营销模式决定胜败

　　模式，在今天比以往任何时候都表现出它对企业生存和发展所带来的重要意义。

　　我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多？这其中的差异究竟在哪里？事实上，中国的企业并不缺战略思想，他们缺乏的是有效执行战略的模式，想法人人有，可是要将想法变成现实，则取决于企业能否建立真正实效的模式。

　　本文将重点就如何打造实效营销模式展开论述。

　　思想力决定生产力——如何正确理解营销模式

　　思想有多远，我们就能走多远。营销模式的本质其实是一种思想，企业对营销模式理解的广度和深度，直接决定了企业的成败。企业要打造出真正实效的营销模式，就不但要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，对营销模式的正确理解，就成为了挖掘成功营销模式的起点。尽管大家都比较热衷于谈论模式，但究竟什么是“模式”，它有什么特性，它的运作规律是什么，它是如何产生作用的，还很少有人能够透彻地认识到。以下，我们将通过两家快速消费品企业的对比分析，来告诉大家这个问题的答案礼仪培训专家。

　　A和B，是两家经营快速消费品的企业，他们的产品类别都一样，主要包括：饮料、饼干和膨化食品。尽管这两家企业所处的行业一样，经营的产品也相同，但是他们却有着完全不同的运作方式。

　　A企业的基本情况：

　　经营思想：关注销售成本控制，跟进行业领导企业推出系列产品，通过设计较大的价差空间来提高经销商的积极性，然后在不断推出渠道返利政策来吸引经销商大量进货，从而达成销量提升的企业培训目的。

　　销售规模：年销售额1亿元。

　　销售人员：20人。

　　销售区域：主要覆盖华东、华中、华北和东北市场，以非中心的地级市、县级城市和发达区域的乡镇为主要销售区域。

　　销售方式：销售人员采取出差形式对客户进行拜访沟通，主要依靠经销商的力量拓展市场，并对渠道网络进行维护。

　　销售网络：主要通过批发市场向下级市场渗透，同时也通过经销商直接覆盖部分A类卖场和B/C类零售终端。

　　经销商结构：在每个区域设置独家经销商，经销A企业的所有产品，在全国拥有近200家经销商。

　　组织结构：总部设置企划部、销售部、销售事务部等三大部门，企划部主要承担平面设计、促销物料采购、参加展销会等职能，销售部承担全国各区域市场的客户开发、管理和渠道拓展等职能，而销售事务部则承担订单处理、物流配送、客户服务和档案管理等职能。总部的人员数量较为精简，控制在15人以内。

　　B企业的基本情况：

　　经营思想：关注对市场的控制，整个营销体系划分为较为规范的市场系统和销售系统，对整个营销职能各方面都有涵盖，比较注重整个营销体系的综合平衡运行，注重对整个营销业务过程的管理。

　　销售规模：年销售额5亿元。

　　销售人员：400人。

　　销售区域：覆盖全国市场，以地级市、县级城市及部分发达乡镇为主要销售区域。

　　销售方式：通过设置区域办事处对市场进行拓展，在全国共设有20个省级办事处和70个地市级办事处，由销售人员对市场拓展进行整体规划，设计产品组合、渠道结构，推动经销商按照企业的要求拓展市场，并对经销商的经营状况进行评估和指导。

　　销售网络：比较综合，对各种零售业态都有覆盖，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等特殊通路，同时，在下级县级市场设立独家分销商，通过分销商辐射下级零售终端，并且对部分批发市场也有覆盖。

　　经销商结构：采取在各地级市按照品类或渠道类型设置独家经销商的方式，在一个城市形成2-3家分品类或分渠道的经销商，对区域市场进行细分拓展，在全国形成了近700家的经销商群体。

　　组织结构：总部设置市场总监和销售总监两大系统、其中市场总监下设饮料、饼干、膨化食品三个品类经理，分别负责三个品类的整体策略规划以及策略执行，同时并行设立品牌传播部和市场调研部，承担企业整体的媒介传播和管理、平面设计及市场研究等职能；销售总监下则设立销售部、渠道管理部、销售管理部、销售服务部等四大部门，销售部负责对区域市场进行拓展，承担具体的客户开发及管理、团队管理、销售业绩达成等业务职能，渠道管理部则分别设立KA经理和分销经理对全国整体的现代零售终端和分销渠道进行系统管理，销售管理部则承担对各区域市场的销售督导、政策制定传达、团队管理、信息管理等职能，而销售服务部则承担销售需求计划统筹、订单处理、客户投诉、销售统计、物流配送等后勤服务职能。总部各部门的职能较为完整，人员配备齐全，总人数近50人。

