可以完成的
Realistic：实际可行的
Time-bound：有时间限制的下面是对这些词的详细解释。
假设我已经把我的目标全部写下来了，下面我就把它们当作例子来讲解我是怎么达到SMART标准的。
1.变得健康。我过去跑过马拉松。我的儿子曾经跟我商量过一起参加伦敦马拉松赛，但我可能不会再去参加了。我们两个人都很忙，而且不管他怎么想，我都不愿意让自己的身体再经受一次那样的折磨了。我真正想做的就是每周跑步四次，每次跑五公里。这就是SMART。
2.谋生/写作/《游历》。这个目标具体来说，就是写成初稿100000字的小说，并在6个月之内完成。
3.项目管理培训和咨询 维护现有客户。这一项里我的目标是，在今年开展100天的培训和咨询。
4.项目管理培训和咨询 拓展新业务。在这一项里我的目标是，在今年的12个月内，每月获得25000欧元的销
打造私人专属的时间管理清单(2)
售收入。
5.使公司收入增加50%（在本个财政年度内）。
6.学习演奏一种乐器。现在我必须承认，当我在写作这本书的时候，这个特定目标并不那么SMART。比如，我还没有确定我想学习演奏的到底是什么乐器，但是现在，我已经让这个目标变得SMART了，因为它变为：在今年年底前决定学习哪种乐器，并且购买那种乐器。这下子终于SMART了！（这可能也算不上什么，这个目标在变得SMART之前几乎没有任何进展。然而现在至少我有了目标来朝着它前进，这只是让目标变得SMART的好处之一）。现在你来列出你自己的清单。首先你需要把所有的事情都清理出来，写在纸上。你可以采用以下步骤作为提示，或者作为核对表，来帮助你把所有事情都想到。
1.从你自己开始，写下此时所有对你来说很重要的事情。你必须做的事情；讨厌做却无论如何也必须做的事情；喜欢做的、想要做得更多的事情；内心深处真正想要做的事。你有什么兴趣爱好或者你喜欢做什么？有什么事情是你一直都想做但是一直都没有找到时间做的？这一年里你有什么具体的事情要做吗？
2.现在做一些延伸。你的家庭生活如何，你的近亲，然后你的远亲呢？写下任何进入你脑海里的东西。
3.下一步，你的工作如何？对此需要做些什么事？把这些事项加入你的清单。
4.如果想得到更多的提示，你可以迅速浏览一遍本书第五部分的案例学习，如果想起其他任何事情，把它们也添加到你的清单里。
5.你的清单初稿就完成了。
开始行动吧！写下你的清单初稿。
你的清单是动态的
你的清单并非永远固定不变，它是动态的，可以进行调整变化。比如，当我签下合同写这本书的时候，我就改动了清单。我当时在写一本名为《游历》的小说，现在我必须暂时停止那本小说的写作，把精力放在本书的写作上。所以现在我的清单看起来是下面这个样子了：
加在《游历》上的方括号表示现在它暂时不在优先顺序清单中，也就是说这一事项没有优先顺序 在本书没有完成之前，不会继续《游历》的写作。所以，这个清单是可以改变的（可能你想知道我新添加进来的事项 写这本书，是不是也符合SMART标准，其实它是符合SMART标准的。我必须在规定的时间前写完让出版商满意的稿件）。
你也需要一本记事簿
你也需要用一些方法来追踪约会。你可以使用纸质的记事簿，也可以使用Outlook软件，还可以用最新最时尚的电子管理设备 你的手机。上时间管理课的时候他们给你的文件夹也可以用，或者用节假日时从各种供货商那里得到的赠品 可以放在你的上衣口袋里的小记事本。
我曾经使用一种记事簿，我女儿每到圣诞节都会送我同一个品牌的记事簿。因为有其他人也需要知道我的日程安排，所以我后来改用了电子记事簿，这样我就可以把日志用电子邮件发给他们。我用的Excel软件来记日志。
用你之前做好的清单和记事薄来追踪你的约会，这样你就拥有了做到有效时间管理的所有必备品。
你的每日清单(1)
大多数的时间管理方法都会谈到每年、每半年、每月、每周、每日的目标或清单之间的差异，对于我来说，那未免过于复杂和沉重了。
在我看来，输赢就存在于每日的层面上。你每天选择要做的事情和不做的事情，这就决定了你能够向你的目标迈进多大的一步，所以你需要有一份每日清单。你需要每天都做出决定，决定要做哪些事，不做哪些事。每日清单看起来就像下面的样子，这是我在写作本书期间某天的清单。而且，案例学习部分的一个当事人谈到一些情况，可能你也会产生共鸣。她说： 当我列出每日清单的时候，我基本上都不能完成上面的每件事，这让我有了一种挫败感。今天当我看到清单的时候，我感到很焦虑，因为我在心里告诉自己，我应该完成7个事项，但我只完成了4个。
不能完成某些想要做的事项，这种情况导致的挫败感和焦虑感可能会引发混乱，会造成我们正在做一件事，而思绪却在另外的地方为我们不能完成的事情而烦躁。最终，我们再也忍受不下去了，于是就跳到其他事情上。然后我们就开始为那些半途而废的事情烦躁了，而且，我们尚未开始处理的其他事情总是会存在。不仅如此，由于我们的思绪一直在其他事情上，所以我们应该专注于某件事的时候却心不在焉。
下面的方法解决了所有的问题，因为我们每天在一开始就决定了要做哪些事，不做哪些事。
方法步骤：
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动。对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他比如约会之类的事情需要填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面的更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去。走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。这里有几个值得注意的地方。在这一天中，如果有新的事情出现了怎么办呢？那么，你就要把这个新的事项添加到你清单中，然后给它归类。如果是属于A类或者D类，你就处理它，如果不是，就算了。
如果这一天结束了，而你的某个A类事项没有完成呢？那么它就不可能是A类事项，对不对？当这种情况发生的时候，要留意，这可以帮助你提高日后对A类事项的判定能力。这样下去，你应该很快就擅长于给事项分类了。
我喜欢把我的清单组织成这个样子（a）需要写作，（b）需要打电话，（c）开会和其他要做的事项，比如锻炼身体什么的。现在再来看看我的每日清单。
通常，列出每日清单是我每天早上做的第一件事，或者是前一天晚上做的最后一件事，后面这种做法要好得多。如果我在早上列清单，就会总是在早上一起床就做，但是在前一天晚上做这件事要好得多，要把列清单作为你在回家前做的最后一件事。之所以说这样做比较好，是因为你清单上的事项就会进入你的潜意识，在你脑海里不断地酝酿发酵，然后往往是到了第二天早上，你对这些事项就会有更明晰的看法，或者产生了新的见解。有时候在前一天怎么也解决不了的难题，到第二天早上醒来后就想出了办法。如果你有过这样的经历，你就会明白我是什么意思。
效果维持
之前我曾经提到过，我们需要用新的做
你的每日清单(2)
