书香中国梦:销售三人行(第二集)

销售三人行(第二集)

一, 销售订单 临门一脚 失之交臂（上）

二, 销售订单 临门一脚 失之交臂（下）

三, Emotion砝码作用销售（上）

四, Emotion砝码促销售（中）

五, Emotion砝码促销售（下）

六, 超级大单攻坚战
--Case study

七, 厂商资源 取之有道（上）

八, 厂商资源 取之有道（下）

一, 销售订单 临门一脚 失之交臂（上）

足球之所以迷人的原因之一，就在于一场比赛下来总是能给人留下诸多的遗憾。而最牵动人心，又最让人遗憾感慨地莫过于球员屡次带球杀入禁区，球又屡次擦门而不入……

临门一脚离成功并非咫尺之遥

足球场上，球入禁区是常有的事，但进不进球就是另外一回事了……

孙：无论在销售理论还是销售实践中，我们讨论最多的还是销售过程中的技巧问题，“临门一脚”就是一个非常值得探讨的话题。

什么是“临门一脚”？就是我们认为已经占据了绝对优势，胜利在望的时候，就是已经得到了口头承诺，但还没有签约的时候。我们常常以为此时胜券在握，殊不知这一刻的兴奋只不过是球员把足球带入了禁区而已，距离真正的进球还是很遥远的。

销售就和足球一样，在合同签订之前，很多单子就是在这临门一脚的时候却惨遭淘汰。在我10几年的集成商生涯中，我遇到过很多这种情况，已经中标的单子被对手抢走，或是迟迟不能签合同最后拖黄了的。

赵：对，这种情况我也经历过很多，给我留下的感受颇深。

刘：确实非常普遍，甚至有一段时间，我非常怀疑自己是不是根本就缺乏临门一脚的能力。

竞争对手“叫停”

犯规也好，黑哨也好，在你快要进球的时候，对手是不会放弃任何机会阻挡你的……

赵：在这个关键时刻，我所经历的大部分情况都是竞争对手对我的阻挠。在临门一脚马上要成功的时候，竞争对手往往都是最紧张的，会使尽办法夺回失地的。

孙：我在“CES精确销售”中曾经讲过，在一个项目组里有你的支持者，反对者，还有中立者，那么在这个临门一脚的关键时刻，这些人都在做什么呢？你的竞争对手又是什么表现呢？

赵：如果你的对手是个好的Sales，大多数情况下，他当然不会轻易放弃。他会设计各种局面，甚至让你的Supporter开始动摇，以任何理由宣布delay，让裁判的格局变化一下，或者让需求变化，把单子挣回来，或者把项目搞黄了。

孙：在项目组里，你的Enemy就是竞争对手的Supporter，那么在你就快要赢单的时候，他们也不会甘心放弃。

有时，Supporter和Enemy出于自己的考虑，去影响一个几乎已经成定局的项目。曾经有过这样一个案子，在竞标某交通局的一个项目的时候，我和对手旗鼓相当，结果最终我们被淘汰出局，但是事后没过几天纪委却接到了一封检举信，告发该项目的负责人有违规行为，当时大家都以为是我们做的这件事，可我们却是一头雾水，不明其详。后来经过我的分析终于明白，最大的可能就是我们的Supporter —该项目的副组长写的这封信。他之所以不告诉我们除了保护我们之外，更重要的还是要保护他自己。写这封信一方面是情绪上他不想输给该项目的负责人，另一方面也是他为了自己的晋升问题。

赵：在临门一脚的时候，对手往往采取的办法首先就是delay。当然，这种行为在销售中是违规的。不过当你发现有delay迹象的时候，就说明对手已经动手了，一定要小心。

Supporter举棋不定

在你接近峰顶的一霎，下面背着你的人只要稍微一个迟疑，也许你就掉进了万丈深渊……

孙：在竞争一个单子的时候，竞争对手阻挡我们当然是情理之中的事情。不过，在我的经验中，很多的情况下，其实你的Supporter 也可能对你加以阻拦。开始，当我发现是Supporter 挡我的时候，我非常不理解，为什么开始他还在帮我出谋划策，到了后来却反过来挡我了？比如，一个单子已经到手了，但是合同拖了两个星期都签不了，于是Sales急了，开始打电话问，对方却以很多借口搪塞你，这究竟是为什么呢？其实，Supporter的这种做法不一定是要毁你，而是拖你，原因在于他要显示他的价值。

赵：出现这种问题，是有时候突破点没有找好。Supporter在临门一脚的时候稍微delay一下，其实他是要给你一个信号，他要实现他的价值。

孙：对，不过除了这个原因，还有一点就是心态问题。这个很好理解，比如“签单”就是一个分水岭，在签单之前可能用户是大爷，签单之后也就不一定了。随着心态的变化，行动也就产生了变化。

我就曾经遇到过Supporter因为心态问题而在临门一脚的时刻想要影响我的事情。这个Supporter是某地一个企业的网络中心主任，又有政府背景又有钱，于是他认为自己做项目没有不赢的道理，但是却接二连三地丢了4个网络项目的单子。

当时，我正好竞标一个项目，他就是我的Supporter。竞标的最后一刻，就剩下我和另外一个实力企业了，于是我选择了合作的方式，让对方出价880 万，我出价790 万，如果我赢了，就拿出10 个点给他，如果他赢了就把项目包给我做。当我很顺利地一步步迈向成功的时候，我的这个Supporter心里开始不平衡，因为他接连的失败使他妒忌我的成功。结果第二天这个Supporter就给我一个假消息，说对方的报价比计划的低了很多，我当时就拿起电话问对方的Sales，结果对方矢口否认，于是我立刻得出结论，一定是那个Supporter 在说谎。

刘：我始终认为：商业关系在形式和实质上，都远远高于婚姻关系。原因是在一个销售人员与客户从相识、交往、合作的整个过程中，会发生一个奇妙的事情：似乎在客户和营销人员之间出现了Power相互渡让的过程。客户把自己的力量逐渐地赋予或者传递给他信赖的合作伙伴（人或者公司）。我比较倾向，即便客户存在所谓实现价值的动机，但是Sales 的行为模式，例如对待客户的方式、看待成功的心态，直接会影响客户对你赋能的深度和速度。

隐性因素暗箱操作

不管你愿不愿意相信，在你越是接近成功的时候，幕后的那只黑手就离你越近……

孙：无论是对手阻拦，还是Supporter 挡路，都是一些看不见的隐性因素在做怪。

赵：对，临门一脚时Sales 的技巧可能很重要，但是这种隐性的力量也是不可忽视的，因为这种东西看不清摸不着。

孙：在《竞争战略》一书中讲到5 力决定利润和收入，而国外一些专家却反驳说还有另外一种力量在干预企业的利润，比如政府。而在我的理解，这种隐性的力量决不是只存在于中国，应该说世界情况都是一样的。

赵：对，这一点我很同意。就国内来讲，有一家网络产品供应商利用这种隐性因素比较多。比如，在和一家外企竞争某地电信项目的时候，其实两家的价格差距并不大，而且外企公司的很多高层也介入其中，但最后还是输给国企了，就是因为隐性因素的影响。表面上看，在外企公司的高层拜访过客户之后，国内这个供应商的Sales就想出了坏注意，说这个外企已经放出风声，号称这个单子必定是他们的了。其实，这个风声对该省电信的领导来说不能算是有很大的影响，真正的原因其实另有隐情。就是因为这个国企的高层其实已经影响了中央政府，而中央关于支持民族信息产业发展的政策也一定会直接影响到地方电信高层，基于这一点，再配合那个Sales 放出的风声，单子自然落入了国企手中。

刘：隐性因素是客观存在的环境因素，在营销过程当中主要围绕Marketing活动而体现其作用，而且这些隐性因素往往很不理智，很容易变成双刃剑，伤到你也伤到你的竞争对手。

Sales 的张扬影响局势

枪打出头鸟，做一个“安分”的Sales，会给自己减少很多危机……

孙：对于Sales 来说，谦虚的态度也很重要。当Sales 认为自己优势占尽的时候，就开始招摇过市，到处说“非我莫属”，这样很容易激怒对手。

赵：我碰到过不止一次因为Sales 的态度问题而激怒对手的事， 很多大公司年轻的Sales 觉得自己占尽优势，虽然很多大客户和他已经建立了很好的关系，但是如果一再地得意忘形，也很容易激怒，得罪一些人，也包括合作伙伴。在我代理一个IBM设备的时候，我听过一个Sales说，“我手上有客户，谁能抓住客户谁就是有value的！”很多销售也都是这样认为的。但是这样是不对的，虽然抓住客户确实有value，但是这个value 怎样体现也是要靠周围人的支持。但是这个Sales 张扬的个性很难得到周围人的支持。

孙：我曾经在做某地一个军事学院的项目的时候就吃过这个亏，当时这个学院网络中心的主任和副主任都是我们的Supporter，而且私下里我们连庆功宴都吃过了，这就是典型的临门一脚的单子。当时我们的竞争对手推的是另外一家国际企业的产品，这个时候我的一个手下就骄傲了，说对方的产品根本不行，某某单位用了他的产品结果由于交换机过热，还要用电风扇吹风降温，如果这个项目要买他的产品别忘了再向他们要一台电风扇。结果这话让竞争对手听去了，非常恼火，开始琢磨怎么用厂商的资源来打我们。结果当时该企业的全球副总裁来中国， 这个Sales 就直接反应了这个问题，于是这个老大就直接找到了这个学院的院长，院长拍板定案，我们也只能输得哑口无言。