　　通过以上两个企业的对比，我们需要深入思考：什么是营销模式？它有什么特性？这两家企业的营销模式分别是什么？为什么要打造营销模式？

　　影子定律——营销模式永远存在于企业的机体中

　　从表面上看，营销模式是个很“虚”的东西，听起来好像很玄，而且很难说出个一二三来。可事实上，营销模式是一种规律，无论你承认与否，它都实实在在地存在着，就好像一个人的影子，始终隐藏在身体之中，随着光线的强弱时而显现、时而消失，但无论你能否看见它，它都客观存在着。同样，无论你能否说得出来，每家企业的营销模式都实际存在着，并且实实在在地发挥着作用，只不过，能够清晰认识到自己的营销模式并且能够举一反三加以运用的企业，往往能够恰到好处地顺应市场发展的规律，使企业处于持续成长的状态；而不能清晰认识自己营销模式的企业，则只会陷入“头痛医头、脚痛医脚”的局面，往往要等到危机出现时才知道自己犯了错误。

　　那么，究竟什么是营销模式呢？

　　我们先抛开营销模式的概念，来看看A、B两家企业的运作有什么不同。从A企业的基本情况中我们可以归纳出几项特点：以批发市场为主渠道，依赖经销商，销售人员少，采取出差形式开发管理客户等，而从B企业的基本情况中则可以看到，它的营销体系较为完整，运作相对规范，对市场有更大的掌控力。那么，这两家企业各自的营销模式是什么？以上的这些特点是不是营销模式或者是营销模式的一部分呢？好，如果能够从这个角度思考，那么我们已经开始进入营销模式的领域了。

　　首先，营销模式是一系列业务活动或因素的组合，它是一个综合体，任何单一的业务活动都不能构成营销模式。在A、B两家企业的基本情况中，无论是销售区域、销售网络还是经销商结构和组织结构，都是企业营销模式的有机组成部分，如果单从任何一种因素看，都无法完整涵盖企业营销模式的内涵，只有将所有因素或者部分相关因素整合起来，我们才能看出一个企业到底存在着什么样的营销模式。

　　其次，营销模式反映了企业营销价值链的过程。在A、B两家企业的营销模式中，其实反映了不同的营销价值链增值方式，在这个过程中，双方都遵循着产品流通的价值链：提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品，但是在每个环节的具体表现形式上却有着根本的不同，由此形成了各自不同性质的营销模式。对A企业而言，其价值链过程是：由公司提供价差大的产品，通过销售人员出差巡回拜访经销商，说服经销商将产品最大限度地分销到下级批发客户或零售终端，然后通过销售政策刺激渠道网络进货，最终促成终端消费者的购买；而B企业的价值链过程则是：由市场部策略性地研发产品，通过区域办事处销售人员对经销商进行系统开发管理，引导并要求经销商按照标准对不同的渠道网络进行分销铺货，同时对渠道网络进行规范管理，然后在渠道和终端开展系统的促销活动，通过推-拉组合实现产品的最终销售。这两种不同的价值链过程实质上就构成了两家企业各自的营销模式。

　　再次，营销模式可以分解为不同的部分。营销模式既可以是整体的，同时又可以根据不同业务活动的相关性进行分解。比如，我们可以将反映整个价值链过程的营销模式，分解为客户沟通模式、网络建设模式、产品促销模式、产品管理模式、组织运作模式等不同类型，大模式中可以包含多个小模式，从而可以在不同的环节进行对比分析，有利于发现企业的优劣势，并制定相应的改进措施。

　　最后，营销模式与企业的战略选择有直接的关系。为什么A、B两家企业会形成不同的营销模式？这就涉及到营销模式的起源。任何企业的营销模式都是源于战略选择，包括：战略定位、战略方向、经营规模、资源条件、发展阶段、市场环境等多种因素，由于A、B两家企业在以上不同因素中都有各自的具体情况，如A企业销售规模较小、销售范围有限、人员少，而B企业销售规模较大、销售范围广、人员多，这些具体差异就直接导致了他们在营销模式上的不同。从这个意义上讲，营销模式与营销战略相辅相成，营销战略决定着营销模式的方向，而营销模式则决定着营销战略的执行。