法和习惯来取代那些旧的，如果你已经完成上述练习，那么你就尝试过新的做法了。但是，一般来说，这并不足以形成新习惯，你需要每天都这样做，直到你记不起你什么时候不曾这样做过为止。有些人通晓关于改变行为的知识，他们认为至少需要21天坚持不懈的重复才能养成新的习惯。所以在本章末尾，我安排了一个30天的日历。如果你不想直接在书上留下印记，就复印一份，在接下来的30天里按照这个日历行事。
处理意料之外的事件
可能你会发现，这个ABCD分类法在有些日子里很有效，但是在另一些日子里，你的良好愿望会被一些意外事件所干扰，比如会出现某些障碍、危机、 灭火 行动之类的事情。下面就来讲讲如何处理这些情况。
这表示，你平均每天要花3个小时（15个小时除以5天）来处理意外事件，这也很正常。那么你可以从下周开始，把这个因素也纳入你的每日清单里。加入一个称为 处理意外事件的时间 3小时 的事项，归入A类。注意，如果你度过了这样的一周：
那么这一周里只有周一你必须多工作一些时间，其他的四个工作日都不会有问题。
如何对付 小事情
有一位女士是本书案例学习部分中的当事人，在跟我合作的早期，她说： 我通常的做法是列出一个庞大的清单，然后挑出每天需要做的事项，但是我先做那些我觉得可以迅速完成的事项。可是它们占用的时间一般都比我预计得更多，这样我就没办法做重要的事情了。 她还谈到： 而且我还发现，一天之内一般也会冒出五六件新的事情来，我觉得马上处理掉它们会更容易些。但是事后想一想，是不是应该把它们加入到清单里，然后先做我的重要事项呢？
我们大多数人都遇到过她所描述的情况， 其他事情 、 小事情 、 琐事 、 我觉得很快就做完的事 常常都会出现。我们决定把这种事情先处理完毕，这样我们就可以把时间放在真正重要的事情上了，然而不幸的是，虽然很多传统的时间管理书籍和体系都赞成这样的做法，它却是错误的。我着重强调这一点，是因为很多人都把 时间管理 和 极限时间管理 这两个不同的概念混淆了。
举例来说，现在市面上有一本很有名的时间管理书籍，戴维?艾伦（DavidAllen）写的《尽管去做：无压工作的艺术》（GettingThingsDone）。在这本书中，作者谈到了 两分钟原则 。这个原则说的是，如果你可以在两分钟之内把一件事完成，那么你就应该做这件事，把这件事处理完毕。如果你只是想成为一台高效率机器的话，这个办法就太好了，因为这可以提高你的效率，增加你的产出。
但是如果你想做到事半功倍，真正拥有时间管理的智慧，也就是说你想要不做有些事情， 两分钟原则 就没有用了，因为依照 两分钟原则 来做事你会完成一大堆琐事，而做那些事情花费了你的时间 宝贵的、不可替代的时间，所以请忘掉 两分钟原则 吧，我们还是来看看如何处理上面谈到的情况。
1.如果你有一连串的琐事要做，你应该问自己的第一个问题是：其中哪些事 如果有的话，是真的需要今天完成的？这里仍然是使用ABCD来给它们分类。
2.就像前面提到的案例学习中当事人的情况一样，一天当中会不可避免地冒出其他必须做的事情来，也就是A类事项，因此你要在一天当中设定一个时间，在那个时间里你所有的A类事项必须完成。这就意味着，你会有一个计划好的时间来完成所有你已知的A类事项以及当天中不可避免地冒出的A类事项。但是注意，不是所有在当天冒出的事项都属于A类 如果不是A类就不要做它。你可以使用我们前面一节中讨论过的技术，来估算你需要多长时间来完成这些当天冒出来的A类事项。
超前工作
终于，美妙的情况出现了，如果你已经把今天所有的A类工作都完成了，你可以开始做明天的工作而不是回家去，换句话说，列出明天的清单，把事项分成ABCD四类，删除所有的D类事项，然后从A类事项开始做起。这样，你今天就在做明天的事情了，这就是 超前工作 。像这样做事情，到周末的时候你就会发现要做的事情减少了，因此周五你就不会过得很紧张，或者你可以早点回家去，如果你的公司实行某种形式的弹性上班制度的话；或者周五也不用上班，而是愉快地度过一个长周末！
时间管理中的 供需平衡法 (1)
做事情需要耗费时间，在读完第2章后，你应该对此有更加清楚的认识。现在你已经做好准备，可以用 供给和需求 的方式来思考这个问题了。
在有限的时间里，有些人似乎比其他人完成了更多的事情，他们是怎么做到的呢？我们听说过一些将军、政治家或者知名的商业人士，他们似乎可以在完成繁重的工作之余，还能有时间来进行诸如锻炼之类的事情。
你可能会这么想： 因为他们有很多下属可供差遣。 这种说法当然有一定的道理，他们的确可以差遣其他人去做事。你可能还会说： 他们都是工作狂。 是的，他们之中确实有些人是工作狂，英国前首相 玛格丽特?撒切尔夫人（MargaretThatcher）就是一个典型的例子，但是这个问题的答案并非仅仅如此。
我认为他们之所以能做到这样，至少部分上是因为他们非常了解怎样以供给和需求的观点来看待时间。
供给和需求 这个说法是詹姆士?德汉-斯图亚特（JamesDenham-Steuart）在1767年出版的《政治经济学原理探究》（InquiryintothePrinciplesofPoliticalEconomy）中首次提出的。这个术语涉及商品的供给与需求。但供给和需求实际上是一个更为普遍的概念，打比方说，我们可以用它来考虑个人财务状况：需求是我们的生活方式的成本，而供给是我们的收入。我们也可以用供给和需求的方式来考虑时间问题，需求是我们必须要做的事情；供给是可以用于做这些事情的时间。我们在第1章中曾讨论过的两堆事情，就是供给（可用的时间）和需求（想做的事）的问题。
差不多在过去的20年中，我都让人们测量他们在时间上的供给和需求，我发现有两件事非常明显：大多数人都低估了需求（他们必须做多少事）而高估了供给（有多少可用的时间）。比如，当某人在约会中迟到，或者在截止日期前没有完成任务，恰恰就是因为他们高估了供给，低估了需求。如果你问你的同事能不能花点时间来帮你做你的项目，差不多他们总是会答应你，因为他们很愿意表现出团队精神来，非常乐意能够帮上你的忙。根据我的经验，人们往往会花费掉他们并不富裕的时间。如果你也常常这么做，那你就会承担过多的工作负荷，变得非常紧张，不能按时完成任务。
如果你想做到有效地极限时间管理，那你就需要更加有意识地以供给和需求的观点来看待时间。而怎样做到这一点，就是本章的主题。本章不仅可以增强你的时间 供给和需求 意识，还会教你如何对它们进行测量。
供给和需求计算器
供给和需求计算器 是一个有趣的名字，它还有一个名字叫做 跳舞卡 。在崇尚上流社会的时期，当一位女士去舞会跳舞时，她会得到一张卡片，上面列出了乐队或者交响乐团要演奏的所有曲子，这就是跳舞卡。当一位绅士想要邀请一位女士跳舞时，他就把他的名字写在与一支舞曲对应的地方给那位女士，也就是说，他预定了同那位女士跳这曲舞蹈。跳舞卡将供给（可以共舞的舞曲总量）和需求（被预定的舞曲的总量）匹配起来。
要计算你的跳舞卡，也就是你的供给和需求，可以参照以下做法。
计算出你必须做的事情的总量 需求
