为什么渠道中会遭遇“胆小鬼游戏”？

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肖阳营销策略与渠道建设导师 1.51万~2万 元/天 采购专家课程

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　　作为营销总监，有时候总会遇到棘手问题。管理与服务好渠道是职责之一，从长远看，能够在合作中维护代理商的利益，最终也必将使企业受益。但代理商的利益与企业利益毕竟有明显的不同，代理商不拥有品牌，短期的利润是他们最关注的焦点；而企业更注重长期，有时为了全局，还会放弃局部利益。此类分歧常会使具体的营销操作者左右为难，如何减少二者之间的矛盾使企业协调发展呢？

　　2007年9月，Q企业营销总监遇到的“湖南事件”就是这样一个难题。在公司全国市场上，湖南长沙、岳阳等地的13家代理商是一支相当重要的渠道力量。他们几年来集体保持高速增长，按省级销量排名已跃居全国五强，为公司做出了可贵的业绩贡献和士气贡献。但近期他们却成为了渠道的“不稳定因素”，由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，他们认为这会严重影响自己的当年效益和长远利益，所以极力反对。为此，代理商们还推举了两名代表来京与公司总部商谈，其观点是要么公司把第二品牌在湖南的代理权全部交与这些老代理商，要么代理商们集体退出，转投其他厂家。

　　推进第二品牌是公司的战略举措，公司在这方面是不会让步的。老代理商的强硬态度与公司的决心碰到一起，最大可能是两败俱伤。由于第二品牌在试点期间由老板直管，营销总监无权干预此事。虽然明知目前在全国进行第二品牌运作条件尚不成熟，但此时此刻不能与公司的战略唱反调。不过无论如何，白白牺牲掉一个省的销售渠道，是任何一个有责任心的营销管理者都无法接受的，那么如何化解开这场突如其来的危机？

　　道理：

　　在渠道管理中出现这样的问题，实际上是一种厂商之间的博弈。双方都放出狠话，可见都志在必得。厂家宁可一个省的销量不要了，商家宁可放弃多年培育的市场，不到关键时刻大家是不会下此赌注的。代理商提出承包第二品牌的方案显然行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制，两个品牌都交给他们，企业就更缺乏渠道控制力了。

　　看来这是个死结，营销总监权力有限，无法协调任何一方进行让步，最好的方式就是坚决拥护公司的决定，把这些“不听话”的代理商都清理掉。这样做，得到公司赞赏是一定的，能舍弃局部利益顾全大局已经是相当出色了。但只这样做还是会对公司今后造成难以弥补的损失，有没有两全其美的办法呢？

　　如果了解博弈学的有关原理，这样的问题并不难。在西方博弈理论中有一种“胆小鬼游戏”。一条路，两辆车各在一端。双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面人们在电影中十分常见。只有四种可能，甲让或乙让，同时让或同时不让。最终结果会怎样呢？博弈学本身不能告诉我们，但可以帮助分析各种选择的优劣。对任何一方来说，上策是自己不让对方让，这样收益为正，不但赢得短期利益而且在未来赢得更高威信。中策是自己让了对方也让，双方收益为零；下策是自己让但对方不让，这样收益为负。最坏的结果是双方都不让，这样自己丢了性命，不但没收益而且损失达到最大。

　　对Q企业的这次厂商危机而言，双方正是进入了典型的“胆小鬼游戏”博弈。都坚持不退让，实际上是把双方的声誉都压在了上面，如果处置不当，还是很有可能对撞而同归于尽的。但并非无法化解，博弈学进一步分析指出：如果在确切知道对方一定不会让时，自己只剩两种选择，让了是下策，不让是下下策，两害相比，让是唯一选择。关键问题，是如何“确切知道”对方一定不让，这时候另一方的言论是不足信的，因为既然参加了“胆小鬼游戏”，那么虚张声势谁都会做，不能被对手吓住就输掉了比赛。

　　研究表明：这时候第三方的客观证据至为关键，如果探知对方肯定不会让，比如方向盘被固定住了，或司机被绑住了无法避让，这时候只要是正常的人都会主动让开。这才是解决“胆小鬼游戏”的核心所在。那么由谁来作为第三方，提供另一方肯定不让的证据呢？在厂商之间的这次博弈中，营销中心不能袖手旁观。

　　根据上述原理，营销总监通过一次恳谈，用三步走的方式，成功解决“湖南事件”，获得厂商双赢。具体方法为：先于公司约见代理商代表。在耐心听取其意见之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客观分析可能会出现的四种结果。同时指出，代理商与公司谈判争取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大损失结果。这时候代理商已不像初来那样不冷静，也承认自己不愿意两败俱伤。

