中财网车间班长转正总结:管理工具
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 17:12:55
管理工具
（战略地图）
定义
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
起源
战略地图由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
演变
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
应用
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图
第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
案例
在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。 他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。
湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。
作者为世界经理人网站编辑。
（蓝海战略）
定义
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
起源
2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·
演变
蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。
应用
四步开创蓝海
１、创造杰出的买方效用
即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。
２、制定能为买方承受的战略价格
战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
３、规划成本目标
完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。
４、扫除接受障碍
首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
作者为世界经理人网站编辑。
（教练式领导）
（一）定义及来源
英文Coach一词来源于匈牙利语Cochee，本意是帮助别人参加考试或者竞赛的人。
如果运用到企业管理中，教练式领导通常被定义为业务指导者，往往由员工的直接领导充当教练。一般来讲，包含着两层含义：第一,教练式领导首先应该是一个管理人员应有的职责，以提高绩效、达成目标为目的。第二：通过教练的角色，管理人员可以培养员工的敬业精神，发挥每个员工的优势，打造一支优势团队。
（二）主要特征
第一：要有能力教。所谓教练式领导，首先要有实力教，要教得对。教练的重要特征之一，就是懂得如何授权下属。但是，教的前提是，教练必须具备足够的实力，否则，教的结果是只能是事与愿违。
第二：要会问。教练不仅要善于把知识和经验传授给下属，善于发问也是其一项独特的本领。这是因为，在一定意义上讲，问在一定程度上也是引导。只有发问了，才能发现真正的问题所在，教时也才更有针对性。
第二：要进行训练
对下属进行严格的训练。只有通过不断重复、训练、习惯、以及纪律的不断强化，才能使下属真正明白规则和一些必须的技能。
第三：要设定目标
作为教练，有着明确的工作目标也是重要特征之一。因此，教练还要设定一定的目标，为了达到预期的目标对员工进行激烈，也是教练式领导的又一重大特征。
第四：要打造一支优秀团队
教练的最重要的作用，在于各种力量聚集到一起，发挥整体的优势。能否打造一支每个人都可以发挥所长、极具创造力和凝聚力的团队，对于能否打造一支优秀团队、形成合力至关重要。
第五：不断追求卓越
《世界经理人》杂志总编辑刘澜认为，教练式领导最伟大的特征，就是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更高、更快、更强。
（三）实际应用
台湾IT“教父”施振荣是教练式领导的典型代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独挡一面的年轻人。1991年又提出“群龙计划”，安排各公司的人到总部上课。除了听专家讲解外，施振荣本人也向管理层传授经验。
在具体的操作中，他还帮助员工将大的愿景分解成一个个小的目标。每次小目标执行的结果都比最初的承诺更多，就能更大的激发起员工的斗志。
柳传志是教练式领导的又一典型。他不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，还利用各种会议和培训场合进行言传身教。他常常拿一些著名企业家的理念和实践和大家在一起讨论，在这种讨论中，每个人都受益很多。
不仅如此，柳传志还善于运用“教练式领导”的一重要工具—提问。柳传志有这样一个事例广为流传：2004年，在联想收购IBM的PC业务后，他写给杨元庆的一封信,信的结尾有这样两个问题：
1.你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2.你自己反思一下，如果向这个目标迈进，你到底还缺什么？
毫无疑问，在激发杨元庆的斗志、反省其不断进步方面，柳传志是一个很好的教练。
一分钟经理
（一）来源
“一分钟经理”的概念来自肯尼斯·布兰查德的《一分钟经理》一书，该书1982年在美国出版。
“一分钟经理”主要描述了一位年轻经理四处寻找梦魅以求的新手的故事，这位新手需要按照自己的思想和行动行事，并且富有效率。最后，他终于物色到了这样的一位经理，也就是极富效率的“一分钟经理”。