1.选择一个时间段 一个月、几个月、从现在起到下个月月底、从现在起到这个季度结束、半年、从现在到年底，等等，只要你觉得合适就可以。
2.列出一个清单，列出在这个时间段内所有需要完成的项目。清单中应当包含的具体项目如下：
该项目在这个时间段内结束；
该项目在这个时间段内开始；
该项目在这个时间段内开始并结束；
该项目的运行横跨这个时间段。
3.现在在清单内加入 通常业务 或称 例行工作 类型的事项，它应当包含如下的事项：
会议。可能你要参加的所有会议都涉及某些特定项目，但是我们大多数人都有像 小组会
时间管理中的 供需平衡法 (2)
议 、 周一例会 、 公司大会 之类的会议。也不要忘记你可能必须在会议之前做些准备工作，然后是出席会议本身所需的时间，而且你可能在会后也有一些后继工作或者决议行动事项要做。
报告。你的工作可能会涉及很多报告的撰写（或者阅读）。
干扰。不管这种干扰是来自于直接会面，还是通过电话（固定电话或者手机），我们每个人每天都会受到一些干扰。
收件箱/电子邮件。可能我们所有的邮件都涉及具体的项目，但是我们大多数人每天都有其他的邮件必须处理。无论如何，需要花些时间来判断这些邮件是否真的和具体项目有关。
出差/拜访。可能你会要出公差，或者有人来拜访你，这就会占用你的时间。
培训。可能你会参加某些类型的培训课程，也可能你需要给别人做培训，或者监管别人的培训。
年假/节假日。
管理他人。可能是你是一位经理，需要管理很多人。这会占用你不少时间。
电话/电话会议。我们每个人每天都要打不少电话。
支援。可能你需要花时间来支援某些人或系统或产品。
招聘。可能你的组织需要增加人手，因此你必须花时间来阅读简历，面试新人，还可能参加一些和招聘有关的其他活动。
灭火 工作。
顶替别人。当有人休假的时候，可能需要你来顶替他们工作。
4.加上一栏，名字叫做 新事项 。可能在你规划的时间段里，你的工作不会发生变化（有可能不会变化，但我自己从来没有遇上过不变化的情况）。但更可能的情况是，不断有新的事情冒出来。因为它们现在还没有出现，我们也还不知道是怎么样的新事项 我们只知道新事项的出现几乎是不可避免的。 新事项 这一栏就是为它们准备的。
做这些事情需要多少时间
现在来判断一下，看看在你规划的这个时间段内，每个事项需要占用你多少时间。使用的单位可以是小时/天，天/周，总时数，总天数，或者其他任何适合该事项的量度标准。每个事项占用的时间都要统一用同样的单位记录下来。我个人认为单位最好用 天 。
然后把它们都加起来算总数，这样，你就得到了在你所规划的时间段里的工作总量。
计算出你可用在这些事情上的时间 供给
现在来计算在这个时间段内你有多少个工作日（在上一节计算需求的时候如果你以小时为单位，这里你也要折算成小时数）。这样就得到了你可以用在这些事情上的时间，也就是供给。
我们有一个名为 供给和需求计算器 的Excel电子表格，它可以帮你迅速完成计算。下面有一张 供给和需求计算器 的图，如果你想要这个Excel电子表格，可以给我发电子邮件索取，我的电子邮件地址可以在本书的最后几页找到，我收到你的邮件后，就会把这个Excel电子表格发给你。本章节的末尾有一些供给需求计算的例子，也会对你有所帮助。
供给和需求 残酷的现实
你是不是也为你的供给和需求计算结果感到惊讶呢？很多人都会为自己的计算结果大感震惊。但不管你是不是他们中的一员，我想下面两点已经非常清楚。
你只能做有些事情，相应地，你无法完成其他的很多事情。
你决定要做的事情必须是非常重要的才行。如果你觉得拥抱你的孩子，学习演奏钢琴，或者攀登珠穆朗玛峰对你来说很重要，你就必须为这些事留出时间来。这意味着从其他事情里面抽出时间来。怎样做到这两点。
永远不要把时间花费在无关紧要的事情上面。
要把时间花在重要的事情上面。
这正是对 极限时间管理 的另一种理解。
举例
下面是一些计算供给和需求的例子，这有助于你计算自己的供给和需求。下表是一个为期6个月的例子（在计算中，假设一个月工作20天，一周工作4天）。
工作 一栏列出了这个人需要做的所有事项，即这些事项的 清单 。 工作 后面的一栏是估算在规划时间段内有多少工作量分配到每个事项上。在计算需要完成多少工作小时数， 天数/月 、 天数/周 、 时数/天 ，或者就是天数，都是可以使用的单位。其余的栏显示这些时间是怎么分布在规划时间段内的 在本例中是6个月。
表格最顶上一行的斜体数字，是表示每个月有多少个工作日可用。它们的总和是120（注意，我假设每个月都有20个工作日，而且每个月的工作日数量都相同。你可以根据自己的实际情况来调整这个数值。比如，在欧洲的大多数公司，十月就确实不是20个工作日）。另外一点是，这个人的工作总量在本例中是194天，因此这个人的工作超负荷了50%，也就是说，需要他做的事情，比他能够做的事情多了50%。
如果你同时开展某些工作和多个项目，而且这些项目的工作量在一定程度上是可预测的话，像上表中那样计算供给和需求就很适合你。但是，任何人都可以计算供给和需求 就算是你的工作量的可预测性不是那么高。如果你的工作确实是这样，最好的方法就是记录下在某一周内或者几周内，这些工作实际上花费的时间，然后把这个时间作为你估算的初始值。
下表就是针对上述类型工作来计算供给和需求的例子，表中数值是某一周内花费在各种事项上的实际时间。本例是用Excel电子表格计算出来的，但是你可以用你喜欢的方法来计算，用一页纸来做下表中的计算也完全不会有问题。
不做面面俱到的 老好人 (1)
有效运用时间管理的工作智慧
本书的第二部分论述三个重要的概念以及相关工具，它们可以让你做到有效地极限时间管理。
巧妙地说 不 （第4章）；
激进地确立优先顺序（第5章）；
制订计划少比多好（第6～10章）。
我已经说过很多次了，我们必须学习不做事情的方法，其中最简单的一个方法我们将在本章中学习到。如果你像我们大多数人一样，从很小的时候起就被灌输了要做很多事情的思想，那么现在是时候改变它了。你必须学会摆脱一些事务，你需要学习说 不 ，以便让自己可以：
减少处理事情的时间。你可以一次性地处理你的电子邮件，而不是每次听到你的电脑发出收到新邮件的提示音就处理一次；你也可以把所有需要打的电话都集中到一次打，这些都是很好的例子。
把事情交给另一个人做。这种方法叫做授权。
拖延或者回避，能拖多久拖多久。这样的情况叫做 延迟 ，有时候做些适当的延迟颇有好处。
根本就不要做这事。有时候不做才是最好的做法。
你需要巧妙地说 不 以一种不得罪任何人的方式说 不 。
下面列举出我通常使用的一些方法，顺序不分先后：
1. 因为个人原因，我不能再做那件事了。 或者差不多类似的说法，但是选择用什么词非常重要 对我来说，情况发生了变化，我不能再做那件事了。
2.用大号字体打印一个告示 你做事没条理，我也无法救急 ，把这个告示挂在你的办公室或者工作间里。可能这算不上非常 巧妙 ，但我还是勉强把它称做是巧妙，我确实看到过有些人匆匆走向他人的工作间，但是在看到这个告示后就止步退却了。