　　第二步，就要对公司的内幕进行“披露”，这是最关键的环节，要尽量用客观的表述，站在中间的立场。营销总监指出，公司历史上从来就没有在外力强迫下收回决定的先例。这样的例子可以举出很多，全国销量数一数二的代理商某某与某某，都是由于严重违反管理规定，触及公司底线而被取消了代理资格。那么，湖南代理商凭什么认为公司这一次会不得不让步呢？讲完实例还要分析背后原因，要进一步说明，公司这样做是没有选择的。因为要管理全国渠道，如果不能令行禁止，那么以后损失会更大，所以即使再惋惜，也不能不牺牲眼前利益。适时再加上“小道消息”，老总已发下话来，坚决不妥协。如果其反悔，恐怕连公司的员工都不好领导了。此时，代理商代表已经意识到问题的严重性，由“第三方”提供的信息表明，对方的司机已经被绑在车上了，看来是不能退的了。这时候他们开始重新衡量退让后自己可能受到的损失。

　　第三步也至为关键，根据博弈学原理，这时候要给予退让方适当补偿，否则就不能坚定其退出的决心。营销总监表示，支持公司第二品牌进入市场，湖南代理商是受了委屈的，公司不会不看在眼里。在今后的促销活动和广告宣传中，公司会尽量向湖南多倾斜一些，帮助大家从市场上争取到更大的利益。最后，还要客观地指出，湖南市场竞争激烈，第二品牌力量不足很可能无法生存，如果尝试后效果不佳，公司也许会考虑转向其他区域进行试点。那么，何必在现在争一时的长短而失去多年合作的情谊呢？到了这一环节，代理商就开始转变观念了，从短期利益与长期利益的剖析中，他们认清了形势，并且得到了心理上的补偿，能够体会到营销部门的良苦用心。代理商表示，如果公司坚持决定，他们会回去说服其他人以大局为重。

　　最后，营销总监指出，代理商还是应该与公司高层进行一次坦诚布公的交流，不反对他们将湖南市场的具体情况向公司反映，使公司第二品牌的决策得到进一步完善。但今后不应再出现此类公开对抗公司的不服从管理现象，希望他们继续为全国市场起表率作用。

　　最终，危机成功化解。代理商不但未对公司产生不满，而且对营销部门的爱护心存感激。一个多月后，由于第二品牌的确在湖南市场遇到许多无法想像的困难而无法拓展，公司宣布试点结束。营销中心在这次厂商博弈中，既维护了公司的威信，又保存了宝贵的渠道力量。

　　背后道理：

　　以往人们一提到博弈，首先想到的就是如何“战胜”对手，这是一种典型的误区。实际上在博弈中，有零和博弈、非零和博弈（负和博弈、正和博弈）的重大区别。所谓零和博弈是“彼之所失即我之所得”，下棋、拳击等对抗性比赛都是如此。但什么是非零和博弈呢？我们看一看下面小故事中出现的例子。

　　一只狐狸落到了井底。这井有两只用绳索相连的吊桶，当初狐狸坐一只桶下来找寻食物，但下到井底它才发现另一只桶已升了上去，看来自己是要饿死在这里。这时候，来了一头狼，狼问，你在井里做什么呀？

　　狐狸有三种选择。选择一：“这里有许多美味，你坐上面那只桶赶快下来吧！”这是零和博弈。狼下来，狐狸借其重量上去了，换成狼饿死。一方受损，一方受益，两者之和为零。选择二：“这里有许多美味呀，你跳下来吧！”这是负和博弈。狼跳下来没摔死也会饿死，狐狸临死拉个垫背的。多死一个，双方结果为负。选择三：前面部分与零和博弈相同。只不过狼坐着桶下来，狐狸上去后找块石头放桶里，把狼也吊了上来。这是正和博弈。

　　这样就不难理解了，源自西方的博弈学实际上与中国传统管理思维是相通的。上面三种情况，我们通常称之为，损人利己、损人不利己与不损人而利己。在企业的渠道管理中，狼与狐狸的故事不断发生，这时候采取什么样的思维就至为重要。不能总想着自己摆脱困境就行，要兼顾每一位合作者的利益。在清末第一富商胡雪岩的“成功学”中，“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，是其最重要的生意经。

　　解决方式：

　　在渠道管理的上述案例中，营销总监通常有三种作法，代表了其能力的不同层次。最低层次是，为了自身利益侵害公司利益。如果与代理商窜通起来，阻止公司战略的实施，显然对自己短期业绩有好处。这其中有不少管理者误读了自己的角色，把与代理商“工作基础上的朋友关系”当成了“朋友基础上的工作关系”，为获渠道支持一味忍让退缩，这就犯了“忘记自己是谁的代言人”的方向错误。这样的干部早晚会被清理出去。