（二）主要内容
一分钟经理的主要内容包三个方面：即一分钟确定目标、一分钟表扬及一分钟惩罚。
1.一分钟目标
一分钟经理认为，很多管理者不清楚哪些是自己优先完成的事情，在内心没有明确的处理事情的优先顺序。一分钟经理不仅要求管理者明确他们应该完成什么任务，还应知道希望他们采取哪种行动或表现。在具体的执行层面，还要求把要做的事情写在一张纸上，便于和目标进行对照。
2.一分钟表扬
一分钟表扬是改进绩效和提高生产率的关键。一分钟经理的重要理念就是，不要强调员工犯的错误，相反，应该采取的态度是，让员工觉得他们是正确的。
具体的来看，分为三个步骤：
第一：当看到某人的良好行为时，应及时的给予表扬。
第二：表扬要具体。表扬不是凭空产生的，要让员工知道他们究竟做了些什么。
第三：分享感受。告诉大家你对他们做完的事情是什么感受，只有在分享中才能进步，最终促使整个团队工作目标的实现。
3.一分钟惩罚
一分钟惩罚对于改善业绩不佳的人态度有着关键作用。这个秘诀包括三个方面：
第一：直接—当认为惩罚必不可少时，最好的办法就是尽快的把惩罚付诸实施。
第二：具体—不要把你自己的反应告诉别人，也不要向别人透露你的感受；你应该告诉员工，他们具体错在什么地方，并且要明确的告诉他们：你是对事不对人。
第三：惩罚的最后一步：告诉他们，他们自己是多么的优秀。如果你用消极的方式对待他们，他们会对你的行为方式做出反映。
信用5C分析法
信用5C分析法就是通过“5C”系统来分析顾客或客户的信用标准，5C系统是评估顾客或客户信用品质的五个方面：品质、能力、资本、抵押和条件。
起源
西方商业银行在长期的经营时间中，总结归纳出了“5C”原则，用以对借款人的信用风险进行分析，有些银行将分析的要素归纳为“5W”因素,即借款人(Who)、借款用途 (Why)、还款期限(When)、担保物(What)及如何还款(How)，还有的银行将其归纳为“5P”因素,即个人因素(Personal)、借款目的(Purpose)、偿还(Payment)、保障(Protec-tion)和前景(Perspective)。
演变
5C分析法最初是金融机构对客户作信用风险分析时所采用的专家分析法之一，它主要集中在借款人的道德品质(Character)、还款能力 (Capacity)、资本实力(Capital)、担保(Collateral)和经营环境条件(Con-dition)五个方面进行全面的定性分析以判别借款人的还款意愿和还款能力。
近些年5C分析法被更广泛地应用在企业对客户的信用评价，如果客户达不到信用标准，便不能享受企业的信用或只能享受较低的信用优惠。
应用对顾客或客户进行信用分析的五个方面：
1．品质(Character)：指顾客或客户努力履行其偿债义务的可能性，是评估顾客信用品质的首要指标，品质是应收账款的回收速度和回收数额的决定因素。
2．能力(Capacity)：指顾客或客户的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例，。
3．资本(Capital)：指顾客或客户的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的背景，如负债比率、流动比率、速动比率、有形资产净值等财务指标等。
4．抵押(Collateral)：指顾客或客户拒付款项或无力支付款项时能被用做抵押的资产，一旦收不到这些顾客的款项，便以抵押品抵补，这对于首次交易或信用状况有争议的顾客或客户尤为重要。
5．条件(Condition)：指可能影响顾客或客户付款能力的经济环境，如顾客或客户在困难时期的付款历史、顾客或客户在经济不景气情况下的付款可能。
企业了解“5C”的三种途径：
1、总结企业以往跟客户交易的经验，从主观上对客户的信用品质做出判断；
2、由企业管理人员亲自对客户进行调查，广泛收集有关情报，上门登记来取得直接信息；３、通过专门的信息机构，或是从其他企业对该客户的评价获取间接信息。
案例
江苏某家大型物资贸易公司，在物资市场饱和、以赊销为主的经营状况下，他们2000年的销售收入4亿元，而呆帐损失只有4000多万元。这个成绩来自于该企业的信用等级管理。他们根据５Ｃ分析法对客户进行评估后将其分为三类：A级客户，公司可以继续满足其赊销的要求；B级客户，即有回款不及时的客户，他们提出的赊销要求，公司要严格调查以往的销售记录和原始档案后决定；C级客户，即让公司出现呆帐的，公司则拒绝交易。
通过对客户进行信用等级管理，企业可以对不同信用等级的客户投入不同的人力和物力，采取不同的服务方式和给予不同的信用额度，促进企业销售额的增长和信用风险的降低，同时也为公司积累了一批优质的客户。
作者为世界经理人网站编辑。
业务流程重组
业务流程重组BPR（BusinessProcess Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
来源
1993年，在MichaelHammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想。这是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，该理论在20世纪90年代的经营思想中占有重要的一席。
演变
随着信息技术的发展，业务流程重组与企业ERP建设更多的结合起来。
应用
业务流程重组的原则和方法是：
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点：
1、建立扁平化组织
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效
案例