3.当某人来干扰你工作的时候，拿起你手边最近的一张纸。然后把手放在太阳穴上，尽量表现出你像爱因斯坦在思索相对论一样在苦思冥想。也就是说表现出的样子是 我现在真的在忙这件事，你能隔一个小时再来吗？ 每个人都会体谅你的，而且你也不会得罪任何人。他们通常根本不会再回来 好极了！如果他们回来了，这次他们一般会多带了几件需要你处理的事情来，现在这些事情可以一起解决了。这种情况真是屡见不鲜。
4.实施 红色时间段 和 绿色时间段 办法。你把工作日划分成 红色时间段 和 绿色时间段 。在 绿色时间段 内，你可以允许他人干扰（包括当面的干扰，通过电话或者电子邮件的干扰）；在 红色时间段 内，你不允许他人干扰，举例来说，你可以把一个早九晚五的工作日这样划分：上午10～11点以及下午3～4点是 红色时间段 。
5.假设你在晚上7点的时候有一个极为浪漫的约会，那么你会怎么安排你的这个工作日呢？你就按照这个思路来想 你可能计划最晚在下午5点的时候要离开公司，你可能会觉得，出于安全起见，你在下午4点的时候就得出发，在下午4点到5点之间，就应该是你的 意外事故处理期间 ，以防万一某个家伙跑来对你说他现在需要你做些什么事情。如果在你的工作时间里出现了干扰，你可以快速地处理一下，因为你知道你的时间是多么宝贵并且短暂易逝（也就是说，你会非常留意你时间的供给和需求）。有些事情，比如必须去赶火车或者乘飞机，或者在下班后接小孩，这些事情也会起到和赴约会相同的效果（但是赴约会比它们更有趣！）。
6.有时可以改变一下工作场所，比如到会议室里，或者使用他人的办公桌，有很大可能性别人不会料到你在那里工作，他们就难以干扰你了，在家工作也是一个抗干扰的好办法。
7.培养一种 我怎么才能不做这件事 的心态，而不是 我怎么做这件事 。这并不是什么坏事，如果你知道你想要投入时间来做的事情是什么，其他的所有事情你就应该想想怎么来回避。
8.说 请填好这张表 或者 你能就这个问题给我发一封邮件吗？ 如果你的运气好，他们会觉得填表或者发邮件太麻烦，
不做面面俱到的 老好人 (2)
于是这件事情就作罢了。
9.实施 每周40小时工作制 见下一节的内容。
10.谢绝会议 问问为什么你必须到会，问问他们期望你在会上做什么，也问问你能在会议中收获什么，还可以问问是否能在会上先处理你的部分（你的部分完成后你就可以离开）。
11.说 如果你先做这件事，我就做那件事情 。
12.说 因为个人原因我不能做那件事情 （人们通常会放弃要你做那件事情的想法，也不会问原因）。
每周40小时工作制
从圣经时代起到工业革命之前，工人们从周一工作到周六，只有周日才休息，他们在田地里辛苦地劳作，过着日出而作日落而息的生活。然后，工业革命到来了，人们开始到工厂和矿厂工作。为了防止工人们被剥削，工会很快地被组织了起来。在西欧和美国，工业开始扩张，工会也促使管理方减少工作时数并提高工资水平。工会开始减少周六的工作时间。每周工作时数从48小时降低到44小时，并最终减至40小时。1938年，美国劳工部在《公平劳工标准法》（FairLaborStandardsAct）中规定，每周40小时是标准工作时数。
政治家们有时候也会做好事，减少工作时数就是个例子。每天工作8小时，睡眠8小时，享受生活8小时，这几乎像是达到了 修禅 一样的完美境界。（如果你够走运的话或者你遵循本书的建议，那么一天中用在工作上的8小时就会变成享受生活的另外8小时！ 找到你喜欢做的工作，那么你就不会是在工作 的说法非常正确。）
如果你已经偏离了工作8小时的标准，你就需要回到标准上来。我不是说你必须每周工作40小时，也不是说你应该在合同中签订每周工作37.25（或者任何多少）小时，那是你的事情。我觉得你可能会喜欢你的工作，因此你想工作更长的时间（比如，上周我就工作了80小时 忙碌，却也是成果累累的一周，并开始动笔写这本书，但是实际上的情况是这样的：可能这是10年来我第一次这么做，而且我利用了在旅程中的时间，所以这些时间并不是从我和家人共度的时间里匀出来的）。
但是，超时工作应该是种例外而不是常态，我可以在截止日接近的时候加一把劲，或者因为有些确实不可意料的事情发生了，我也可以超时工作，但是我的确很不喜欢，你也应该不喜欢在很长的时间内不断地工作。案例学习中的一个当事人的妻子告示我们说： 他通常从周一到周五工作65个小时，而且他总是直到深夜还处在电话待命状态，在周末也是如此。 这样的情况真是糟糕。
连续不断地超时工作只会导致你效率低下，说得更简单些，比起你每周工作40小时来说，你的成效更少，这是因为你对你的时间并不在意，因为你觉得你自己有无限量的时间供给，因为你会整天工作，你会答应几乎所有的要求，也就是说你在满足所有的需求。如果你想要做到有效的时间管理，做到加薪不加班，那么你就要立刻停止这样的做法。
汤姆?迪马可（TomDeMarco）写过一本书，名字叫做《最后期限》（TheDeadline），这是一本关于项目管理的小说，虽然这不是《战争与和平》那样的著作，也不是一部可以赢得普利策奖1917年根据美国报业巨头约瑟夫?普利策（JosephPulitzer）的遗愿设立，七八十年代已经发展成为美国新闻界的一项最高荣誉奖，现在，不断完善的评选制度已使普利策奖被视为全球性的一个奖项。 编者注的作品，但是它的确触及了人们超时工作的问题，在 压力的作用 这一部分，书中写到：
当你处在压力之下时，你的思考也变得缓慢起来。
超时工作会降低生产力。
突然并短期地增加压力，甚至是加班，可能是一种不错的方法，可以让人集中精力，并且感觉到这项工作的重要性，但是压力如果持续得太久就可能适得其反。
经理们太过频繁地施加压力，可能是因为他们并不知道有其他办法，或者被其他办法的难度吓倒了。
可怕的怀疑：施加压力和要求加班的真正原因可能是 当项目失败的时候，让人觉得项目参与者没有功劳也有苦劳。
所以，如果你偏离了每周40小时工作制，你就应该回到这个标准上来，这是一个巧妙地说 不 的好办法。
每周工作4天/每两周工作9天
谁说你每周的40个工作小时必须分布在5个工作日中？就我个人来说，我倒是喜欢每周工作5天，因为这样到了周五晚上我就会觉得非常愉快（每个周一我都觉得自己的状态还不错，所以周一也没有让我太难受），但你也可以考虑一下其他的可能性。
你可以每周工作4天，虽然这样做在经济上有点损失，和你想象的可能不一样，看看案例1就知道了，但是你可以得到很多的自由，所以这种做法非常值得一试。
我认识一个人，她从周一到周五，每天早上从8 30工作到12 30，然后她就得离开公司了 因为孩子，她需要去做接送孩子之类的事情，她认为她在20小时内做的事情跟她的同事们在40小时内做的事情是等效的。
在我的公司ETP里，曾经实施过每两周9天工作制 那几年我们的生意不太景气，我们没有太多的钱来加薪，所以我们让大家每两周工作9天作为补偿，员工们第一周工作5天，第二周只从周一工作到周四。这个制度有一些简单的规则：每个人在9个工作日内每天延长工作时间50分钟，以此来弥补第二个周五的工作量；每个部门都必须保证可以完成周五的工作事项。比如，行政部的两名员工在周五时必须有一个人在场。除此之外，在管理和行政方式上并没有特别的要求，人们都喜欢两周9天工作制 每到第二周，就会是一个缩短的工作周，一个加长的周末。