　　基于以上四方面的论述，实际上已经清楚表达了营销模式的四种特性，并且在第二条特性的内容中，通过对A、B两家企业价值链过程的分析，其实已经描述出了他们各自的营销模式。由此，我们可以归纳出营销模式的定义：企业内部在营销价值链各环节中发生的一系列业务活动或因素的组合。只有掌握了营销模式的定义和特性，我们才有可能把握它的本质，也才可能透彻了解企业营销活动的规律，从被动适应转化为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。

　　让企业获得持续成长的优良“基因”

　　营销模式的价值在于：它直接决定着企业在商业竞争中能否赢取竞争优势。如果企业打造出了自己独有的营销模式，就无异于拥有了优良的“基因”，使得企业可以不断复制成功。

　　通过对中国成功企业的观察以及对众多企业提供营销咨询服务的过程，我们认为，每个优秀企业其实都具备一种特定的成功营销模式，这种模式使得他们的战略构想可以顺利地成为现实。举例而言，娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功，是因为它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模式，这种模式使其可以构建一张庞大的、低成本运作的渠道网络，从而可以比其他企业更快更广地将产品辐射到各级市场。蒙牛之所以获得传奇般的成长，是其建立了一套高效融资和具有资金纽带的渠道联盟体系，这套体系使蒙牛比其他企业可以更有效地操纵资源，而且具有强大的市场推广能力，从而在极短的时间里一跃而为乳业的强势品牌。相反，不成功的企业一定是因为缺乏一套清晰的营销运作模式，他们没有掌握使想法变成现实的魔力棒，而且，有的成功企业逐渐衰落，也是由于原本清晰的营销模式发生了混乱，变得模糊不清，不能有效地转化战略构想。

　　为什么要打造营销模式？我们应该认真思考，A企业如何才能不断提高销量？B企业能否继续快速成长？他们当前的运作模式能否支持未来的成长？很多企业的失败，都是犯了“刻舟求剑”的毛病，他们认为以往成功所依赖的方法在以后仍然有用。事实恰恰相反。

　　模式的力量是强大的，它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企业营销的关键业务过程，是对企业营销体系关键环节的整合。只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力，企业的失败，往往就在于未能打造出一种实现战略构想的能力。

　　唯一的不变就是变化——成功的模式随环境而变

　　营销模式决定着企业能否赢取竞争优势，但是，只有优秀的营销模式才能达成这个目的。营销模式有优劣之分，这主要取决于营销模式和战略选择之间的匹配性，在一个正确的战略选择下，营销模式越适合战略，它产生的力量也就越强大，反之，只会给企业带来巨大的伤害。A企业如果选择了B企业的营销模式，将会陷入庞大而低效的营销陷阱；而B企业如果选择A企业的营销模式，则将导致市场的混乱和网络根基的薄弱。只有合适的才是最好的。

　　营销模式无定式。

　　营销模式是动态的。只要战略发展阶段发生了变化，只要市场环境发生了变化，企业的营销模式就必须顺时应变。如果企业的营销模式未能随着战略的变化而调整，那么企业的战略实施必然失去必要的支持，无法赢得竞争优势。

　　对于变化无常的时代而言，任何以往的经验都是对未来应变思维的限制。倒空水杯，才有可能容纳得更多。思想亦然。对于任何一种有效营销模式而言，它的成功都有特定的背景、环境、条件以及当时所遇到的机会，而这些都是无法复制的，因此它在未来的应用——无论时间长短，都没有成功的必然把握。水无常形，兵无定势。这是从战争中得出的真理。当今的市场同样如此。竞争对手的思想随时都在变化，而且他有可能比你还精通营销理论以及技巧，你怎么可能梦想靠一种所谓的固定模式去赢得胜利呢？

　　营销实践并不是模式的僵化集合，如果它不能带给企业成功，那么它只能什么都不是。以前某种模式的成功，只能说明它在当时的情况下是有用的，其实关键是企业对它的运用迎合了当时的现实。

　　我们不应排斥模式，相反还可以接受任何一切模式。我们不能接受的，是把模式作为一成不变的模子；我们不能容忍的，是一个营销模式被没有思想的企业僵化地使用！

　　让营销模式回归本源。

　　与市场融为一体。市场中包含着所有的东西——问题以及解决方法，你要找到你想要的模式，就必须与市场融为一体。当我们抛弃了模式的生搬硬套后，就丢掉了所谓的“依靠”，就无法依靠任何现成的模式，而唯一的办法就是——到市场中去，去了解你的消费者，了解你的客户，了解你的“敌人”；只有了解了他们，你才能了解自己。