赵：Sales 的过分张扬也是个人英雄主义在作怪。销售要善于做无名英雄，要甘心把自己埋藏起来，就像斯大林的高参，要把自己埋藏在斯大林的后面才会发挥价值。就算是所有的东西都是Sales 做的，但是你一定要把光环给你的领导，要把自己放在后面，因为个人的风采，个人的技巧放在Sales身上上可能没有那么强，但是放在高层上就很强。

刘：许多Sales不仅在对待竞争对手的问题上存在“态度”问题，更多的是在对待客户的问题上面也存在“态度”问题。在成功面前，只有自己的运筹帷幄而没有客户，只看到自己的含辛茹苦，而没有对客户的努力进行准确评价，或者把客户的信任滥用到危害客户的政治前途，牺牲服务质量，人为制造风险等等，这些问题一旦发生在临门一脚的时候，非常容易让客户反弹，导致前功尽弃。

赵永志 现任华夏科技有限公司副总裁，曾经在很多外企任销售经理。

孙峻涛 现任CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES 理论的奠基人之一。

刘红涛 现任思科系统（中国）网络技术有限公司中国网通集团事业部销售经理。

二, 销售订单 临门一脚 失之交臂（下）

放松警惕使得乾坤扭转

螳螂捕蚕，黄雀在后。任何猎手在放松警惕的时候就会成为其他猎手的目标……

孙：导致临门一脚的单子，却最后花落人家的情况，Sales的态度很关键。比如82年的世界杯，在中国队认为自己一定会闯入世界杯，已经开始庆祝的时候，新西兰就真的以5：0赢了沙特。结果在附加赛的时候，中国队慌忙上阵，大败而归。Sales在临门一脚时候的心态问题很重要，一定不能懈怠。

螳螂捕蚕，黄雀在后。任何猎手在放松警惕的时候就会成为其他猎手的目标……

孙：导致临门一脚的单子，却最后花落人家的情况，Sales的态度很关键。比如82年的世界杯，在中国队认为自己一定会闯入世界杯，已经开始庆祝的时候，新西兰就真的以5：0赢了沙特。结果在附加赛的时候，中国队慌忙上阵，大败而归。Sales在临门一脚时候的心态问题很重要，一定不能懈怠。

螳螂捕蚕，黄雀在后。任何猎手在放松警惕的时候就会成为其他猎手的目标……

孙：导致临门一脚的单子，却最后花落人家的情况，Sales的态度很关键。比如82年的世界杯，在中国队认为自己一定会闯入世界杯，已经开始庆祝的时候，新西兰就真的以5：0赢了沙特。结果在附加赛的时候，中国队慌忙上阵，大败而归。Sales在临门一脚时候的心态问题很重要，一定不能懈怠。

所以，在项目中，一定要垒高竞争门槛，尽量不给竞争对手留下可能，因为你不做的事情，一定有人做。

刘：我曾经遇到过非常典型的失败教训，似乎不仅仅关乎“保持警惕”的程度。Sales是公司管理、控制和使用资源的重要关节，许多时候很多人只是在研究和管理自己的“销售流程”，因而据此得出对项目成功的判断。而往往忽略了研究和管理客户的“采购流程”，在出现临门一脚、险象毕露的过程中，已经丧失了发言权，比如可用资源殆尽、介入政治联盟对立、价格空间全无等等。如果考虑到这种艰难情况的可能性，恐怕要改变我们所谓“量入为出”的传统资源管理模式，进行一些未雨绸缪的准备。 

情绪左右局势

有喜有怒，但不行于色，这才是江湖老大修练的最高境界……

孙：很多案例都表明，在临门一脚的紧急时刻，Sales的情绪可能激怒对手，对手的努力也可以使你的Supporter变成enemy，事物都是在变幻莫测的转化中，所以，在这个关键时刻，我们是决不能懈怠的，在关心对手行动的时候我们也不能忽视Supporter，总之这个时刻就好像我们手里捧着古董瓷器一样，要各外地小心。

在打单子的时候，在争取Supporter的支持的时候，Sales也应该注意到这点。和Supporter沟通的过程是在征求他的意见，而且要尊重他的意见，而不是灌输自己的意见。你可以想想，如果你的Supporter是斯大林这样的鹰派人物，Sales却不讲方法随便倾倒自己的想法，那别说他可能变成你的enemy，没准还把你拉出去毙了！

孙：永志讲的这个其实属于emotion的问题，在我以前所讲的CES精确销售的课程中曾经讲过LTV，简单地说就是Sales要让客户Like、Trust并体现你的Value的过程，而这一过程并不是完整的，最后与客户建立Emotion Bank Account（感情银行帐户）才是真正得到支持，而且这个Emotion Bank Account也不是建立了就可以随意支取的，而是要不断付出，不断存储才可以的。

赵：无论是普通客户还是Supporter，都会感受到Sales的一种精神，他觉得你是用脑子做生意的，在某方面让他觉得佩服，Emotion Bank Account就在不知不觉中建立，他对你的支持就是发自内心的，会比较全力的支持。反之，他肯定delay你的东西。

Emotion的东西在销售中以前注意的很少，大家都关心回扣、under table、或者能否touch到高层，等等。但是emotion却是很好的东西，特别是鹰派这种情绪化的人物，如果能利用好emotion，对你的帮助会是很大的。

刘：我的观点跟两位非常配合。我一直认为，Sales与客户形成的商业合作伙伴关系，甚至在形式上、实质上都远远高出现实生活中的婚姻关系。婚姻可以有婚前公证，借以保有各自已有的财产权力，我把它称为Power。但是，在研究所有商业交易的过程中，我们发现客户与Sales（个人或公司）之间存在一个潜移默化的、能量（Power）相互转移的过程，这个过程通过相识、认同、承诺、信任、验证的方式进行。签署合同的时候，客户把所有的Power赋予了合作伙伴，拿到一沓纸约束自己在7天内支付首付款，天哪，客户通常什么设备都不会拿到，这就是商业活动的事实。有很多因素会影响和制约这个相互赋能的过程，并直接影响到赋能的广度和深度。

千钧一发弦系KEY PERSON

关键人物起关键作用，他可以在一念之间成全你，也可以一念之差毁掉你……

孙：临门一脚的关键时刻，对key person的分析很重要，我就曾经吃过这样的亏，最后丢了单子不说，还得罪了Supporter。曾经在做某地电信单子的时候，项目组里很Key的一个人又是我们的Supporter，当我们自认为占尽了种种优势，觉得这一单一定是囊中之物的时候，这个Supporter却和我们说不行，劝我们撤。但是我们很不愿意在投入了金钱时间之后却半路退下阵来，而且，我们已经与这个客户合作过两个单子了，如果这个单子撤下来，可能以后的单子也就很难介入了。于是种种考虑过后，我们决定继续打单，结果终于通过种种关系touch到了这个局的老大，这个老大当时也正值晋升阶段，很爽快地就答应我们了，按照他的话：“不就是一个单子嘛，拿走！”

结果，在翻牌的时候我们赢了，也就是在这一刻，我们的这个Supporter就一下子成了enemy，因为我们所做的这些事情都违背了他的意愿，而且也根本没打什么招呼。结果导致后来他在合同问题上给了我们一刀，使得这个项目做得坎坎坷坷，而且后来这个省电信的单子也都没有我们的份了。

赵：我就经历过类似这样的单子，不过可以说结果还是比较圆满，因为当时我的周围有几个Sales一起出谋划策，才导致我没有犯老孙这样的错误。

这是某企业全国网络安全的项目，本来已经到了项目签单的尾声，单子马上要交给A集成商的时候，这时B集成商才匆匆赶到，没有别的办法，就立刻找到该企业内部一个关键环节的负责人，把项目签订叫停了5天。而这个时候B集成商的Sales也没有确定的办法能够扭转局面，于是找来很多top Sales智囊团，大家一起出谋划策。

叫停后的这5天，B公司的Sales通过关系直接找到负责项目的企业领导Y，恳求把单子给B公司，但是Y老板觉得于情于理都说不过去，让B公司的Sales先放弃这一单。当时B公司的Sales和老孙刚才所说的一样，也是左右为难，不放弃就会得罪Y，放弃了又不甘心。于是大家就开始分析Y所说的理由，按照Y的说法，这个项目的一把手Q也是支持A公司的。但是当B公司Sales摸到Q的时候，发现Q的意思并没有像Y说的那样。于是B决定通过Q打这个单子，但一定不能得罪Y。经过Sales智囊团的反复计划，终于制定了一个“围城计划”。在Y的上面下面同时形成支持B公司的压力“围城”，而在Y的旁边又一定要有一个人能把他从“围城”里接出来，给一个台阶下。在压力和甜枣之下，Y不得不从“围城”撤出，就在他举棋不定的时候，B公司的Sales也没有放轻松，邀请Y到郊区的一个茶楼里促膝长谈，结果不但Y改变注意，还给予了相应的支持。