你的时间用到哪里去了(1)
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。首先你列出所有的项目和通常要处理的业务，然后再记录下你一周内在每个事项上分别花了多少时间，花在意料之外的事项上的时间和最初没有写在 供给和需求计算器 内的事项上的时间也要记录下来，比如像干扰、和同事聊天、小型的 灭火 工作之类浪费时间的事情都会发生，照这样记录一周左右的时间，看看你的时间是如何浪费的，结果可能就会让你感到震惊。想一想如果这些时间没有被浪费，你会有多少的额外时间，会提前多久回家，或者你可以多完成多少工作，我不是说你不应该和同事交往，但是对很多人来说，他们在这个方面花的时间太多了，有些时间本来是可以节约下来的。
对电子邮件巧妙地说 不
电子邮件具有两重性，它既是一件好事，也是一件坏事，你写完一封信或者一份备忘录之后，几乎不用费吹灰之力就可以即时发送给收件人。电子邮件极具革新性，因为你不需要把信送到邮局，也不需要打印出来然后再放到传真机里，递送信件实物到其他地方要花上几天时间，电子邮件把这些时间全都节省下来了，这会让我们的祖先感到无比震惊，而且可以说，如果以前的国王、将军、政治家和其他要人也有电子邮件可以使用的话，历史的面貌可能就跟现在大不一样了。
但从另外一方面来说，这也是一件坏事。案例学习中提到一名女士，她每天要花4个小时来处理电子邮件，我感觉有些人已经变成了电子邮件的奴隶了，说不定有些人在过世后，他们的墓志铭上会写着： 这里躺着某某 他总是把收件箱里的电子邮件处理得干干净净 。
如果你也是这样的人，或者电子邮件总是让你觉得头痛，你就需要认真地对待这个问题了。巧妙地说 不 是个好办法，在你开始练习巧妙说 不 的技巧的时候，可以从电子邮件开始做起。
电子邮件是一个你运用的工具，也就是说，像一支铅笔或者一台电脑，或者一块白板。想象一下，如果每次你在任何地方看到一支铅笔，你就必须捡起来，开始用它写字；或者每次你看到一台电脑，你就必须坐下来用它工作；或者每次你一看见白板，你就必须拿上一支白板笔开始在上面写写画画 这不是很荒唐吗？我们只会在需要这些工具的时候才使用它们。
对待电子邮件也应该采取这样的态度，电子邮件的使用可以分成两种情况：一种是当你想要与其他人交流的时候使用它，另一种是你检查一下是否有人已经在与你交流。大多数的麻烦往往都是后一种情况引起的：
我们不断地检查电子邮箱，看看是否有人发了邮件给我们；
或者当我们发现有人发了电子邮件给我们时，我们觉得需要立刻回复这些邮件；
或者我们认为所有的电子邮件都是同等重要的，所以就一视同仁地处理它们。人们通常觉得把收件箱处理得干干净净是一件好事。
这些行为中的每一种都很愚蠢，合在一起更是大错特错，有些人会说， 我会检查电子邮件，一发现有新的邮件我就会马上处理。 听上去真不错 但是这样你不就成了电子邮件应答机了吗？你的公司真的希望你这样做吗？这难道就是你的雄心壮志吗？莫非你想要这样生活下去？
如果你习惯了这样做，那你就需要尽快地改变这种习惯。我们将在本章中纠正其中的两个做法，最后一个则留待第5章解决。基本上来说，你需要停止不断地回复邮件，那你怎么才能停止呢？对于初学者来说，最好是你根本就不需要知道有新的电子邮件，所以你可以把电脑里的电子邮件程序关掉，让它不再发出收到邮件时的提示音，接下来你需要抵抗总是想检查收件箱的诱惑，每天在固定的时间里检查收件箱就可以了。你可以每天检查两次 比如早
你的时间用到哪里去了(2)
上检查一次，午饭后检查一次，比如说你可以这样安排：9点到10点检查一次，下午2点到3点再检查一次。
我知道你现在可能觉得心里有点不踏实，如果采用这个建议，一天只检查两次收件箱的话，那么万一有邮件在10点过后一点到达了你的收件箱，你就会到下午2点（差不多4个小时后）才看到它。你先不要紧张，我不会在这个问题上强迫你。我觉得对大多数人来说，一天检查两次邮箱是很合适的，而你的工作性质可能会有所不同，所以你可以灵活一点，但我想说的重点是，你在一天内检查邮箱的次数应该是固定的，所以说：
1.决定你一天要检查多少次邮箱。一天一次非常好，一天两次也不错，三次也行，四次就足够了。超过四次那就是在开玩笑了，那说明你还在放任你的旧习惯。
2.确定你检查邮箱的时间。比如：
两次：9～10点；14～15点
三次：9～10点；12～13点；15～16点
四次：9～10点；12～13点；14～15点；16～17点
3.严格按照你选择的时间来检查电子邮箱，抵御在其他时间里看看邮箱的诱惑。
巧妙地说 不 以后
巧妙地说 不 ，其本身就解决了我们在第1章中讨论的问题 需要我们完成的工作和我们实际上能完成的工作之间的矛盾。如果你可以真正擅长于巧妙地说 不 ，而不是其他什么含糊其辞的回答，你的很多问题都会消失，这就是巧妙地说 不 的力量。如果你可以到达我现在说 不 的水平，比如说有人让你做什么事，你的第一反应就是 我怎么才能不做这个 ，而不是 我怎么才能把这件事塞入我本来就过于拥挤的生活中 ，那么你就正在迈向协调而平衡的生活了。
接下来我们还要学习另外两个很有效的技巧，下一章里我们将要学习的方法被我称为是 激进地确立优先顺序 。
做计划，请 排队
现在我们来谈谈确立优先顺序的问题，然后说明怎样激进地确立优先顺序。
确立优先顺序
有时你会听到人们说：我要做的事情中有5件是 一级优先 ，19件是 二级优先 ，还有37件是 三级优先 。
这可不叫做优先顺序。
确立优先顺序是说， 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 你就把这件事的优先序排在第一位。接着你看着清单中剩下的事项说： 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 于是再把这件事的优先序排在第二位。就像这样，你继续问自己同样的问题，直到你的清单中的全部事项都确立了优先顺序。这是唯一的游戏规则；不允许有并列的优先顺序：15A和15B，或者类似的情况，每个事项都必须有一个绝对的优先顺序。
在前面的章节中曾提到一位自愿参加案例学习的男子，他的妻子说他有如下问题：体重严重超标，吸烟，没有时间运动，没有时间合理饮食。若是这个人问自己这样的问题： 如果我只能做这个清单中的一件事，那么会是哪一件？ 答案必然是保持健康 合理饮食，运动，并且最好是戒烟。如果他不能做到这些，那么他的清单中的其他事项可能永远也不能开始！
还记得吗，这是第2章中我的清单：
我的清单 的优先顺序是这样建立的：
1.就像上一段中提到的那个人一样。如果我没有健康的身体，其他任何事都不再重要了。
2.谋生，这一点跟大多数人一样。写这本书现在就是我的最优先事项。我决定用60天完成初稿，每天写1000字。我每天早上起来做的第一件事就是写这1000字。如果有必要，我会起得更早，这样就有更充裕的时间完成这1000字。在短期内，这本书不会带来太多的收入，达不到谋生的目的，但从长期来看这倒是可能的。