　　灵活地行动——以变应变。因为抛弃了模式的生搬硬套，在我们了解事实后，就不会想着先要考虑一下有什么以往的模式可以套用；我们要做的将只有一件事情——立刻行动。当旧有习惯还在想着如何套用模式的时候，我们正密切关注着现实的一切变化——它变我们也变，我们不考虑任何僵化的模式。

　　战术导向战略。正确、可靠的战略来源于何处——不是由模式推导出来的，也不是来源于经验，而是来自于经现实证明有效的战术。一个成功的战术可以发展成战略。战略不是静止的，一个有用的战略要随时紧跟变化——以前战略一年制订一次，而现在可能三个月就制订一次，否则战略就仅仅是摆设。

　　自由地包容。企业的营销实践可以包容所有的营销模式，它可以根据现实情况任意挑选适合的营销模式——全部或部分，然后把它们都融汇到现实的需求中，形成一套实用的操作体系。同时，真正的营销模式也包容以往任何曾经成功过的经验，但是否借鉴它们则完全取决于条件的相似程度。企业应该建立一个经验数据库，对以往成功的方法进行全面的研究，找出它们成功的条件，然后与现实情况经过全面对比后再考虑如何借鉴它们。

　　问题即解决方法。模式能否起作用，关键看如何运用，答案不在模式本身，而是存在于问题之中。解决问题需要获知大量的信息，从中找出造成问题的所有原因，同时找出原因之间的因果关系并抓住关键原因。而营销模式，则需要创造——运用之妙存乎一心。

　　寻找“动力源”——如何提炼实效的营销模式

　　做对事比什么都重要——战略选择是提炼营销模式的根本

　　企业要赢得持续成长，就必须使营销模式符合战略选择，其衡量标准就是“实效”，符合战略、转化战略的营销模式，必定是能够推动企业持续成长的模式。但是，营销模式不是战略本身，而是关系到战略实现与否的核心能力。能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择，能否清晰认识到为实现战略目标而必须关注的关键业务。如果一个企业的战略选择错了，那么，基于战略基础上的营销模式也必将走入误区，因此，提炼营销模式的起点必须是正确的战略选择。

　　就A、B两家企业而言，如何才能打造出实效的营销模式呢？这就不得不从其战略选择的要素说起。

　　行业/产品特性。不同的行业都有其特有的发展规律，营销模式不能脱离规律而行。对于A、B两家企业所处的行业来说，尽管都是食品行业，但是对于饮料、饼干和膨化食品这三类产品而言，都各有其不同的运作规律，如果营销模式不能充分体现出产品的特性，将会产生巨大的矛盾。笔者曾经在一篇案例文章中描述过，一家原本以经营饮料为主的企业介入到果冻行业后，仍然按照饮料行业少品种、大批量的模式来运作多品种、小批量的果冻产品，结果与原有的组织体系、销售网络、销售管理等形成了无法调和的矛盾，最终使得果冻销售不断下滑直至消亡。

　　饮料是一种流通性、季节性、随机性、广泛性、功能性强的产品种类，要求必须具备密集型的分销网络，达到最广泛的终端覆盖；膨化食品则属于季节性、展示性、休闲性、多样性、潮流性强的产品种类，要求形成丰富品种规格的产品结构，并且在零售终端能够进行多品种的集中陈列展示，为消费者提供足够的选择性；而饼干除了具有部分与膨化食品相似的属性外，另外还具有代餐性的特色，在季节性和休闲性方面比膨化食品稍弱。企业的营销模式是否实效，就要看是否与以上三类产品的特性相吻合。A企业的销售网络以批发市场为核心，最适合饮料的销售，也适合饼干和膨化食品中的畅销品种销售，但是对于饼干和膨化食品的整体而言，却是不符合的，因为它无法提供充足的展示空间，不能让消费者进行最大化地选择，因此，A企业选择的渠道运作模式将会阻碍产品的持续成长。而对于B企业，就根据不同产品的特性来选择零售终端的布局和销售网络结构，并且对不同的产品进行专业化的管理，这样的营销模式就一种符合产品行业规律的实效模式。