从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。
蘑菇定律
（一）来源及定义
“蘑菇定律”最早是在上世纪70年代一批年轻的电脑程序员编写的。当时，美国一批电脑程序员意外发现，一批刚从学校毕业的新人参加了工作，这些人很难适应工作环境。在这种情况下，这些电脑程序员经过探索，便发现了“蘑菇定律”。
蘑菇定律，通常指许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法。刚参加工作者往往会处于这样的境地：被置于阴暗的角落（不受重视的部门、或打杂的工作），到头来还要浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），并且还得不到必要的指导和提携。
（二）积极作用
其实，换一种角度来考虑，蘑菇定律也有其自身的积极作用。
1.消除不切实际的幻想。很多年轻人走出校园时，认为自己一开始工作就应该得到重用。但由于缺乏工作经验，也缺乏担当重任的能力，只有经过一段时间的磨练，消除不现实的幻想，才能慢慢成长起来。
2.加速适应社会。要想在商场上游刃有余，不仅要有专业的知识和技术，还要有各种社交能力。那些办事能力强、工作积极的人，都有某些共同的行为标准和思考模式。而职场新人能否适应商场中的行为模式和游戏规则，往往决定于在最初一段时间的“蘑菇进程”，因而“蘑菇经历”能加速职场新人适应社会。
3.避免沾沾自喜。对于初出茅庐者来说，在做完工作、取得成绩之后，总是希望上司和同事会注意自己，并得到承认和赞扬。事实上，并不是每一点成绩都会被别人看在眼里，因此，避免沾沾自喜的心态，沉下心来，脚踏实地，一步一个脚印，才能取得更大的成绩。
（三）成功应用
然而，并不是每个人都可以成功的应用蘑菇定律，把握以下要点，方可成功运用蘑菇定律。
1.认真对待工作。认真对待你现在所从事的工作，并全力以赴地做好它，这是一切事业的开始，同时为以后打下坚实的基础。
2.适应环境。当你到了一个并不满意的公司，或者被分配在某个不理想的岗位，做着无聊的工作时，要学会适应。这是因为，要想改变环境，前提便是先适应环境。
3.贵在坚持。很多人在“蘑菇经历”时最容易产生的念头，就是放弃。但是，真正的成功，属于坚持不懈的人。只有认准目标，不断坚持，在“蘑菇经历”中积累一些可贵的经验和素质，才能为以后的“厚积薄发”作好铺垫。
4.自强自立。在没有成功时，往往会遭遇歧视、侮辱等不公平的对待，不要停留在对这些问题的纠缠上。明智的做法是，自强自立，不断增强自身实力，以实际行动来证实自己的价值。
USP独特卖点
定义
USP独特卖点，即独特的销售主张,找出产品独具的特点，然后以足够强大的声音说出来，而且要不断地强调。
基本要点：向消费者或客户表达一个主张，必须让其明白，购买自己的产品可以获得什么具体的利益；所强调的主张必须是竞争对手作不到的或无法提供的，必须说出其独特之处，强调人无我有的唯一性；所强调的主张必须是强有力的，必须集中在某一个点上，以达到打动、吸引别人购买产品的目的。
起源
20世纪40年代，罗瑟·瑞夫斯在继承霍普金斯科学的广告理论的基础上，根据达彼思公司的广告实践，对广告运作规律进行了科学的总结，首次提出USP（uniqueselling proposition）理论：独特的销售主张，并在1961年出版的《广告的现实》（Realityin Advertising）一书中进行了系统的阐述。
演变
初期的USP理论由于受当时历史条件的限制，不可避免地带有自身的缺陷，主要表现在：注重产品本身，以产品及传播者为中心而很少考虑到传播对象。
70年代，USP理论从满足基本需求出发追求购买的实际利益，逐步走向追求消费者心理和精神的满足。
90年代后，USP理论的策略思考的重点上升到品牌的高度，强调USP的创意来源于品牌精髓的挖掘。
USP理论在当今时代仍然没有过时，经过不断丰富、发展和完善，具有了更强的针对性，更能适合新环境的要求。在USP理论在与品牌相结合的过程中，它不仅能帮助企业销售产品，还肩负起了营建和增长品牌资产的新的使命。
应用
在如今竞争激烈的国际市场环境中，国内出口企业的营销思路需要发生转变，由过去以产品为中心转变为以客户为中心。这就意味着，“高质量、低价格”的策略已经不能吸引客户了，客户需要知道：企业到底擅长什么，与其他企业的区别在哪里。因此，USP理论的应用成为当务之急。
１、培养以市场为导向的思维，把注意力放在满足客户需求上，并将优越的价值传递给客户；
２、锁定目标客户群，不要试图向所有的买家提供所有服务，应根据自身特点有所侧重，向适合自己的特定买家群体提供服务；
３、调查客户需求，通过各种途径与客户沟通，了解他们具体的采购要求，并努力寻找解决方案；
４、锁定竞争者，知己知彼是在任何竞争中取胜的前提；
５、自我调整满足客户需求， 调整方面包括企业的质量管理、产品研发、服务、生产能力及管理能力等。
案例
截至２００４年，南昌卷烟厂的“金圣”品牌的价值从一文不名攀升到41.8亿元，同年“金圣”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，自从２００１年开始，“金圣”香烟打开国际市场，首批产品登陆东南亚，当年就创汇７０多万美元。
是什么让“金圣”从众多烟草品牌中脱颖而出呢？是独特卖点。针对吸烟引起咳嗽、哮喘的问题，金圣提出了在香烟中添加中草药成分的卖点，使其产品具备了其他产品绝对没有的功能：能够缓解咳嗽、哮喘。这一点极大契合了消费者的需求和愿望，从而使“金圣”品牌保持了旺盛的生命力。
作者为世界经理人网站编辑。
微笑曲线
定义
最初定义：PC产业中设计、生产芯片和基础软件是利润高的一头，应用和系统集成也是利润高的一头，而中间组装整机的附加值最低，形成一条向上弯曲的曲线，形象地称为“微笑曲线”。