刘：两位果然狠，刚才老赵提到的订单有很多独到之处。面对这种环境的时候，能够认识到“你的竞争对手是非常专业化的”，尤其可贵，至少能够提醒你不要犯低级错误，不要过早坐到庆功宴上。我建议很多致力于成功营销的个人或组织都应该把“高效能人士的7个习惯”以及老孙主讲的“客户互动营销模式”作为必修课来研读，哈哈。在刚才2位提到的故事里，一个启示是，每个人都具备独立意志和创造能力，这是情商层面的素质，恰好决定了人们在遇到错综复杂的变化时进行即时判断、即时决策和发挥创造性的能力。

平和心态应对挑战

临危不乱，遇事不惊，有这样的平和心态才可以操控大局……

孙：在临门一脚的关键时刻，Sales要格外小心，不能张扬，不能懈怠，要稳住大局。 

赵：做销售，或者是做其他行业都一样，情绪都应该是平稳的，可能你要照顾别人的情绪，但是自己一定不要被情绪影响，导致做事冲动，坏了大局。你要把握好“出世”和“入世”的关系，因为只有自己站在局外，才能看清局内的东西；但太“出世”影响你的进取心。怎么解释这种心态好呢？我们常常这样说：就好像打仗一样，Sales站在山头上看到哪里情况不好，就要拿着大刀匆匆跑过去拼杀一阵，然后你要再回到山头，看看还有哪里不好。如果你冲出去砍杀，回不来了，最终的结果就是你只有局部优势，等你砍完回头一看，其他的地方都已经灰飞烟灭了。

孙：在临门一脚的关键时刻，Sales要格外小心，不能张扬，不能懈怠，要稳住大局。 

赵：做销售，或者是做其他行业都一样，情绪都应该是平稳的，可能你要照顾别人的情绪，但是自己一定不要被情绪影响，导致做事冲动，坏了大局。你要把握好“出世”和“入世”的关系，因为只有自己站在局外，才能看清局内的东西；但太“出世”影响你的进取心。怎么解释这种心态好呢？我们常常这样说：就好像打仗一样，Sales站在山头上看到哪里情况不好，就要拿着大刀匆匆跑过去拼杀一阵，然后你要再回到山头，看看还有哪里不好。如果你冲出去砍杀，回不来了，最终的结果就是你只有局部优势，等你砍完回头一看，其他的地方都已经灰飞烟灭了。

孙：在临门一脚的关键时刻，Sales要格外小心，不能张扬，不能懈怠，要稳住大局。 

赵：做销售，或者是做其他行业都一样，情绪都应该是平稳的，可能你要照顾别人的情绪，但是自己一定不要被情绪影响，导致做事冲动，坏了大局。你要把握好“出世”和“入世”的关系，因为只有自己站在局外，才能看清局内的东西；但太“出世”影响你的进取心。怎么解释这种心态好呢？我们常常这样说：就好像打仗一样，Sales站在山头上看到哪里情况不好，就要拿着大刀匆匆跑过去拼杀一阵，然后你要再回到山头，看看还有哪里不好。如果你冲出去砍杀，回不来了，最终的结果就是你只有局部优势，等你砍完回头一看，其他的地方都已经灰飞烟灭了。

刘：同意各位领导发言。我就不说什么了

三, Emotion砝码作用销售（上）

Emotion无处不在

人都离不开五谷杂粮，七情六欲，无论工作还是学习，我们都用心来感受生活……

赵：前些天，我从电视里听到一个革命老首长讲了段话，他说年轻的时候对孩子管得太严，就知道学习。后来毕业后才发现，书本上学的东西都用不上，对人真正最重要的不是智商，而是情商，其次还有与人沟通的能力。甚至他还提到，世界上最难处理的问题是男女关系……从一个老革命嘴里听到这样的东西，实在让我特别surprise。仔细想想，以上所有他谈过的东西其实都是Emotion的问题。

赵：Emotion翻译成情感有点不太准，它涵盖的东西应该更多。

孙：对！这就是我喜欢用英文的原因。

赵：这里也应该有情绪化的因素。

杜：可以理解成感性因素。

Emotion影响用户选择

抵制冲动消费？只要你兜里有银子，就无法抵制……

赵：感性因素在零售市场可能表现得更多一些。

赵：我曾经在Intel做过一段时间，我觉得Intel提倡的marketing driver实际上就是把人的思想往感性方面引导。比如，Intel Inside这个概念，给人们的感觉Intel Inside就是整个行业的标语，这个Emotion的作用在组装机市场中表现得更明显。比如，我们在选择CPU的时候一定面对选择AMD还是Intel，但是市场上所有Sales都会推荐Intel。就拿我来说，以前好几次组装机器，无论之前做过多么逻辑的分析，比如考虑到我的需求只是上网，做文字处理等等，没必要非得多花20％的钱买Intel。但是不管之前多么理性，一到了市场上大家一聊，就会被Emotion影响，转而买了Intel，几次都是这样。问题就在于，Intel Inside已经被植入人心了。

孙：用户在采购的时候都会被Emotion控制。可能因为一个讨人喜欢的Sales，你买回来一个非主流厂商出品的手机。又可能像老赵说的，听到Intel当当当的那一声音乐，之前再理性的计划也都抛到脑后了。

赵：哈哈，就是当当当的那声音乐，这20％的钱又没省下来。

理智有时会被情感左右

决定任何事的时候，我们都逃不开理智与情感的选择，而最终获胜的更多是情感……

孙：我更愿意举一个装修的例子，装修本身就是一个项目。比如一对夫妻，都是特别逻辑的人，在装修之前会写很详细的装修要求，包括装修队、收费情况、已经做过的案例，甚至细致到他们的装修工具，然后给各地的装修队打分，从5分到1分。看来是很逻辑的过程，可是打分的时候，还是逃不开Emotion的影响。比如非常喜欢某个装修人员，或者就是信赖某队的装修工具，在打分的时候自然就不会细致地考虑到评分标准，还是会凭印象下笔。

杜：实际上，交易的过程是对自己的东西的一个估价。任何交易都有一个估值的问题，而这个估值的过程不是100％理性的。因为很多东西是很难量化的，比如说打分，比如说定价，或者说不同的品牌到底值多少钱，其实这些过程完全是人来估价。包括某某权威公司发布某个品牌值5000万，到底怎么值完全是人在估价，消费者认不认也是自己的一个估价，这里一定有主观因素存在。而这个主观因素很大程度上是Emotion的，有的人就是认准一个品牌，就是喜欢，谁也拦不住。或者有人就是看这个品牌别扭，怎么着都别扭，就像心里长个疙瘩似的。

赵：实际上，一件事总有一个方面是对的，用在你身上对的时候，用在他身上可能就错了。

杜：对，其实任何东西都有好的和坏的一面，你要是从好的方面来看，他就是好，这就是情人眼里出西施。你要是看他别扭，那就算是较上劲了。所以有时候人不自觉的用情感去选择东西，为什么人的观点不同，就是我选择了这个东西好的一方面去看，你选择这个东西坏的一方面去看，情感上喜欢不喜欢造成我主观上说你好还是不好。某些情感因素被激发的时候人就会变得非常不客观，当然有的时候是被激发了，有的时候激发不了。

另外人的心境变化是很大的，有的人心情好的时候愿意消费，有的人心情特坏时候愿意消费。所以Emotion也和人的心境有关，和历史积累的东西有关。

技巧遭遇Emotion便一文不值

当一个木匠跑到鲁班面前搬弄大斧的时候，应该想到自己其实处境危险……

孙：我本人是Sales出身，总当乙方搞别人，当甲方的时候很少，做Account就更少了，我使用更多的Emotion都是在搞客户。比如在Apple讲课的时候，Sales听了之后恍然大悟，拍案而起说：“我们原来不是在卖产品，我们应该是搞人啊！”

当一个木匠跑到鲁班面前搬弄大斧的时候，应该想到自己其实处境危险……

孙：我本人是Sales出身，总当乙方搞别人，当甲方的时候很少，做Account就更少了，我使用更多的Emotion都是在搞客户。比如在Apple讲课的时候，Sales听了之后恍然大悟，拍案而起说：“我们原来不是在卖产品，我们应该是搞人啊！”

所以我和Sales谈的时候，我上去就先说：“咱们都是朋友，谈什么事都实实在在。”但是就在这个特别危险的时候，有人还是会不自觉地使用技巧，后来遭到我严厉的打击。后来我分析，是我的自尊心作怪，你和我这个老选手玩小技巧，有点不拿我当人了。

赵：类似的东西都是一样的，不光是自尊心，有时候也可能是人看透现象，看到本质的时候对事情产生抵触情绪。比如装修，假如有销售给你讲技巧，我的直观感觉他们根本不属于很supper的Sales，所以他们讲的技巧听起来很糟烂，他和你讲的时候你会觉得他做销售怎么做成这个样子啊。

孙：Sales最容易被人看穿技巧是表现在提问上。比如，传统的Opening Skill提到，见面的时候先寒暄一下，别见面就开门见山。开场的时候，不要去objection handling，就是说不是要去处理反对意见，而是要自己先给自己一巴掌。比如，如果是我，讲课的时候我首先说：“CES确实是老外的课，不怎么适合中国国情。”这样自嘲一下，让大家都放松心态。但接着我会说：“不过我讲的课里还有我的东西。”然后说这些东西很适合你，再接下来，还没等我说，大家就都知道了，“你接着一定是要举个例子吧？”结果就是这样，人家又说：“别说了，你下一步就该说对我好是吧！”这样用户把你的思路一下堵死了，你当时就傻了。