　　发展阶段。不同企业所处的发展阶段将直接决定营销模式的特性。A企业的销售规模为1亿元，是个中小型企业，这种类型的企业往往特别注重对成本的控制，因此在营销模式上体现的是精简的特性。销售人员少，没有固定的区域销售机构，总部组织机构也非常精简，同时主要利用批发市场进行销售，省去了进入大型零售终端所需的各种高昂费用，以上这些措施都保证了A企业的固定销售成本处于一个较低的水平，并且管理成本较低，相对容易为企业所掌控。但是A企业营销模式的弱点就在于，企业对销售网络拓展的深度欠缺，不利于形成一个长期稳定发展的市场根基。B企业的销售规模则较大，则采取了不同于A企业的营销模式，其并非单纯关注对销售成本的控制，而更加重视在销售成本和市场控制中建立一种平衡关系，以支持企业在未来得到持续、稳定的发展。相比较而言，B企业的营销模式真正符合市场发展的趋势，也就更加有生命力。

　　经营理念。由于企业的发展历史和企业家的个性特征不同，使得每家企业都有其认定的经营理念。比如，A企业的经营理念是重视对销售成本的控制，以较小的投入取得较大的回报，由此形成了依赖经销商和批发市场的渠道运作模式；而B企业则重视对市场的基础建设和销售业务过程的管理，因此形成了较为规范的营销管理体系，在渠道结构上更加具有针对性，并且在组织结构上提供相应保障，这些就使得营销模式更加有利于企业的持续发展。

　　资源状况。资源对营销模式的选择是个至关重要的前提条件，如果企业的资源没有限制的话，那么它可以选择任意一种营销模式，而我们也就失去了探讨营销模式的意义了。A企业的资源实力相对较弱，那么在人力资源和资金上的投入就会相对较低，企业也就倾向于采取精简的组织结构和销售方式，相应地营销模式就较为粗放，对市场的掌控力也较弱；B企业的资源实力相对较强，自然可以在人力资源和市场建设的资金投入上加大分量，可以通过设立区域办事处来强化对渠道网络的建设和对经销商的管控，从而获得较大的竞争优势。

　　综上所述，只有当企业依据企业所处的行业特性、发展阶段、经营理念和资源状况确定了最佳的战略选择，才能够设计出与之相匹配的营销模式，也才能发挥出真正的实效。

　　见树又见林——价值链分析是提炼营销模式的核心

　　对营销模式的提炼，实质上就是对企业关键营销业务活动的详细描述，当一项或几项营销活动能够被清晰地描述出来，就意味着企业的营销模式已经提炼出来了。那么，如何才能准确描述企业的营销活动呢？这就不得不从营销业务的价值链分析做起。

　　价值链其实也就是一系列业务活动的运行过程，只不过在每项活动之间都存在着一定的规律，因此，对价值链的分析，也就是对业务活动规律性的分析，这就要求企业必须跳出某个局部环节，从整体的角度来看待营销模式，不仅要看清每棵树木，更要看到整片森林。当企业将一系列的营销活动以价值链的形式表现出来时，就等于使不同营销活动之间都具备了某种内在的联系，从而也就可以很方便地提炼出营销模式。同时，从方法论的角度看，也只有对营销价值链进行透彻的分析，才能正确、清晰、完整地描述出企业的营销模式，也才可能使营销模式真正具备可操作性。

　　价值链分析包含有两项内容：其一，是将所有的营销业务活动按照其内在规律串成一条链条，其二，则是对链条中每个环节的具体内容进行分析。对A、B两家企业来说，都可以按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的内在规律将营销业务活动串成价值链，这样就使得各项营销活动不再零散，因此就可以容易地对企业的整体营销模式进行提炼；同时，除了对整体营销模式的提炼之外，企业还可以对营销价值链各环节的具体内容进行描述，比如A企业在沟通客户环节主要是由销售人员采取出差形式对经销商进行巡回拜访，而B企业则是设立区域办事处对经销商进行系统管理，由此，我们可以得出A企业的客户管理模式属于关系沟通型，管理重心很高，管理方式非常粗放；而B企业的客户管理模式则是战略合作型，管理重心低，强调对经销商的系统服务和支持。

　　通过对价值链的分析，企业可以清晰地看到自己的整体营销模式是如何运作的，其成效如何，也能知道不同环节的营销模式及其成效，同时还可以将自己的营销模式与竞争对手进行标杆对比，从而掌握营销模式的优劣势，为进一步优化、提升营销模式提供充分的依据。

