红色征文:第五项修炼中关于自我超越,心智模式和共同愿景的解释

第09章　自我超越
　　“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
　　真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
　　组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
　　许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
　　自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
　　　自我超越的修炼
　　　一、建立个人“愿景”
　　负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。
　　“愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。
　　　二、保持创造性张力
　　愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。 创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。二者同时存在，大小相等，方向相反。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。
　　创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正确。 创造性张力能培养毅力与耐性。精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真 相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。
　　　三、看清结构性冲突
　　实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。这种限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾系统，称为“结构性冲突”（structural　conflict）。
　　一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀。其次是“操纵冲突”（conflict manipulation），利用害怕失败的情绪张力，结果是使人相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。 第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。但是意志力带来许多问题，首先可能它所造就的是一种没有效率的成功，达成目标耗费了巨大的心力与资源，成功时已精疲力竭，并怀疑这是否值得。坚信意志力的人甚至很可能自 己找寻障碍或塑造敌人来显示神勇。此外有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中破坏了婚姻及与子女的关系。最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除，许多成功的人仍然觉得生命中有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心 灵的不安宁。
　　能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？
　　　四、诚实地面对真相
　　根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。
　　发现在暗中运作的结构，结构本身就会变成“真实情况”的一部分，诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。
　　五、运用潜意识
　　愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。
　　让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，学习更加清楚地把焦点对准想要的结果。一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。 首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事 实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。 诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实（认清差距和方向）的情形下最为有效。
　　　自我超越中的系统思考
　　一、融合理性与直觉
　　直觉并非是完全没有根据的猜想，可能是对时空上不接近的因果关系在潜意识中的一种联系判断，或是无法用简单的直线式因果语言来说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合了理性与直觉，很多直觉能够以系统思考作为语言加以说明。
　　“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择。
　　　二、看清自己跟周遭世界是一体的
　　不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。
　　　三、同理心（Compassion）
　　对于身在其中运作的结构而言，我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。同理不仅是一种情绪状态，也奠基在一个洞察的层次上面，当人们对于在其中运作的系统看到的更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心，改变怪罪他人和自责的态度。
　　　四、对整体的使命感
　　自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，不再是以自我为中心。当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。
　　在组织中培养自我超越
　　我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。
　　领导者可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。具体就是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”与“诚 实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望。这可以以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们 的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练，使发展自我超越成为一个持续不断的过程。 一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。 至于核心的领导策略则很简单：以身作则。
　　　第10章　心智模式
　　心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
　　不论是在为人还是在管理方面，如果心智模式不能改变以适应现实和需要，就会阻碍发展和进步。所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
　　学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。 传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。
　　培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找 出来。其次，要发展面对面的学习技能。这一训练最大的好处是增加企业生产力和解决人际问题，用反思和探询的技巧去处理人际问题，变适应性的学习为创造性的 学习。管理者必须运用反思和探询的技术，使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
　　　第11章　共同愿景
　　“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中个别持有相同 的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
　　共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnings）。
　　今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
　　企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
　　只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说 愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
　　共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。
　　企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。 共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。
　　如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。
　　策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”。没有共同愿景的引导，根本不可能说服人坚持长期观点而非采用症状解。