野人滩无心法师:青岛平衡记分卡试验

　　-于晓波

　　如何让人们接受这一陌生的管理工具，侯永平面前有三个回避不了的问题：一是要让人们知道平衡记分卡是什么；二是让人们看到它在公共机构运用成功的实例；三是让人们了解青岛的土壤是否具备移植平衡记分卡的条件。

　　9月12日，当侯永平出现在2007中国“战略执行明星组织奖”颁奖仪式上时，他的青岛市委副秘书长、市直机关工委书记的身份引起了大家的关注。徜徉于青啤、苏泊尔、华润、新奥集团等企业群伦中间，侯永平的“光芒”绝不逊于任何一位。在这样一个旨在褒奖战略执行方面取得突破性成就机构的评选活动中，青岛市直机关工委凭借将平衡记分卡(BSC)这一先进管理工具引入政务而斩获“明星组织奖”。

　　侯永平说，“青岛工委将继续探索平衡计分卡在党政机关中的应用，并将在适当时机在全市党政机关中推广。”

　　一个人与一块土壤

　　博士、南京大学兼职教授、中国管理科学研究院特邀研究员———作为官员，侯永平的学术背景一直是媒体关注的焦点。

　　1998年，侯永平将目标绩效管理引入党政机关之后，“青岛模式”就成为公共部门纷纷效仿的榜样。如何将西方先进的管理理念和方法移植到中国来，推进中国党政机关绩效管理水平，这是侯永平一直在探索的主题。

　　2005年3月，青岛工委向青岛市委建议提出“创建高绩效机关，做人民满意公务员”的机关建设新目标，从党的建设、行政管理体制改革、绩效管理、文化建设、处室建设、信息化建设等六个方面着手，并将平衡计分卡引入机关建设，使政府绩效管理的理念和技术进一步与世界前沿接轨。

　　在管理科学界，“平衡记分卡”一直被称为最先进、最有效的管理工具，但对于中国人来说还很陌生，不仅在中国企业界鲜有成功范例，在党政机关中更没有运用成熟的案例。如何让人们接受这一陌生的管理工具，摆在侯永平面前的有三个绕不过去的问题：一是要让人们知道平衡记分卡是什么；二是让人们看到它在公共机构运用成功的实例；三是让人们了解青岛的土壤是否具备移植平衡记分卡的条件。

　　于是，2005年开始，青岛机关工委组织全体人员学习平衡计分卡。《创建高绩效政府组织》、《公共管理学》、《政府及非营利组织平衡计分卡》、《平衡计分卡中国战略实践》等专业书籍，放到了每一位工作人员的案头，让大家对平衡计分卡这一战略导向的绩效管理工具有了初步认识。

　　随后不久，机关工委先后派出4个考察团，分别到美国、加拿大、英国、新加坡、日本和香港等国家和地区就政府绩效管理进行专题考察。当大家看到，美国70%以上的州在实施BSC，并且扩展到县一级；韩国更是通过立法去推动公共部门实施BSC，这让侯永平和他的管理团队坚信，高绩效机关的创建需要平衡计分卡。既然美国能做，韩国能做，中国为什么不尝试呢？如果引入平衡记分卡，青岛的政务环境是不是一块成熟的土壤？

　　侯永平在接受记者采访时介绍，从 1998年开始，青岛在全市各级机关和部门实行目标管理，2001年进行政府管理体系“五项工程”改革，再到2002年开始研究平衡计分卡，提出建设学习型、创新型、竞争型、服务型“四型机关”，2003年将目标管理拓展为目标绩效管理，2005年提出“创建高绩效机关，做人民满意公务员”机关建设目标，青岛市一直尝试向管理要效益。

　　政府的管理变革力量到底有多大？侯永平经常用海关城市的“平均通关时间”这个指标来说明政府管理变革带来的效益。青岛海关的平均通关时间为4.1天，离最高效的深圳4天的标准差了0.1天，但就是这个0.1天的差距，就会造成两个城市每一小时的集装箱吞吐相差一千多个。深圳之所以更快一些，原因在于深圳过关口时栏杆会对集装箱上的一个数码条进行扫描，这样栏杆就会自动升起，少了人工的介入。这一个小小的流程，背后则蕴涵了大量的工作，比如标准的统一，IT的支持、跨部门的协调等等。青岛尽管与深圳速度尚有差距，但是同一项指标，上海海关却需要6天。

　　一道“方程式”