杜：我碰巧刚刚遇到这样的事。有个Sales为了做项目，千辛万苦找到我，请我吃饭，我也答应了。他第一句说的是，“我们最近试验测试都很好，向您汇报一下。”我立刻就说：“是，事情进展的很顺利，我们还要接着看后续情况，现在先点菜！”让我一句话就给搁那了，不许你说话。对方想了半天又说别的，又让我堵住了。一个半小时饭桌上，对方一开口就被我挡上，都快吃完了，他什么都没说上，脸色都变了。

赵：实际上我也不认为这个Sales说的不对。

孙：这是快速磨合。

赵：不过，一进门就被人彻底封杀了，我认为还是这个Sales没有准备好。就是说，Sales是有备而来的，但用户也是有备而来的。简单地说这是设计话题的问题，复杂点就是做好Communion的问题。 

与客户沟通  Emotion胜过一切技巧

沟通原本的意思就是心与心的真诚交流，最简单的反而成了最复杂的……

赵：上面提到的例子说明，实际上有时候决定成败不是Value的问题，更多的是销售有没有掌握好Emotion，掌握好Emotion不光是客户的Emotion，还要是自己的Emotion是不是能控制住。这样双方在整体的大客户销售中引导各个方向都是心态正常往前走的时候这件事会比较正常。

沟通原本的意思就是心与心的真诚交流，最简单的反而成了最复杂的……

赵：上面提到的例子说明，实际上有时候决定成败不是Value的问题，更多的是销售有没有掌握好Emotion，掌握好Emotion不光是客户的Emotion，还要是自己的Emotion是不是能控制住。这样双方在整体的大客户销售中引导各个方向都是心态正常往前走的时候这件事会比较正常。

杜：而那个技巧一旦升到主要因素中的时候，我连看都不看，别和我说好不好，什么叫好啊！

赵：这就更要求Sales做大客户必须关注Emotion！比如说我是一个Sales，我在和老杜接触的时候要了解你，对于客户的背景，甚至家庭关系都要摸清。这个时候，可能一个聪明的Sales不去讲什么技巧问题，可能更多的是谈谈销售的故事，就是说，我必须顺着客户的Emotion走。可能又有一个客户，以前没有做过Sales，就是国企里一个老实本分的客户，这个时候，如果我和他讲这些东西可能没有实效，可能我和他讲实话简单点，做点实事就OK的问题。

四, Emotion砝码促销售（中）

Emotion不仅存在于友情与亲情、爱情与婚姻，实际上我们生活中的每份每秒都在被Emotion控制，甚至在工作中，甚至在销售工作中……

Emotion有先天因素

有人天生习文，有人天生弄武，我们不能否认先天因素会影响我们的生活方式，或工作方法……

我觉得，不是每个Sales都可以做好Emotion的，也不是每个人都能做Sales。我不是给看这个文章的一些读者泼凉水，但是有些人真的就是一辈子就不适合做销售。

曾经有一个女孩在Nokia做销售，进公司的时间比较短，但因为长得比较漂亮，整年的销售业绩都很好，年终评选的时候就被评为了最佳新人。一年之后16个人里，她就能排到4、5位了。但是她做了一年就死活不做了，因为她天生的东西和工作是拧劲的，这让她产生抵触，这是她的Emotion的问题。所以，我说天生愿意做销售的人就会好一些。

孙：我也见到这样的例子。有很多漂亮的女Sales，成绩也很好，但最后都选择了退出，很多情况都是因为Emotion。因为漂亮的女孩总是有优越感的，她会觉得我长这么漂亮，从来都是别人追我，捧着我，可是一做了Sales就完全变了，我干嘛非得要低三下四给你做分销商的土人点头哈腰。而且，更有些情况让女孩子不能容忍，因为有时候自己的尊严真是会被践踏，客户喝醉了会忘乎所以，她怎么受得了，干脆不做Sales了。

杜：有的人确实就不擅长做Emotion这个事，他比较封闭，对人家的感情很难去共鸣，那咱就别干这事。就好像有人天生能当和尚，有人天生就是刽子手，你让和尚去做刽子手，他能行嘛！他宁可自己去死吧。

孙：杜波说天生就是当刽子手、和尚的料我不太同意。不过，我想想……有人是天生当刽子手吗，有！的确有人天生是这么野性的。我举个例子，就好比我们仨，肯定杜波更冲动一点，如果做什么事儿，杜波是老大，我们辅佐你（笑）。

赵：虽然培训、有意识地去做是可以改变一个人，但那只是相对来讲提升了，和他的心态没拧劲。可是有时候我们后天要做的事情可能是和天生的性格拧劲的，如果是这样的话，也许他去做别的工作可能更好一些。

杜：用Sales manager的话说，我看有些人不是这个材料，干脆就别用。

Emotion可以后天训练

天才是与生俱来的超凡能力，但毕竟天才又是少数的，所以后天培养是我们通向成功的一级级台阶……

孙：确实很多Sales是天生的，但是说Emotion的感觉就是天生的，那我们干脆别谈了，天生没有这个敏感的Sales都不用做了。我们还是应该给Sales一点启迪，究竟应该怎么做。

我不同意老赵的意思在于，我们要培养Sales的Emotion，让他们能够使用一些方法，有意识地从见到客户的那一天起就建立情感银行帐户Emotion Bank Account，而不是提倡天生就对Emotion敏感的人才可以做Sales。

赵：我觉得我俩的观点有点差别。实际上从所有销售理论上来讲，都是尽量让Emotion的因素少影响工作，我们也是在找一个办法让Sales有意识地去按照Emotion的方法去做。你说的一点我承认，如果你有心做这件事比完全无心去做要好。但这里有一个问题，我还是认为有人天生Emotion的感觉就好。

杜：他至少证明这点，就是有这个东西很好，要是没有就应该更努力去做。

赵：我想两位也都同意这个观点，第一就是天生有这个东西很好，第二就是这个习惯培养到你身上也很好，第三种，不是每个人都能做Sales的，也不是每个Sales都可以做好Emotion的。

孙：中国的Sales太关注机灵劲的问题。确实，老外Sales都挺傻，中国的Sales很聪明，准确地说不是聪明，是机灵。比如一个Top Sales可能第一眼看见某个客户就知道对方喜好什么，但我觉得这个观念害了很多人。比起国外，我们不能不说中国Sales更关注怎么under table，而忽略了人性方面的东西。或者说诸如金钱、美女之类的under table好像是在关注人性，但实际上这些解决不了Emotion的东西。

不要太相信小聪明，其实好的战士都是训练出来的。比如现在是抗日战争时期，在村里我们仨是一霸，说让谁死谁就不能活着。一天我们仨正在地头玩呢，忽然龟田领着一群日本鬼子拿着刺刀就过来了，你说咱仨第一感觉是什么？

杜：那就是跑啊！ 

孙：就是！跑啊！这会儿你能想起来什么民族自豪感，打鬼子，保卫村子，保卫地盘嘛！要是临村的人过来侵犯地盘我们可能拿棍子抡他，但是鬼子真的是职业选手，拿着枪就来了，那我们的反应就是跑啊。

杜：你说是培养出来的，那为什么都是从大英学校回来的，都在北洋水师，怎么既有邓志昌，又有方伯谦呢？

孙：好，那你说Sales的Emotion是不是可以有意识的培养出来？

杜：嗯，可以，是可以的！

赵：我认为8、9层以上的销售是受后天培养出来的，有两种情况一定是受training培养出来的，一种是我刚才讲的，核心竞争力比较强的企业中的Sales大部分都是培养出来的。我举的例子也有点极端，其实大部分的Sales心里还是柔性的，虽然开始做的时候觉得不舒服，但是慢慢就习惯了。

有的人天生感觉特别好，有的人天生就抵触，这两种人都是站在天平两端，而大部分人都是站在中间的。孙总说后天可以培养出来，我赞同，绝对赞同是可以培养出来的。无论谁刚出来做的时候都是不知道怎么做的，都是从后天学习中领悟的。那把这个天平最两端的人去掉，去掉一个最高分，一个最低分，对于中间这部分人来说，他们是愿意接受培养的。

 只要更好 不必执著于最好

人人都渴望自己可以做到最好，但永远羡慕别人的最好，就永远做不到自己的最好……

杜：我记得曾经有人采访赵志勋，他练围棋特别刻苦，一天10个小时，他说做一个职业棋手天才占99％，勤奋1％。

杜：他说，如果不是这个材料再怎么练也就是一个业务选手。于是人家问，那为什么你一天还要练习10多个小时？他说，对于职业选手来讲这就定胜负了，但是如果你没有那99％的天赋，你就不要玩。

对于我们来讲，可能top Sales是这样，如果你没有那个本事就别玩。

但是对于后天培养的问题我还要悲观一点，比如过去，人人可以练武功，但能成为大侠的都是天生的。因为一万个人里可能只有一个人能练一指禅，但是能练少林长拳的大概有9999人。

作为我来讲，我觉得我需要的战斗部队不一定要那么多天才，但是我需要整体战斗力很强。所以我们培养Sales要讲技巧等等。但是要去handle人，要去掌握Emotion这件事，已经进入精神的领悟了，就是说能够自主掌握人的情感要有相当的悟性，可能有些人做不到这一点。