　　中级层次是，只会坚持公司利益。领导会很喜欢这种“让咋干咋干的人”，但这种人中也有睁眼看领导向井里跳的“献媚”型下属，并不都是忠诚，有时恰恰是一种迎合上级、逃避责任的潜在拍马行为。如果出了问题，领导事后当然应该检讨自己决策的失误，但下级看不出来吗？没有办法补救吗？这是很多上级管理者根本就没考虑过的问题。

　　最高层次是兼顾公司与渠道的利益。能够爱护渠道，实际上也是为了公司利益。不必要的损失不让它发生，能够挽救的就尽量挽救。这样做显然是要担干系的，对营销总监个人也没有什么好处，但做到了这点才可以说具有职业素养，企业中需要这种能用高层次思维做事的人。

　　问题的解决方式已经很清楚了。最后再罗嗦补充一个案例。博弈学中有一个“图书馆问题”，也许更有借鉴意义。两位读者在图书馆中争执起来，一个说闷要开窗，一个说冷坚决不让开。管理员一笑，到走廊中开了两扇远一些的窗子，怕闷的不闷了，怕冷的也不觉冷。如果你是企业的老总，会不会多请几个管理员这样的下级？

　　大道理：

　　A、       战略问题：谈判的目的

　　有人认为，谈判时是不能退让的。宁可谈不成，丧权辱国的事不能做。这样也对，但未免有些思维狭窄。如果是零和博弈，比如拔河，你进一尺我就要退一尺，那的确要缁珠必究。但现实中，谈判更类似于多组拔河。可以想像大家各派出10个队参加比赛，这恰如谈判中大家都有许多不同的利益点。一方可能更关注第一组和第三组是否能赢，而另一方可能在第二组和第四组输不起。这是一个非零和游戏。

　　谈判的目的实际上是你赢我也赢，在你相对无所谓的地方让步使我满意，在我可以让的地方交换让你平衡。比如甲方关心价格但更关注质量，乙方关心利润但也关注长期合作带来的稳定现金流。合作的结果是双方都增大效益，要全胜恰恰等于放弃了胜利。对谈判的理解，决定了最终效果。除了能意识到是多组博弈，往往还要意识到是多次博弈，即拔河比赛在合作伙伴之间常会反复进行。那么，这次你利用一时的优势压迫我而取得全胜，下次我占优时会不会采取报复行为？许多的企业管理者，在合作中过份追求一次性效率，害了伙伴也害了自己。

　　B、       战略问题：市场经济的另一种含意

　　国内最知名的经济学家茅于轼曾经讲过这样一句话，“市场经济以前，人类自利的主要体现是妨碍他人的损人利己。”这不难理解，帝王将相间就是这种博弈。有人得天下就会有人失天下，一方受益另一方就必然受损。只有一个天下可争，鹿被你抢了，鼎被你搬走，我吃的亏就是你占的便宜。

　　市场经济出现后，形势便有不同。大家买卖合作，买的赚钱卖的也赚，财富就这样被创造出来。这是市场经济的另一层含意，把零和博弈变成正和博弈，才是其玄妙之处。在中国的管理思想中，许多方式是政治化了的，其假设前提是资源是惟一的。皇帝只有一个，宰相位置也不多，干掉你几乎就等于我得到，所以智慧都用在了这种方向。西方的管理思想，更多是经济化的。市场大得吃不过来，博弈利己也利他，合作多于斗争。主流思想的形成，离不开其成长的历史与环境。几千年的封建影响，难免使国人误把斗争作为解决矛盾的主要手段。在市场经济时代，企业要引入和谐发展思想。在这方面，我们不得不与自己耳濡目染、根深蒂固的某些潜在意识作一次没有再见的告别。

　　总结：

　　在企业管理中，损人不利己的事要坚决不做，即使有人亏欠了自己，也不能用报复心理降低了企业层次；损人利己的事要慎重地做，虽然开企业不是搞慈善，此类事不可能完全不做。但要有警惕意识，因为这种受益往往是以长期受损为代价的，如果为此损失了与更多人合作的机会，长远看并不划算；不损人但利己的事可以做，利人利己的事更要抢着做，即使分配利益时吃点亏，也不是坏事。增加了合作的次数与机会，小亏就会带来大便宜。李嘉诚懂这个道理，合伙赚钱时宁可让别人得六成、自己只拿四成。这是最大的聪明，合作的人由此倍增，大家都到他哪里去占便宜，结果只有他捡了最大的便宜。