　　让自己知道在何处赢得优势——关键业务是提炼营销模式的重点

　　在A、B两家企业按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的价值链提炼营销模式时，还必须着重关注整条价值链中的关键环节及每个环节中的关键业务，营销模式的作用并非体现在整条价值链中，而是体现在其中的关键环节和关键业务中。只有在这些关键点中形成核心能力，企业才能够赢得竞争优势。

　　对价值链中关键环节和关键业务的关注，其目的在于达到资源投入产出的最大化，其本质上也就是资源的利用效率问题。对A企业而言，在其营销模式中，沟通客户、促销产品是其价值链中两个非常薄弱的环节，而在提供产品和分销产品两个环节则相对较强，那么A企业要使营销模式充分发挥出威力，就必须持续强化关键环节的能力，不断跟进对手研发产品，同时通过较大的利益空间刺激经销商广泛分销产品；而对B企业而言，在整个营销模式中的各个环节都具有实力，并且环节与环节之间的对接较为紧密，那么除了持续强化之外，还需要对各环节中的关键业务进行优化提升，比如在提供产品环节的产品研发、沟通客户环节的经销商管理、分销产品环节的分销商管理、促销产品环节的终端促销以及销售产品环节的进销存管理等，通过在这些方面集中资源和精力加以改善巩固，就可以在营销模式的运行中真正构建竞争优势。

　　企业通过对价值链过程中关键环节和关键业务的关注，将有助于营销模式的运作时刻处于一种高效的状态，同时也有利于与竞争对手进行优劣势分析，不断强化自己的优势领域，从而确保在关键环节真正建立核心竞争能力。

　　启动“发动机”——如何让营销模式发生作用

　　为营销模式的执行建立一个良好的组织平台

　　缺乏良好的营销组织体系，是很多企业营销模式难以执行的根本原因。我们发现，有不少企业对于组织体系给战略执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了营销模式本身，而忽视了实现营销模式运行所需要的内部环境和管理保障。

　　实质上，组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使营销模式能够得以运作。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

　　缺乏相适应的组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。如果A企业在原有组织体系下实施B企业的营销模式，只会必败无疑！反之亦然。

　　要保证营销模式的实施，企业必须建立起一套完善的保障体系，具体到营销组织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。其中，战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障营销模式在运作过程中得到全面协调，而辅助性职能则在于为营销模式的运作提供后勤保障，从而使整个组织体系充分体现出专业性。

　　一个完善的营销组织体系，应该通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略构想的有效执行。很多企业都缺乏构建营销组织体系的能力，他们没有将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，只是单纯考虑了部门和岗位的设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，因此组织体系并不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在营销运作模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织，明确每个岗位详尽的工作职责，并且提炼出关键业务流程，清晰地描述出业务流程的具体运作过程，从而为组织的运行提供保障。

　　以薪酬激励行为，以绩效引导行为

　　企业的发展很大程度上是个分配问题，因此一个企业的营销模式要高效运转，就必须解决好整个营销团队的分配机制。这一点往往被企业所忽视。不少企业在业绩下滑时还很奇怪，我的产品也不错，广告投放力度也挺大，网络也挺齐全，可销售业绩怎么就不好呢？这是一个忽视销售团队激励的典型。在这种环境下，你有再好的营销模式也无法得到正确执行。

　　企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。

　　基础薪酬体系是企业激励体系的基础，有的企业对这一点并不重视，在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例，使得营销人员的基础薪资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。

　　所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和营销模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。

　　一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系。企业在构建绩效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI（关键绩效指标）的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销模式有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

　　同时，企业在构建KPI考核体系时，应该将过程与最终结果联结起来，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。单纯考核结果指标是远远不够的，因为其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

　　另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

　　还有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。

　　用同一个声音说话——通过完善的营销管理制度提高组织执行力

　　我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织，而失败的企业，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然结果也就大相径庭。

　　实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。

　　有部分企业认为，企业不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这完全是一种误解！事实恰恰相反，只有规范才能够真正提高营销组织的工作效率和执行力。中国目前的市场环境已经发生了本质的变化，传统粗放的销售方式已经无法适应企业的发展，销售已经不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，如何使企业跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，这些都不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。

　　企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。

　　营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。

　　营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。