孙：说到技巧，我们所讲的各种销售技巧能不能被很好的领会、使用，也是要根据Sales的Emotion。技巧就这么几条，说几遍就会了，但是怎么用出来，不漏声色的使用出来，就因人而异了，这一点确实是和人的材料有关系了。

赵：如果我们和一个Sales强调，说你要注意，见到客户的时候要有意识的做Emotion bank account，这个我绝对同意，但是我们和10个人讲，可能就只有2个人去注意。受过《7habits》这个培训的人多了，有感触的人也很多，但是实践起来就没有那么注意了。 

杜：实际上销售没有那么神秘，通常的技巧用了之后90％的问题都解决了，咱们买东西也不是说要Sales一定要那样那样我才买。可能我就喜欢这个东西，我就买了，跟Sales没什么关系。其实Sales做事只要别做错事，别把人惹急了就行了。

杜：然后有意识的在情感上去做就可以。或者说，你知道这个Sales在这方面做不了这么好，但是你可以激发他，让他去做更擅长的事，而且精益求精做得更好。

五, Emotion砝码促销售（下）

Emotion存在于任何一单

无论是大生意小生意，都一样存在着情感因素的问题，不同之处在于我们愿不愿意面对，愿不愿意付出……

孙：N.Rackham定义过大小生意。他说，一天早上，他定了一个15美金的电动工具，一进门Sales就开始和他玩销售技巧，N.Rackham立刻拿了东西就让那个Sales赶紧走，这个就是小生意。而这天下午，N.Rackham要上一套财务系统的软件，15万美金，他特喜欢这个Sales，但是他对自己说“等等，现在这笔是大生意了，要多加思考”。

我们每个人家里都有一些东西一次都没用过就扔了，买的时候不加思考，过后也根本不在乎。而大生意就不同了，你要考虑的因素太多，所以，我的观点是Major Account里Emotion的东西更多。

杜：我觉得大生意小生意和Emotion没什么关系。Emotion是存在的，但是，是人的因素还是货的因素，在小生意大生意里没什么区别。比如我买一个小东西，喜欢就买了，和你这人没什么关系。比如我就喜欢这个品牌，你说别的我根本不理，这也是Emotion的东西。也可能一个女孩子逛街，看见一件衣服好看，冲动之下就买了。这个东西说不清，有情感因素在，但是人和货的因素各占多少，我觉得不一定。反过来讲大生意也一样，唯一不同的是做大生意的时候，人会更谨慎，更谨慎的原因未必就是情感因素。

赵：孙总以前讲过，大生意是看似逻辑的过程中，隐含着很多情感因素。

杜：没错，比如两个年轻人相恋，看似情感因素，但是在一起久了之后发现没钱的日子没法过，还是要分手，这时物质的东西就占了上峰。但是如果说两个旺族联姻，那可了不得，仪式可复杂了：相若干次亲，5族的人召开家庭会议……好像是情感因素弱了，其实却更强，因为你不但要让对方喜欢自己，还要让对方的七大姑八大姨都喜欢自己，这个情感因素更大。所以你没办法证明情感因素多还是少，我觉得大生意小生意全都有情感因素。

孙：我的意思是大生意更和人，和Sales有关系，小生意我可能不看人。

杜：我认为不是！小生意我也就看人，比如卖服装，有的人一天卖不出去，有的人一会就卖了。大生意也未必看人，我看你这个Sales好，但是上面有规定，我就没法和你做。

赵：从一个企业长远发展来讲，企业核心竞争力决定某个企业发展，如果讲到某一单，局部case时，可能除了公司、产品的核心竞争力之外，还要考虑到这两个Sales的核心竞争力。

孙：那再换一个角度讲，是不是越大的生意，人的因素越大，小生意无所谓？

杜：不是。还是卖服装，假定你做一百万Major Account，我做一百万服装，我卖了10万件，这里面所含的人的因素和你一百万生意哪个多？还是我多，因为我要见10万个客户。

任何销售机会都不容忽视

小生意是积累现金，大生意积累因素，而无论任何形式的积累都是为了成功……

孙：那是不是大生意要搞更深的关系，小生意不用？

杜：某种程度上可以这么说，因为生意大，和客户关系深，但是已经不是Emotion了。因为有时候要不要发展更深的客户关系可能不是个人可以决定的。

赵：实际上business最高境界是联盟产生的，绝不是某一个销售。在此势能之下，Sales的力量显得微不足道了。再反过来一点，好的销售利用自己的能力，使得这种联盟能够实现，他要站的角度是我有没有机会形成这个联盟。

我的理解是，最终决定的因素一定是货，一定是价格，一定是人吗？

杜：不是！

赵：可能这就是销售的魅力所在，

孙：大生意和小生意的不同还反应在销售过程、技巧上。

杜：对！大生意中的风险和胜利，是更集中化和扩大化的。比如我们赌21点，如果一次一块钱，这就是小生意，输了一局两局大家都不在乎，但是如果我技巧好的话，玩一万次，我可能会赢你6千块钱，最后的结果是我赢了，因为过程中你没有十分用心。但是如果玩一次一万的，我们就都紧张起来了，分析的东西就更多。通常来说小生意是积累现金，大生意积累因素，通过因素的积累，让我赢的几率变大，你的几率变小，但是你有可能一次就把我打垮，所以你拼命的想去赢。那么，为什么我们说在大生意中更强调技巧呢？因为技巧越多，对方就会有点盯不住收成。而大家忽略的是小生意输一把没关系，其实不是，如果对方有这种心理存在，小生意赢的几率就更大，更应该讲究技巧。

Emotion贯穿销售始终

情感不是销售技巧，而是从始至终为各种技巧做润滑……

孙：我刚开始讲“CES精确销售”课程的时候有一个LTV理论，就是Like、Trust和Value，这是一个Sales的基本素质，但是现在我觉得LTV是不健全的，更完整的理论应该是LTVE，E就是Emotion！

赵：Emotion不单纯是感性的问题，更是情感的问题。我刚听说了一件事，这里就有很强的Emotion因素存在。一个Sales要向某厂商卖设备，虽然设备本身是能用的，但是却不完全符合用户的需要，而且用户对这个东西也是了如指掌的。问题很简单，既然大家都知道这里面的问题，Sales不需要什么销售技巧，只要和客户的关系到位了，就可以直接做deal。

其实这个案子前期的过程很简单，但后期就出现一个问题。虽然最后用户把产品买过来了，但是在网上一查号就知道这个事情是谁做的，用户肯定希望能够有方法证明这里没有他的责任，Sales也知道这一环节，但他唯一做错的地方就是没有替用户做好这一环节。实际上，人都有这样的感觉，一个人对某个东西越了解，在感性上他就会越有不舒服的感觉。所以，Sales在销售过程中要有一个给客户解套的过程，如果Sales是关注情感，关注Emotion这个东西的时候，他就应该想到这个客户最关注的是什么，就不会犯这样的错误了。

杜：对于永志的观点我有异议。用永志的话讲，除了Like和Trust，Emotion的因素也很大，但是Like和Trust本身就是基于Emotion的。我为什么对一个人、一个公司Like，甚至Trust，也是有情感因素在里面。就是因为情感因素影响了你的喜欢和信任，最终影响了你的决策。比如，如果我是军人出身，我就觉得和军人做生意踏实；而有些人就喜欢和大学的公司合作，觉得对方肯定是高科技；但是另外又有人觉得大学的公司实际上最没谱。谁能说这些人谁对谁错呢，没有一个具体标准。

孙：我觉得，如果说Like、Trust、Value是一个过程的话，那么Emotion应该是贯穿这个过程的始终的。

把存取情感变成习惯

技巧是属于书本的，能力才是自己的……

赵：《7habits》一书中曾经提到过Emotion bank Account——情感银行帐户，也就是说，好的Sales见到客户应该做的第一件事，就是和客户开一个Emotion bank 的Account，然后陆续开始往里存钱，等到钱存得足够多的时候就容易做一些事情。而所有这些东西都是和技巧无关的，更多的还是让开帐户的行为变成你的习惯，变成你身上能够吸引别人的东西。

孙：我有两个朋友都是做Sales的，大学时代就是一个寝室的哥们。他们曾经为了一个项目要向中国银行贷款几个亿，忽然发现负责这个工作的人正是他们寝室的哥们。当时他们觉得10年前上下铺的关系在，这事肯定没问题，于是二话没说直接就找人家去了。可万万没想到的，这个人公事公办，根本不讲什么室友情面。按我的分析，就是他们的Emotion bank Account已经冻结了，因为毕业后的这10年里，他们根本没给人家打过一个电话。

杜：我觉得没准还有一个负面的东西，比如说，当年我是小弟，现在我是重要人物，我需要尊重，别老拿我当小弟使唤，要不然我就给你一刀，让你们认识认识我这个人物。

孙：没准还有另外一个Emotion的东西，当初你们在大学里吹拉弹唱，又是有钱人，瞧不起我这个农村孩子，好么，现在想起找我办事了，而且态度还是那么蔑视，没门！

赵：也许他会很客气，但是不会帮你。

孙：所以，Sales不但要学会开Account，学会支取Account，更要学会不停地把Emotion存入Account。

把握客户 控制自己

观察客户情感的时候，客户也在观察我们……

孙：以上我们说的种种都是Sales如何观察客户Emotion的问题，而Emotion的作用又是相互的，Sales自己的Emotion也是很重要的。有一点值得提醒的是，Sales不要被Emotion所害。