　　侯永平坦陈，青岛市直机关工委运用实施平衡计分卡的过程是一个艰难的探索过程。如何将这一先进的现代企业管理工具移植到党政机关，侯永平遇到了难题。

　　财务、顾客、业务流程和学习与成长是平衡记分卡最核心的四个维度。一开始青岛机关工委是按照这四个维度进行设置，但是操作中很快发现了问题。因为企业的工作成果、业绩、产品优劣、工作努力情况都是从财务维度上体现的，但是机关的工作成果却不能在财务中体现。“我们一开始就感到平衡计分卡四个维度的设置更适用于企业，在党政机关中，要提高客户满意度、变更工作流程、提高机关干部素质和能力，都要开支更多的费用，使财务指标上升，很难达到四个维度的平衡协调”，侯永平说。

　　于是他们将原来的维度进行调整创新，确定为“服务对象、工作业绩、业务流程、学习与创新”。用工作业绩取代财务维度，集中反映机关的工作效果。按照新维度，在工委、处室、个人三个层次分别制定平衡计分卡，确保每个处室、个人的工作都与工委的战略目标一致，保证最终实现“率先创建高绩效机关”的战略目标。

　　解决了四个维度的问题之后，侯永平又发现，机关工委的很多工作定性多、定量少，难以设置量化指标，指标设定后基准数值更难以确定。

　　在关键绩效指标设置方面，工委全体工作人员动了许多脑筋。客户服务维度，对外部的满意度测定每年一次，内部的满意度测评，每季度一次。工作绩效维度，许多的指标评估都由处室负责人和分管领导进行打分。对部室中无法设定量化指标的工作，则采取诸如在全国、省市取得的名次、获得的表彰等指标进行定性考核。

　　为加强对工作过程的管理，建立了工委月例会、处室周例会、全体人员每天记个人工作日志等制度，并将月例会纪要、处室周例会纪要等全部通过计算机局域网进行公开，既可以掌握整体工作情况，又增强了工作透明度，还便于上级督查和相互监督。

　　2006年6月开始，工委机关与北京恳创科技有限公司合作，开发在线平衡计分卡管理系统---高绩效管理平台，对战略执行情况全部实现动态化管理。从而使工委机关所有的日常管理、公文流转、年终考核、战略重点进展、个人工作日志、处室周例会纪要、工委月例会纪要等全部通过计算机局域网进行公开。提高了工作效率，降低了行政成本，开辟了党政机关加强绩效管理的新模式。

　　一些改变

　　平衡记分卡到底给青岛市直机关工委的工作带来哪些变化？

　　机关工委办公室主任赵春生深有感触：引入平衡计分卡之后，从内部管理上来看，变化体现在三个方面：一是在工作安排上目标更明确，处内安排各项工作都围绕战略目标来安排，凡是与目标背离或无关的工作，一律不再费时费力去做；二是工作管理更轻松，10余项重点工作按照平衡计分卡要求都设置流程图，每个环节都有具体人员负责，并设置具体数量指标进行衡量，减少了管理的工作量；三是工委人员的节俭意识逐步增强，行政成本逐渐下降，其中车辆费用年均下降6%。

　　赵春生口中的变化仅仅是一个内部评价，那么，外部评价如何？侯永平在接受采访时介绍，运用平衡计分卡之后，服务对象满意度显著提高。2006年度，在市直机关社会评议中，对工委满意度由2004年的84.5%提高到94.8%，位居全市机关第一名。2006年，全市受理投诉同比下降15.8%。2007年7月，青岛市导入平衡计分卡的实践，被全球平衡计分卡协会中国分支机构评为首届中国“战略执行明星组织奖”，成为中国第一个获该奖项的党政机关。

　　中央国家机关党建研究会常务副会长姜永辉认为，青岛推行的平衡计分卡管理是一种先进的管理模式，走在了全国的前列。通过明确使命、愿景、核心价值观和战略，创新了机关管理方式，提高了城市核心竞争力，很有典型意义和推广价值。

　　有关专家认为，平衡计分卡的原理符合科学发展观和构建和谐社会的要求，是当前最先进的管理工具，如果应用成功，将使我国机关建设发生跨时代变化。而就在青岛市直机关工委将平衡记分卡引入政务获得了阶段性成果的时候，中组部也开始在黑龙江海林市建立试点，这一名为《中国领导人才绩效评估体系研究》项目实施的目的，就是将“平衡记分卡体系”运用于党政机关。

　　看来，青岛的平衡记分卡试验已经不是“孤本”。■