3.项目管理培训和咨询，这是真正可以赚钱的工作，也是我白天所做的工作，其中我只有两个事项 维护现有客户和拓展新业务，而且就是按照这个优先顺序，注意这个顺序，可能对于运作任何可被称之为 业务 的人来说，这个顺序都是合理的（比如我把慈善事业也放在 业务 这个定义之内）。你必须先维护你的现有客户。如果你只能做一件事，那就是这件了。没有现有的客户，就相当于杀掉了会下金蛋的鹅，但是在这之后 是的，要在这件事之后，你必须寻找新客户，否则你的业务可能就会萎缩并终结。难以置信的是，即使我们正在面临的是渐渐成形的经济衰退，我们仍应将拓展新业务作为目标。
4.学习演奏一种新乐器。是啊，我确实想学，但是我现在还没有开始，如果开始的话，我就必须要放弃一些其他的东西，因为我没有足够的资源来满足这一特殊的需求，但是现在对我来说倒也无所谓。学习演奏乐器是一个很好的愿望，但是在今年，其他的事情是 非做不可 的，就像我之前说的，今年我要决定学习哪一种乐器，然后明年我会找到时间去学习演奏它。
确立优先顺序可能会很困难
我承认，确立优先顺序可能会很困难，我认为有两个原因。第一，你对你的优先顺序常常并不是百分之百地确定。举例来说，当我第一次遇见我的妻子克莱尔的时候，她在一家大的跨国银行工作，在我遇见她差不多六个月后，她提到一件事： 周五我们会进行年度考核。 （之前她告诉过我那家银行的绩效管理体系，是基于网络平台的360度评估，每个人都会对另一个人进行评估，也同时被同事、上司和下属评估）。
你的鉴定结果会是什么呢？ 我问道。
我的谋生途径之一就是举办为期1～3天的短期培训讲座，每次培训讲座结束后，我都会发放鉴定表单，我总是在被鉴定，因此每次开始鉴定的时候，对于 我的鉴定结果会是什么 ，我都需要有一个清晰的概念。
我不知道。 她回答说。
我以为她在开玩笑，于是就开始笑起来，但是她并没有说笑，她真的不知道她的鉴定结果会是什么，她不知道是否自己会被评为 达到预期 ，还是 超出预期 。
那时我才意识到，大部分人都处在不知所措的窘境之中，他们不知道他们会怎样被评价，因为他们并不真正清楚他们的目标是什么。他们也不知道下面这个问题的答案是什么： 当一年结束的时候，上司和我要怎样才能知道我已经尽我所能地把工作做到最好了？不只是做得很好，而且是出类拔萃呢？
对于你的工作来说，你也需要回答同样的问题，这可能需要花时间对目标进行梳理，因为很多组织和上司似乎都喜欢给出模糊的目标，比如 让顾客满意 或者 在预算之内按时完成 ，直到你让这些目标可以被量化的时候（我在第2章中的清单是一个很好的例子），你才算上道了。这样你确立起优先顺序来就会容易得多。可以这么说，任何人都能做到这一点，只要你和你的上司对目标进行一些梳理。
优先顺序确立起来很困难的第二个原因是，没有足够的灰色空间。俗话说， 事情并非黑白分明 。不幸的是，或者说幸运的是，在确立优先顺序的过程中，事情的确是黑白分明的，一件事要么比其他事情更重要，要么不是，没有中间情况，没有第三种选择。这里有一个中间步骤可能有助于你确立优先顺序（如果没有用，你可以直接进行下一个步骤，但有些人的确发现这个步骤有些帮助）。
拿起你的优先顺序清单，在清单的右边画出两栏，用来标注事件的性质，一栏标注为 非常重要 ，另一栏标注为 其他事情 （一个听我讲座的人在第二栏中写了 蹩脚的事 ，如果这有助于你判断的话，你也可以这样写）。
现在逐项检查你的清单，在每个项目所对应的性质栏里打勾。
激进地确立优先顺序
激进地确立优先顺序比确立优先顺序更进一步。具体做法如下：
1.做一张 跳舞卡 （见第3章），这样你就不仅有一张清单，而且清单中的每个事项也对应所需要的工作量(需求)。
2.使用 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件 的方法，确立优先顺序。
3.在 供给=需求 的地方画一条横线。
4.只做横线上方的事项，横线下方的事项先暂放一边。
我的清单实际上就这样处理过，尤其是在 项目管理培训和咨询 这一部分，我只有两个优先事项，其他的事情确实都差不多暂放一边了。
咬着子弹 去忍耐的事情(1)
我们推迟有些事情，是因为这些事情会让人感到很不愉快或很枯燥，或者我们害怕它们，我们害怕这些事情会占用我们太多时间；或者我们知道这些工作很无趣，因此不想做；或者我们害怕结果会出现，比如，一份纳税申报单；或者我们害怕会把事情搞得一团糟，当我DIY的时候，多半都会出现这样的情况；或者有些事情我们无论如何就是不喜欢做，如此等等，不一而足。我们推迟去做这些事情，结果它们就在优先顺序清单上凋谢枯萎，但始终还是留在清单上。
对于这些事情，你需要把它们想成 咬着子弹 也要忍耐的事情，你可能听过 咬着子弹 这个说法，它是指有勇气承担痛苦，在真正有效的麻醉剂发明之前，受伤的士兵们嘴里咬着子弹，因为这样可以帮助他们忍受痛苦，在手术进行的过程中尤其如此。
那么，如果在某个时候，你也遇到这样的事情（谁会没有遇到过呢），你就需要给它一种 咬着子弹 的待遇，这意味着你要大幅度提升它的优先顺序，意味着今天，或者本周，或者下周二，或者不管什么时候，这个事项将会成为你的第一重要事项，在它完成之前，其他任何事都不能做。
这是唯一的办法，可以让这些事项离开你的清单，成为历史。
考虑激进地确定优先顺序的另一种方式
史蒂芬?柯维（StephenCovey）在《执行的四个原则》(The4DisciplinesofExecution)中谈到过激进地确定优先顺序。他用的表述方式跟我的不同，但意思是一样的，而且他的说法可能也会引起你的共鸣。以下就是他说的要点：
一些目标比另外一些更加重要，很明显，我们应该把精力放在这些重要的目标上，而不是放在那些不太重要的目标上。我们必须分辨出哪些目的和目标仅仅只是 重要 ，而哪些目标是 至关重要 ，不能达成一个至关重要的目标会导致相当严重的后果，如果我们在一个至关重要的目标上失败了，那么在其他目标上取得的成功相对来说也无关紧要了。
这个理念是怎么运用在我的例子上的呢？很简单，如果我不能让现有的客户满意的话，那么我的公司就不会有生意了。而不能找到新客户意味着业务会枯竭，公司也不会有生意，事实上就是这么简单，而其他所有的事情都可以、也确实可以缓一缓，或者忽略，或者以某种形式中止。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不
如果把这两者结合起来，也就是说激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，那么就会产生很好的效果。如果你知道哪些事情至关重要，那你就会知道该对哪些事情说 不 。这样的话，当有新的事情冒出来的时候，你就不会为此感到痛苦，你也不会花时间去摆弄它，不会犹豫不决是不是要做这件事，而且也不会乱弄一通后又放弃，然后再倒回头来做这件事。一件事情只会有两个可能，重要或者不重要，也就是说，要么你打算给这种需要提供一些时间，要么你就不提供。如果一件事很重要，那么它或多或少地会比其他事重要，这样的话你就可以在你的工作日中找个时间来做它 这里仍然是使用从A到D分类的方法（如果你需要一个记事本的话，见本章的最后一节）。