以前我在做集成商的时候，手下就有这样一个Sales。那个时候我们曾经费劲心力，花了10个月时间做一个单子，真的就像孕育一个孩子一样，结果到最后的关键时刻却丢单了，10个月时间、金钱、精力全白费了。而后来再做单子的时候，这个Sales就变得很害怕，一到关键时刻，或者遇到相似的情景就觉得一定会丢单，一直被以前失败的情绪控制。

赵：作为一个Sales来说，不但要去观察客户的Emotion，而且要去控制自己的Emotion。

杜：就是能讲个笑话自己不乐。

赵：哈哈，老杜就有这个本事，大家讲一个故事，再热闹他也一言不发，而最后却能用一个典故给大家总结一下。咱们不能说Sales一定要心如止水，但是遇到各种情况的时候都应该能沉着应对，比如你车在路上忽然爆了，你做的不是急着乱打电话，而是下来自己把轮胎按部就班地给换了，好的销售一定要有这种镇定的情绪。

孙：可是按照你的说法，我们自己要冷静，但是还要把客户情绪都调动起来。可是用户也是职业选手啊，你很难把他逗乐，你能说一个Sales能特冷静地用Emotion的手法把人家弄的特Emotion吗？这可行吗？你需要的还是真动感情吧。

赵：我们说的是两件事，首先，我们不是要特冷静地做客户的Emotion，遇到客户是职业选手的时候，真诚不代表你Emotion了。

杜：真诚是我冷静操作出的一部分。

赵：是让客户“感觉”你真诚。

孙：那么你这个Sales就更是超级职业选手了，不是用先天因素就可以成就的了，一定是练出来的。

杜：但是我觉得“天生”的更好，有人做得特别真实，有人一下子就露了馅。

孙：说一个笑话自己不乐好，还是和对方分享更感动人呢？就是说Sales是否置身事外？

杜：不管你乐也罢，不乐也罢，别让人家觉得你和他是两码事。

六, 超级大单攻坚战
--Case study

纷繁复杂的大客户销售

大客户销售不同一般，需要更复杂的过程，更细心的Sales……

孙：超大规模的行业销售不同于普通的销售，如果要给Major Account一个定义，按照理论它处于金字塔尖，下来是Named Account，最下面是SMB，按道理上面的东西是能够掉下来的，比如Major Account可能变成Named Account，而Sales的任务是要从下层往上面一层推。

赵：简单点讲，Major Account是每年都要有一单，而且价值比较大，还要有后期维护，而且，Major Account的操作流程比较清晰，有评标过程。

孙：而且，Major Account要有持续的增长；第二，有impact，比如做完湖南电信的单子可能又影响到湖北电信；最重要的一点，Major Account要有buy process阶段性。

杜：现在有时候光谈成长都不好使啦，用户都知道先把自己包装的特好，回头好跟你谈条件。所以，经常的问题是“您到底有多少现大洋？”要不就是公司名字或项目名称如雷贯耳。总之“名”和“利”总得占一样，最好两样都占。

赵：其实在国内做Major Account的企业并不多，可能Cisco、Nokia、北电属于这个行列。而其他企业就很少做Major Account，甚至根本就不懂什么叫Major Account。有些企业虽说也动辄百万的大单子，但是根本是人家客户自己买的，或者通过渠道销售的，所以这不是他的Major Account。不久前我听说这样一个故事，一家国内大型PC企业的CEO，得知国家纪委要招标一个项目，便自己给纪委写了一封信毛遂自荐，他以为他是谁呀？这么大一个项目难道就可以凭他的一封信就给他了？简直太可笑了。这证明他们根本没做过Major Account。

BI贯穿销售始终

客户的燃眉之急永远是他的痛处所在，sales定要找到这一死穴所在……

孙：这里和大家分享一个成功的Major Account案例，从这里我们可以知道大客户销售是多么复杂、辛苦的过程：一个名为运通的电信运营企业要上一个项目，老王是该企业的龙头老大；小张，某设备供应商的Sales，非常想做成这个单子，于是，故事开始了。

整个故事大致分成4个阶段，整个打单的过程就是Sales分析客户Burning Issue的过程，BI的分析被这个Sales用的淋漓尽致。

赵：BI能整个贯穿销售始终。

孙：小张在分析这个单子的时候，开始考虑的是运通电信的Burning Issue，是什么呢？是他们没钱，于是小张找到了一直和这家公司合作的神力分销公司，让他买单，经过一番疏通，神力公司的人基本接受了，而且同意让运通电信分期付款，至此，大家以为这个1个亿的生意已经轻松搞定，就认为成功了，小张也得到了领导的充分肯定，庆功的香槟也把大家醉的晕晕糊糊的。

我还清楚的记得，当时小张从美国的庆功宴上回来，约我一起吃个晚饭，为了尽兴，他还把手机关掉偷得个清净，酒过三旬，菜过五味，小张打开手机，本是想着看看都有哪些人发来祝贺的短信，可是没想到，短信、电话自然是有一堆，可是却与预料孑然相反。我发现小张的脸一下子凝固了，像雕塑一样。

果然，神力公司的老大发话了，说这个项目太大，恐怕会有风险。

在这第一回合里，我们可以确定，Sales小张，甚至他的领导当时都过于天真，认为项目已经close了，但是这里还是要表扬小张，他坚持到底的attitude很好，这个时候他没退缩，而换了一般人就完了。

赵：Sales的态度问题确实决定着项目的进程，你Sales都不努力了，谁还帮你呀？

杜：其实，陶醉在成功的幻想里，大家也都有过。

周密的计划是成功的基石

兵马未动，Plan先行……

孙：于是开始进入第二个阶段——找钱。现在看来问题的关键就是钱，这就变成了这个时候最关键的BI，于是小张利用各种关系为运通电信又找来了好多愿意出钱的主，但是却奇怪地发现运通电信的老大老王根本不理会！

赵：有钱不一定好使。我们可以分析一下，第一阶段怎么会失败？大家看运通电信的BI都是缺钱，确实找来钱从某种角度是可以解决BI的，而神力公司想要的是成功案例，所以不愿意冒险了。而第二阶段，同样是钱的BI，但是运通电信不接受，为什么？神力公司和运通电信之间是隐藏了一些政治因素的，所以开始运通电信接受神力公司的钱，但是后来其他钱进来就不行了，所以要找一个他认为更有质量的钱。

孙：Account是要Plan的，不是靠Opportunity就可以过关的。对于我举例的这个案子，后来总是有人说小张能打下这个过亿的大单子是走了狗屎运了，其实真的是只靠运气吗？当然不是！小张之所以成功，是做了无数细致的Plan得来的，否则怎么可能做得这样丝丝入扣。

赵：Plan越来越难了，在电信行业中有更多的专家，双方都在进步。Sales是一个对抗性的，现在我们做的项目都是客户Plan出来的，然后他Plan的东西有你可以Sales的东西，

电信中这两年比较牛的是做计划的人，他们在规划电信自己的产品，在移动上看的特别明显，他们做短信也好，ADSL也好，都是在做产品，他的产品是从Marketing销售出去的，但是设计人就是计划处的，电信的Sales不是很强，但他们设计的产品就是客户需要的。

最高级别的Sales是可以帮助计划人设计产品的。

杜：是这样的，能帮用户赚他们用户的钱，才真是把用户的事情想明白了。

一头雾水时借鉴历史

现状看不清，未来不可测，只有历史是真实的……

孙：小张也注意到了这个问题，于是第三阶段，找到更有质量的钱。单子打到这个阶段，几乎所有的人都迷糊了，这时怎么办？我们可以Tracking关键人物的History。以后看不见，但是看以前的，一步一步往上看，越成功的人的历史看起来越是有价值。

赵：Tracking History很有效，当时我们也做运通电信的单子，从History中还可以分析人性，第一，老王爱面子，第二，耳根子也比较软，第三，找到他的短板。

孙：于是小张开始分析老王的History，从中找到他的BI，发现老王的BI是他要在新的传奇公司里一个大的位置，老王会想，我怎么才能坐上这个好位置？这时一个是他想通了，一个是你帮他想通了。于是小张开始分析，第一他可以通过亲属的关系走上层路线，第二，传奇的实权人物是谁？——是老吴，而老吴是百利公司的老大。想清了这一点，小张通过关系终于找到了百利公司，百利同意出钱了，这时老王就接受了，而且变得非常主动。事实证明，这个BI找对了。

杜：所有Major Account里面都有自己的政治啊！

赵：这里小张还是使的巧劲，用的是百利的钱，百利的老大是老吴，这个玩的就有点艺术性了，小张并不负责deliver什么，但Sales了一个很艺术的东西，而且大家都认可这是一个很艺术的东西。

孙：其实要说老王，可能比老吴不一定差，但是人有长板短板的问题，老王要在传奇公司寻求新的升迁机会正好是短板。

赵：成功的故事都带有传奇色彩。

鼎力的Mentor胜过千军万马

1个Mentor比过10个Supporter……

孙：第四个阶段，引狼入室，万能公司这个时候收购了百利，强烈要求这个项目使用万能的的东西。于是小张又开始郁闷了，寻思摆平这个事。在这个过程中，运通电信内部给了小张很大的力量。