激进地确定优先顺序和电子邮件（也称为 极端 电子邮件）激进地确定优先顺序也有助于你处理电子邮件。你可以在一天中的固定时间检查电邮收件箱，迅速地进行浏览，看看是否有什么电子邮件涉及至关重要的事情，如果有这样的电子邮件，你可以把它们分为 A 类，并且开始阅读；如果没有这样的邮件，你就不要再理会它们 也就是说真真正正地忽略它们。
那么你是否还要处理这些不太重要的电子邮件呢？可能它们的确需要你去处理，你可以采用 咬着子弹 的态度来进行一次对邮箱的大清理，这时你再阅读所有的这些邮件；另外还有一个方法，就是把它们全部删除，这是一种极端形式的清理方法，但是我们不应该低估这种方法
咬着子弹 去忍耐的事情(2)
，我自己就经常这么做，这可以称作是极端电子邮件管理法。
激进地确定优先顺序和准时回家(1)
我先来讲一个我自己的故事。在我开办自己的公司以前，我打的最后一份工是管理一家美国软件公司的国外子公司，这个子公司的工作具有双重性质 既为母公司开发软件产品，同时也支持在欧洲的客户基地。这家美国母公司有超时工作的传统，常会出现通宵熬夜，在深夜召开会议，在周末工作，将工作带回家做等这类的情况。不管怎么说，在最开始的几年中，虽然工作很有趣并且富有挑战性，但我并不赞同这样的企业文化，也不想在我们子公司复制这种文化。
到子公司最初的一两个月里，我回家一般都很晚，之后我就开始按时回家，为什么呢？因为我知道我的优先顺序这样的：（1）让软件开发计划在预算内按时完成；（2）确保欧洲的客户满意。因此，如果为了达成这两个目标我已经完成了我每天应该做的事情，我就应该回家。
一两个星期以后，我在美国的上司开始给我打电话，而且是在下午5点之前打，实际上准确地说，他让他的秘书在下午5点之前给我打电话说： 某某人想要跟你谈一些事。
好的， 我回答。
哦！ 她说： 但是要好几个小时后他才能给你打电话。
于是我没有回家，留在办公室里等他给我打电话，这样的状况我容忍了好一阵子。终于有一天，当这个秘书又打电话给我玩这套把戏的时候，我说， 哦，我回家也要花点时间，你能让他打我家里去吗？ （我住的地方离办公室很远，实际上，这也是我的上司不喜欢的另一件事）。
最后我还是赢得了 早些回家 的战斗，我的上司一直对此事不满。（有人最近见过他，虽然已经事隔20年了，很明显他仍然对那件事有怨言，他称我为 那个最后到又最早走的家伙 。实际上我绝对没有 最后到 ，因为最早到办公室的人一般是我，不过 最早走 通常都是真的。）我继续这么按时下班，而且我们的所有项目都在预算之内按时完成了，这个母公司里的其他部门做不到这点，而且欧洲客户们也对我们很满意。我们所在的子公司被认为是 公司里运转最好的部门 。我并不为按时下班感到内疚 或者我曾经有点内疚，但很快就烟消云散了。
如果有一个规则是我们赞成或者装作赞成的，当我们破坏或者违反它的时候，心里就会产生内疚感。有一段时间里我装作赞成超时工作这个规则。虽然我心里并不喜欢，但我还是装作赞成。终于有一天，我对自己说 算了吧 ，于是就放弃了伪装。可以按时下班让我觉得更开心，虽然其他人不觉得怎么开心，但是就算他们不开心，他们也没法改变什么，这是因为我奉行的规则 圆满地完成项目并让客户们满意，对公司来说更为重要。
对你来说也是如此，如果你知道什么是至关重要的事情，并把自己的精力集中在那件事上，那么其他很多无关而琐碎事情就不会对你造成什么严重影响了。
我父亲给我讲过的一个故事也可以说明这个观点。我父亲是一个销售人员，而且在大家眼里是一个优秀的销售员，我非常喜欢他讲的这个故事。在激进地确立优先顺序这个方面，这个故事比我前面的讲解更能说明问题，我会像我父亲一样，尽量把故事的细节讲得丰满而传神一些。
一天，公司的销售经理经过办公区，往销售员的办公室里看了一眼。一个销售员正在办公室里，但并没有在打电话，也没有在处理文件或者做其他任何和他的工作有一丁点儿关系的事情。他坐在椅子上，脚跷在桌子上，正在认认真真地折叠纸飞机，每折好一个纸飞机，他就把它飞出去。办公室的地上现在已经到处都是纸飞机了。
销售经理生气地冲进去，质问销售员在做什么。
走开！ 销售员很粗鲁地回答。
销售经理十分愤怒，还没有人这么无礼地跟他说过话。他生气地找到他的上司区域经理，告诉了他这些情况。区域经理也被惹火了，于是两个人一起来到了销售员的办公室。
这两个怒气冲冲的男人来到销售员的办公室，区域经理说： 现在你听
激进地确定优先顺序和准时回家(2)
着，你不能用这样的态度对待你的经理。我相信你对他说了无礼的话。这是真的吗？你还有什么好说？
这个销售员仍在专心地折飞机，他抬头看看这两个人，漠不关心地说： 你怎么不跟他一起走开呢？
区域经理震惊得哑口无言，碰巧这天区域经理的上司 大区经理也正在总公司。于是销售经理和区域经理找到他，告诉了他所发生的事情，并要求立即开除这名销售员。这次他们三个人 销售经理、区域经理和大区经理，一起来到销售员的办公室，他们进门的时候，一架纸飞机正好飞过来，差点戳到大区经理的眼睛。
我觉得这样很不好。 大区经理说。
我可不这么想。 销售员说着，手里又拿起一张纸。
但是你叫两位先生走开。你可不能在这里对别人说这么无礼的话。这是很严肃的事情。你有什么要解释的吗？
销售员抬头看看大区经理，说： 去跳海吧，你！
三个人目瞪口呆地离开办公室。销售经理和区域经理提议 叫人力资源部来处理他 。他们看着大区经理，看他准备怎么做。
他的销售业绩如何？ 大区经理问了一个出人意料的问题。
区域经理吃了一惊，他看看销售经理，等他回答。
非常好， 销售经理说： 他的销售业绩将会超出本季度的销售目标的，但那不是重点
那么本年的销售目标他能超过吗？ 大区经理问。
区域经理又看看销售经理。
会的， 销售经理说： 他是一个非常好的销售员。
大区经理转身开始向门走去，其他两人紧跟在他后面。
你去哪里？ 他们齐声问。
我去跳海， 他说： 你们两个可以自己安排。
你可能已经发现，我喜欢这个故事，它再次说明了一个道理 如果你知道你真正的优先顺序是什么，其他的事情都无关紧要。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，
会有什么不利之处吗这么做确实会有一些不利之处：有些事情不能完成，那就意味着有人会不满意。但是如果你做了真正重要的事情，那么这些人的不满就会被看做是在鸡蛋里挑骨头，于是你就只剩下两个问题了 内疚和寻求支持。
你可以用我们前面提到过的办法来对付内疚；不要再赞成你并不真正信奉的行为规则了，把弗兰克?西纳特拉（FrankSinatra）的名曲 我的路 放入音响设备，大声地播放，并且按照歌词中说的去做，做你自己。