客户内部好多人，谁能做你的Mentor？当时运通电信内部有几个人，小张曾经分别把他们约出来过，开始是一个叫瘦猴的，大家一起掷骰子，每次掷完骰子非得给他旁边的女孩子看一下，我一看就知道这种人能帮你才怪；后来又见了胖胖，对方很客气，当时正好中秋节，第一次见面还送了两口袋水果，但是这个胖胖绝对不是coach，因为会叫的狗不咬人，而他却说：“交给我把，没有我办不了的！”其实根本不是这样，决策组里根本就没他的位置；后来见了“白脸”，这人分析问题慢条斯理的，很内敛，告诉我们应该做什么事，怎么做，他分析的比小张深的多，深刻了解运通电信。

赵：要把运通电信内部的事情理顺，Supporter都做不到，Mentor才可以。

孙：这个人就是Mentor的料了，接下来就是把他绑成你的Mentor。值得一提的是，我们利用了家庭聚会的方式，和一些客户建立了密切的关系，其乐融融的氛围之中用Emotion获得了对方的信赖。后来这个“白脸”强力阻击百利公司。

杜：其实，这是个选“朋友”的过程：你到底能不能找到真正能帮你的朋友？按理说，Sales是个与人打交道的职业，识人知人应该是基本功，但真正有生意在的时候，人的心经常是躁动、功利的，也就容易模糊了眼睛。所以，“先做人，后做生意”这句话，不仅仅是做生意的修养，也实实在在是做生意的技巧啊。

七, 厂商资源 取之有道（上）

学会利用厂商资源

资源就在手边，不要漠视它，不要浪费它……

孙：说实话，中国今天所谓的集成商有90％都还是代理商，换句话说，过去10年来集成商主要的利润出在硬件，还只是帮人装个箱子而已，而不是出在自己提供的服务、方案方面，但是随着行业的发展，集成商再做这样的事情已经拿不到以前那么多的利润了，所以提高自身素质势在必行。

但是就眼前情况来看，生存是首要问题。就我的认识，我觉得集成商自身力量是有限的，应该更注重利用厂商的资源。

赵：不同代理商利用厂商资源的方式不一样，有的代理商掌握厂商方面的东西比厂商自己都多，这样的代理就更容易生存。

可能有的代理更愿意体现自身价值，比如他只是利用厂商提供的某个产品的一个部分，而代理自己提供另一个部分做出一个综合的产品，或者把这些产品综合起来做成方案，提升自己的价值。这些都不失为好的办法。

孙：但这些办法的前提只有一个，就是能够比别人更多的利用厂商资源。厂商的资源是很多的，比如他的Account Manager（大客户经理）、Channel / Marketing Manager（渠道/市场经理）、Technical Manager（技术经理）……如果代理能和他们建立良好的关系，从厂商那里得到支持，那么做事也是事半功倍的。

厂商喜欢何种代理

讨人喜欢的孩子才会得到更多的礼物……

金：说实话，厂商对于不同代理的态度是不一样的，肯定有自己的好恶所在。

孙：那么究竟什么样的代理才最受厂商喜爱？

金：我们下面就有这样一个代理，公司里从上到下都愿意支持他，因为他具备让人喜欢的所有特质。

第一，他就经营一个客户，从总部到省局，把客户看的死死的，所以他可以帮我们打开一个行业。他的做法符合厂商的战略，厂商需要的是专心的，而不是看哪赚钱往哪跑的人。

第二，他通情达理。他和我们要资源是一定的，但是他每次张嘴都能让我不能和他讨价还价。比如有一次，他向我们买产品，我们按规定给他一个折扣，他拿着这个折扣经营一个省的项目。一年之后，他已经把这个省做开了，这时有一个大的运营商开始砍价，把价钱压得很低。这个代理就回来说明情况，向我们再要折扣，因为再按照以前的折扣他已经不能赚钱了。

而且他和用户之间的关系也是完全透明的，他会带着我们的Sales和客户谈判，他拿多少利润我们也清楚。这个时候，我知道他的要求是合理的，让我能够接受的，所以这个折扣我们要给。虽然，他最后的利润甚至比我们拿的还高，但是他的过程一切都是明明白白的，而且确实为我们打开了一个行业。所以，对于他提的要求，我都能接受。

第三，他商务运作的能力强。从厂商角度考虑，他很清楚厂商的业务步骤，包括下单、帐期、全款的问题，甚至他比我们自己还清楚，而且他愿意配合我们的脚步做事。所以，就连我们公司的财务都特别喜欢他，他提出的财务问题我们也愿意帮他解决。

赵：你说的这个代理商是太理想化的例子了，现实中很少有这样的代理，而且，由于很多外界因素的影响，代理商做到这些也确实有困难。

与厂商建立良好的关系

良好的关系是维系合作的重要因素……

赵：究竟代理商怎么做，才能够让厂商愿意把资源提供给自己？

孙：最容易的是和厂商的老总搞好关系，老总的话一句顶一万句。

赵：你说的关系更偏重于人际关系。

孙：对，我的意思就是把厂商当作客户一样对待。

金：但是这种靠关系生存的代理活不了多久。几年前有一个特别保护自己的很大的代理，他甚至每年可以帮厂商赚3、4千万，但他就是不让厂商介入案子，不许他们认识客户。他们和厂商之间的关系就像一对夫妻，厂商离不开他们的单，他们不让厂商插手客户，谁也离不开谁，又打得死去活来。

但后来这个代理还是死了，因为他只是靠人的关系，而不是技术和服务力量。

赵：底层的东西和技术支持故然重要，但采用什么模式要看具体的情况，总体来说还是要把关系先做好。

金：搞关系不是不对，但要扎住根。

赵：怎么算扎根？我觉得产品卖进去了不是扎根，提供好的服务也不是扎根，因为有的省可以把你弄好的东西硬给换了。

金：拥有客户的方法是关系学开头，然后迅速的扎到整体机制，这样才能更长久。光说靠关系，中国政府为了防止腐败，2年就换人，这种关系即使建立了也根本看不住。而且客户组织里也是上层总换，基层不换。所以有关系了，要赶紧建立技术支持。

信任是合作的基础

让人帮助的前提是得到他们的信任……

金：我见过这样的代理，他什么都不想让厂商知道，他们和我打交道的时候，就像蒙面人似的，拿着一个帘子挡着，只露着一双眼睛，就这么和我说话，帘子底下发生的事我什么都不知道。

当他们资源缺乏的时候，比如客户想听技术的东西，他的人讲不了，于是让我讲。那我得知道一些情况啊，好，这回帘子往下一点，脸露出来了。虽然露脸了，但是他还是给我一大堆站不住脚的理由，不让我的Sales去。等工程师刚讲完，他的帘子又一下子提高，又变成蒙面人了。

所以我永远不知道帘子底下的事，从厂商的角度，我觉得没有任何信任感。他对我这样躲躲藏藏，我为什么要拼了命的帮他！那么这时我就和他相敬如宾，我也不得罪他，他提出的要求，合理我就满足，不合理就不满足。

对于这样不能使我信任的代理，他让我给他折扣，我凭什么给他啊，用户的信息我都不知道，我哪知道我给他的折扣是装到他自己的口袋还是给客户了！

赵：不开放不对，但是这些保守的代理遇到的挑战我也理解，他就怕厂商把他的资源分给别人了，怕开辟的市场被别人拿走。他认为，我已经把这个行业的大门给你打开了，你作为厂商不应该支持我吗？

金：什么人需要保护？没有自信心的人。有自信心的人不需要保护，你敢和我斗，我就回头斗你这个厂商，把你都踢出去。所以，凡是要保护的，就是越弱的。

赵：反对，有些需要保护的情况是，不管你这个代理多有力量，在这个行业里不可能Cover到所有。而且，在厂商面前，代理往往是弱势的。

金：但这好比古代的江湖，双方结盟要把自己的手割出血来，为什么？就是要证明我们是可以一起死一起活的，你要是不这样做，或者发誓的时候不说一起死，对方会怎么想？人家还愿意和你结盟嘛！

赵：站在集成商角度，他确实怕这个行业做开了，好多地方的人来摘果子，短期效益上来看是损失很大。就拿合作来说，本来我有10个点可拿，你厂商让我和别人合作，就得分走几个点，就变得很难做。不过，虽然眼前利润很少，但是代理应该认识到，厂商在下一单里会照顾我，因为他在感情上觉得欠了我的。而且厂商对我的信任建立了，能给我以后的生意带来更多的利润。另外，如果厂商里的这个人离开了这个地方，去了另外一个厂商，我们在这个厂商里就能更容易地获得信任。

孙：厂商的人就是财富，我们不怕他从这个厂商走了，因为他会去一家新的厂商，会给我们带来同样的价值。

赵：如果看得更广更远的话，我们既然有能力打开这个市场，我们就可以吸引更多想种树的人，这要看销售自己的灵活性。今天我种了视频的树，明天我可以种存储的树，网安的树……对集成商来讲，应该看更多的上游资源。

价值是能力的体现

体现价值与实现价值循环往复……

孙：除了信任问题，代理商还有什么样的行为让厂商不愿意放资源？

金：能力不强。比如他技术太差，不大的小事也要让厂商的工程师出面。所以一个好的集成商要有能力，让厂商知道你在人才方面，技术支持方面是投资的，这样厂商才愿意提供支持。因为这样一来，厂商给你做一次技术培训之后，60－70％的事情你都可以自己做了，最后重要一环厂商也愿意特别帮助你。而你每一个环节都让厂商帮的话，人家肯定烦。