至于寻求支持，为什么你在意其他人怎么想你？如果你正在做至关重要的事情，那么其他的事情就无关紧要，其他人会同意这个看法的，只要他们同意了这一点，他们还有什么其他不满就是他们自己的问题了，不是吗？
总结(1)
在第2章，我们介绍了怎样用你的每日清单来完成事情（下面一节再复述一遍具体做法），本章则讨论怎么做到：
激进地确立优先顺序，让ABCD分类法像孩子们的游戏一样有趣。
巧妙地说 不 ，不要做任何无关紧要的事情。
这样，我们的三个过滤器中的前两个就可以协同作用了，但是我们还剩下一个过滤器，它可以再一次让我们避免做很多事情，在第6章到第10章中，我们将来讨论这个 制订计划少比多好 过滤器。
处理每日清单的方法
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动，对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他的事情，比如约会之类的事情，需要把它们填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去，走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。
这里有几个关键点。首先，如果在这一天中有新的事情冒出来怎么办呢？你可以把这件事添加在你的清单里，按照ACBD分类法给它归类，如果它属于是A类或者D类就做去做，否则就不做。
如果这一天结束时有一个A类事项没有完成呢？那么它就不可能属于A类，当这种情况发生时要注意，因为你可以从中学到更加激进、严格和残酷的分类技术，相信很快你就会擅长分类了。
制订计划少比多好
最后总会有些事情是你必须要做的！这些事情很重要，它们是在优先顺序中靠前的事情，所以你才让它们通过漏斗。对于这些事情，你在做他们的时候一定要确保付出尽可能少的精力，这时就需要给它们制订计划，并且按照计划开展工作。
我们要用接下来的几个章节讨论计划的制订，这并不是因为制订计划非常复杂，它其实并不复杂，尽管很多人都让你感觉到它很复杂，为了说明你可以几乎不费吹灰之力地就制订出计划来，我将会讨论：
你的必做事项是什么；
为什么你需要完成你的必做事项；
给你举出大量的例证，这样你就比较容易明白了。
为什么需要制订计划
不管什么事情，都是通过一系列的事件来完成的，无论是像泡茶这么简单的事情，还是像北京奥运会那么既庞大又复杂的事情，都是通过一系列的事件来实现的。制订计划就是预计尽可能多的事件。我首先要回答的问题是：为什么制订计划很重要？为什么没其他东西可以替代计划的制订？
正如我们前面说的，一件事情是通过实现一系列的事件来完成的，而建立这一序列的事件有三种方法，现在让我们来依次看看这三种方法。
建立序列事件的第一个方法就是听天由命 什么事都不做，就让命运和计划来帮你建立吧，有什么样的付出，就会有什么样的结果。每天早上你都问自己， 我今天会做什么呢？ 然后你就埋头做某件事，直到你发现需要从别人那里得到一些东西，这件事才继续做下去，于是你穿到走廊，或者穿过办公间，找到那个人，问他： 你有那个什么什么吗？ 结果他或她的回答是： 没有，到周五才会有呢。 于是你说： 好吧，这件事就等到周五再说，我先做点别的什么好了。 然后你就做别的事情，所以按照第一个方法，这一序
总结(2)
列事件就这么建立并展开了。
你会说，这真是荒唐，没有人会这么做的，但是我敢打赌在你的公司里现在就有些工作是这么开展的，是命运在控制这些事情的发展，之所以会发生这样的情况，并不是因为人们愚蠢或者无能，而是因为他们太忙了，他们没有足够的时间，他们没有足够的时间供给来应付他们承诺实现的需求，而且他们同时开展多项工作，处于 多任务状态 。如果你发现你自己也 没有什么的时间 ，那么这样的情况就会发生，命运接管了一切，并开始控制事情的发展。如果你运气够好的话，那么这些事情还是会完成，至于会不会按计划完成，那基本上就不太可能了，当命运在作主宰的时候，事情就不太可能按计划完成。所以，虽然很多人在无意之中采取第一种办法，但它的确是很糟糕的办法，相信你会同意这一点。
第二种办法是实时建立序列事件。比方说，你每天早上都有一张清单，然后你开始从清单上的第一个事项开始做起，这时有人请你参加9点的会议，你答应了，当你正在开这个会的时候，有人敲了敲会议室的门，然后这个人探进脑袋对你说： 我能打扰你一会儿吗？ 于是你出了会议室跟他谈话，但正当你们正在谈事情的时候，你的手机响了，于是你接听手机，而这时你的座机又响了，你又接听座机，正在接听电话中间，你的电脑响起了有新邮件到达的提示音，因此你就过去看看是关于什么的邮件，接着跟把你叫出会议室的人谈事情，还要接听电话，然后回到会议室
现在你应该明白这第二种办法是什么样了，一整天里你这从一件事跳到另一件事，必须去这里，必须去那里，做那件事，见那个人，参加那个会议 你可能已经习惯了 灭火 工作。实时建立序列事件就是这样一个概念：你做的所有事情都是在 灭火 ；没有事情是已经被预先计划好的。当然，我承认确实会发生一些 灭火 工作，虽然大家都很努力，但不管计划有多么严谨，仍然会有不可预料的事情发生，但是，并不是项目中发生的任何一件事都应该是一项 灭火 工作，很多事情其实是可以预测得到的，只要我们去想一想。所以，虽然很多人按照第二种办法来建立序列事件，但这不是一种聪明的办法，它可能会让大家的生命变得短暂而且不快乐。
于是现在就剩下第三种，也就最后的选择了 制订计划，或者换一句话说，从一开始就建立序列事件 在我们努力之前。我们仍然会有 灭火 工作，但是我们可以节省下 灭火 的精力用在真正出乎预料的事情上。
如果你好奇为什么我们应该制订计划，我会回答因为它对我来说就是答案，因为没有其他的合理的替代方案。如果我们有三种选择，那么制订计划 即从一开始就建立序列事件，具有另外两种方法无法比拟的优势。
计划是什么
一想到要制订计划，或者按照上司的说法是 制订一个项目计划 ，人们可能就会觉得有点苦恼，计划？真是恐怖！
计划其实并不真的恐怖，一个计划包含下面几个部分：
我们正在试图做的事情是什么？
要完成这件事，我们必须要做些什么工作？
谁来做这些工作？
谁来控制这个计划的执行？
如果出现了问题，我们有多大的安全余地？
下面是写作这本书的计划：
首先，我们要做的事情是什么呢？是写作一本60000字的书。那么需要完成一些什么样的工作呢？你可以在清单中看到这些工作以及完成它们的时间。谁来做这些工作呢？这里就没有授权了 全部工作都由我自己来做！谁来控制这个计划的执行呢？也是我，我需要保证在截止日期前完成工作，并在情况发生变化的时候来对这个计划进行修改。最后，安全余地有多大？那就是序号为12的那一栏，万一出现了问题，还有10天的余地来应付，仍然可以让我在9月29日的截止日里完成计划，不要管这个计划看起来像是用了电脑软件做出来的（当然我确实是用了电脑软件！）。
总结(3)
这样的计划可以就用一张纸之类的东西画出来，要记住，不管是埃及人建造金字塔，还是很多的战争和帝国的成败，靠的是写在纸上的计划。
所以，这就是计划。其实并不是那么难，对吧？