赵：这也是代理商的价值所在。如果我有一定的价值，我就容易和厂商达成一定的共识。第一次合作，他通过我的价值做成了，那第二次也就比较容易相信我。可能开始我和厂商是没有关系存在的，但是通过做事业的过程，我可以再和厂商达成一定的关系。

金：如果一个代理就只会搞关系，虽然这也是价值，厂商会用他，但是厂商往往会把他和一个分销商联合起来，如果不这样配合，厂商就累死了。所以，分销商最好有一定的技术支持，以及出货等等的能力。

厂商和代理就像是一个树线的关系，如果厂商的资源是树干的话，上面的树枝是层层发展的，这样树干才能健康地给上面的树枝提供营养，而如果这些树枝不是小枝长在大枝上，而是全都长在树干上，这就导致拥塞了。这棵树建起来也没用，因为问题最后全都回到主干来了，厂商最不喜欢的就是这样。

赵：最好在分叉的地方就能解决问题。

金：为什么厂商要建立渠道？就是要解决这几个基本问题的。

八, 厂商资源 取之有道（下）

合作为了双赢

互惠互利是合作的前提基础……

孙：从厂商角度来看，一个完美的代理应该具备几个因素：relationship（关系）、trust（信任）和value（价值），但正如永志所说的，这太理想化了，即便我们的代理在心理上愿意做一个“好孩子”，但现实总是捉弄人的，好多情况让我们不能做完美的人。

赵：实际上，很多厂商的管理是混乱的。比如，有些不正规的厂商为了砸开市场不惜一再压低价格，不给代理生存的空间。这些厂商的策略已经让集成商很难生存了，所以导致这些集成商采取了一些保护行为，比如金先生上次说过的“蒙面政策”。因为他们认为，资源保密的时候，再怎么说我还能做一点，但是一切都明确了我就活不了了。

所以，厂商选集成商要考虑relationship、trust、value，反过来集成商选厂商的时候也要考虑一下，看看厂商是否公平、清晰、合理。

金：这是代理和厂商双方之间的游戏，确实厂商方面也有不道德的，这也是代理一方保护自己的原因。作为代理也要尽早的判断厂商方面的人是什么人，但即使是厂商的不好，你的行为也必须要有一个合理的理由，这样才能确实证明厂商方面不道德，不够义气，你保护自己也是有理由的。但如果对方在业界是出了名的公正的，你还这样做，对方会觉得你不够尊敬他。

但是集成商还是不能忘了这一点，代理和厂商之间的关系有一次做不好，以后你再要别的资源，比如市场的费用等等，厂商会下意识就把资源给别人了。集成商为了更好地生存，就要想办法尽量和厂商配合，不要总是从自己的角度出发。你要学会让厂商对你开放资源，生意上是要讲究双赢的，所以，即便是在态度上，你也要让厂商看到你的价值。

只有有能力解决好这个事的人，他才会经常从厂商手里拿到更多的资源，各种方面的资源，比如价格，比如帐期。

配合厂商脚步

愿意配合上游脚步的人，才更容易得到上游资源……

金：从利益角度出发，厂商和代理的心态肯定是不同的，比如同是发展代理的问题，厂商要在某个地区发展10个代理，可能厂商希望这些代理是平行的，但这个地方原来的代理就想让自己能成为总代。所以，一些问题的处理上，厂商和代理中间确实有利益冲突。但是在这个利益冲突下，怎么共处，这对集成商来讲是一个学问。

孙：其实让厂商喜欢也并不是很难办到的。代理商并不一定非得怎样怎样特别做什么，只要从厂商角度考虑一下，稍稍加以分析就可以解决问题。

金：对！厂商的问题是什么？是一到季度底，就得下单下单下单，没别的事！那个时候我们就会去找代理来帮我们完成这些任务。有的代理知道厂商的这个节奏，于是就做内部调整，把单子都攒到这个时候做。这样一来，他既解决你厂商的问题，也达到自己的目的。这样的人，我就喜欢和他打交道。

但是有的代理明明知道规律，但就是不理你，他就是要按照自己的节奏做。你想让他提前下单，他却就想着压货，但是他又不和你说不，支支吾吾就过去了。这样的情况发生两次以后，我就绝不会让它出现第三次了。

因为他完全是按照自己的节奏和私利做事，没有想到我，那以后的合作，我也是完全公事公办，我也不为你多想。

甚至你再和我要东西，我会有意识的控制节奏。而且有趣的是，这个情况下，就连我的兵都不愿意帮他们。比如，这个集成商让我的工程师去讲技术，去之前我会分配任务给他们，让他们看看还有哪些厂商去了，他们又是怎么说我们的，再拿些资料回来看。而他们去了却被代理拦在外面不让进会场，等进去讲完了又急急忙忙地给撵走了，他们既得不到尊重，又完不成任务，谁还愿意去啊！

孙：这是不是沟通的问题？

金：不是，这是他们聪明反被聪明误。我不认为他们不懂游戏规则，而是他太懂了，但是不服从，他认为这样玩很聪明。其实这个游戏里什么细节我不知道啊，还玩什么啊，大家就是实实在在坐在一起，你要什么我要什么都说出来就完了。

制定规章化解矛盾

原则制度的建立能有效阻止犯规行为……

赵：都说明白了，问题就多了。集成商为什么要保护自己？因为可能下面的客户连我都不认识，我怎么能让他们被厂商知道，厂商知道了还有我什么事啊。

金：那你为什么控制呢？他不是你的客户啊？

赵：作为集成商，不是我的客户我还是要控制！道理很简单，我要利益最大化，我要让我控制的部分形成规模效应。

金：你说的也不无道理，其实我也遇到过，但这也是很好解决的问题，不用非得藏着，搞得大家关系僵持。实际应用中，我这么解决：市场，我让你集成商帮我规范，但你要把厂商的名字写在这个行业的总文件里。

赵：对，我们是这么做的。

金：写到文件上以后，下面的事你别管了。每做一单，我给你利润，这个利润就作为你把我的名字写到行业名单里的回报，这就叫顾问咨询合同。但这个费用也有时间限制，两年以后你的贡献已经没了，合同自然要解除。而且我已经给你两年时间的缓冲了，你有这个咨询费，价格就会比别人好，你再打单就更好，这就说明我给你了时间和价格优势去打这个行业。如果这个代理真的是打下这个行业里的第一个用户的人，我为他做了这些，我觉得很公平了。

赵：我们遇到的情况和你说的一样，但是形式不同于你说的“咨询费”。如果我们为厂商打开了这个行业，第一，我们会要求厂商在这一年内，只要是这个行业里的单子，你要让我们走些货，这其实和咨询费道理一样。第二，在这个行业里总有些省是我比较熟的，我去打这些省的时候，你作为厂商应该给我一些支持，别让别人出低价扰乱市场。

技巧化解矛盾

四两拨千斤，这也是化解矛盾的好方法……

赵：如果不能保持公正、合理的状态，代理商也不能坐以待毙。在不违反规则的前提之下，我们要善于利用技巧解决问题。

孙：金先生上次也谈到，厂商最不喜欢凡事都保密，不让厂商知道的“蒙面人”类型的代理。但很多情况下，代理蒙面也是被动的，被逼的。当年我在做建行的时候，不是我想蒙面，而是我的用户不想露脸。而厂商的反应也像金先生说的一样，他们非要见到这个客户不可（这里面有一些价保，返点，市场费用等利益问题），但是从头到尾连我都没见过这个客户，我怎么让厂商见啊！于是迫不得已，我就想办法找到建行的另外一个客户，求他出面帮我顶着，这才给我解了围。

赵：这招“移花接木”用的好！也是没有办法的办法。

孙：除了“移花接木”，还有一招“借花献佛”。为了拿到厂商资源，我会去分析厂商老大的特点。我遇过这样一个老板，思前想后我觉得他什么都不缺，但他有一个特点就是好面子，讲排场，喜欢出风头。

金：人的几大需求就是“名、利、权”，不同阶段的需求不一样，关键就是你要发现对方的需求是什么。即便他就是不贪，就是不玩，那他还有别的需求，他追求业绩。你帮他实现需求，他就帮你。

孙：于是我决定利用他的名声制造一个众星捧月的场合，反过来把这朵“花”献给他。当时，我为他在外地安排了一场大的讲座。召集来了当地的一群政府官员和知名企业家听他讲信息化和企业管理，而且这些人的级别还不能低，为了达到轰动效果，还请了主持人，以及电视台的记者助阵，整的跟唱戏似的。

同时，我还利用厂商品牌的这个资源在该厂商的阶梯教室搞讲座，不但请来好多人，我的知名度也跟着水涨船高，拉大旗做虎皮嘛！另外，我的目的不在于到场的客户名单，因为我的小公司cover不了这么多客户，我的目的就是要给厂商看我们的实力，而另一方面也让我们手里正在打单的客户看到我们和该厂商的亲密关系，可谓“一箭双雕”了。

赵：这是你帮老大实现了价值。作为集成商要考虑厂商的痛在哪里，但做这件事的前提是首先要知道自己的痛，让厂商帮我解决这个痛。

金：是！我为什么让你享用我的资源？因为你能把你的资源还给我，这时我才愿意给你，所以集成商自己的能力要起来。

孙：而且集成商不能总从自己的角度想要什么，要从厂商的角度考虑。