推广定义：微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
起源
20世纪90年代初，台湾宏基集团董事长施振荣提出“微笑曲线”（SmilingCurve）的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。由于曲线类似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”。后广泛地应用于各个行业。
演变
“微笑曲线”经过了14年的发展，已经突破了计算机制造企业，普遍适用于其他行业。 其间，施振荣曾对“微笑曲线”进行过一些轻微的修改：修正为曲线左边是分工，右边则是整合，即垂直分工，水平整合。
作为“微笑曲线”的最初实践者，明基目前也正在对“微笑曲线”进行升级，增加新的微笑元素，比如设计、顾客导向等。
随着人们对“微笑曲线”越来越深入的理解，也有人对其提出了建设性的意见：认为“微笑曲线”应加强对顾客的重视，把它上升到战略重心上，通过消费者至上的“自下而上”的方式提升竞争力，同时应重新强调制造这一环节的附加值，重新强调零部件的自给率。
应用
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。操作方式如下：
1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；
2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；
3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；
4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；
5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；
6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
案例
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转折发生在2004年，这一年，，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由著名表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，全国大多城市都有顺时针公司的代理商。
作者为世界经理人网站编辑。
定位营销
定义
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
起源
“定位”(Poitioning)是上世纪70年代美国的两位营销专家艾·里斯(AL Rise)和杰克·特劳特(Jack Trout)提出的概念,1981年，两人合著了《定位营销策略》一书。
演变
2005年5月，Youngme Moon在《哈拂商业评论》上发表文章，在定位营销理论的基础上，提出用三种意想不到的方式进行定位和再定位，即逆向定位（Renerse Positioning）、分离定位(Breakaway Positioning)、和隐匿定位(Stealth Positioning)。
应用
定位营销的五个基本方面
１、消费者定位：寻找消费者的特殊需求或需求差异，并不断满足；
２、产品定位：创造产品的差异性，找准产品的卖点和切入点；
３、价格定位:走出低价竞争的误区，合理定价；
４、市场定位:参考目标消费群、消费力、消费特点、销售渠道、传播方式等因素，并根据这些指标进行市场推广；
５、广告定位：既要有好的创意又要将产品独特的卖点诉之于消费受众。
产品定位的步骤：
１、识别竞争性产品
２、识别决定产品市场空间的特殊属性
３、确定区域市场的人口分布、经济状况、消费习惯、购买特点
４、检验竞争性产品定位、自己产品定位、目标消费群需求的产品定位
５、创造差异性，选择最佳定位
案例
1999年“商务通”的销售额达到了8个亿，这在当时的消费电子类产品中是一个奇迹。“商务通”能够重出重围制胜的重要一点是，他对消费者、竞争对手、自身进行了准确的定位。在90年代电子词典盛行的时候，“商务通”根据顾客抱怨电子词典复杂不好用的特点，反其道行之，大量删减了普通电子词典的功能，加大实用率，形成了区别于竞争对手的新卖点。此外，“商务通”非常注重营销，在各种媒体上投放大量广告，“一个都不能少”的广告语迅速被商务类消费者接受。可以说，“商务通”的成功正是对定位营销的绝佳诠释。
作者为世界经理人网站编辑。
定义
以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
起源
1990年，罗伯特·劳特朋提出了4C理论，向4P理论发起挑战，他认为在营销时需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。
演变
在4C的营销理论的基础上，整合营销正在成为营销人员的新宠，它把广告、公关、促销、消费者购买行为乃至员工沟通等曾被认为相互独立的因素，看成一个整体，进行重新组合。
在实践过程中，4C的一些局限也渐渐显露出来。4C以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题，如果企业只是被动适用顾客的需求，必然会付出巨大的成本，根据市场的发展，应该寻求在企业与顾客之间建立一种更主动的关系；4C虽然是以顾客为中心进行营销，但却没能体现既赢得客产，又长期地拥有客产的关系营销思想，没有解决满足顾客需求的操作性问题。
应用
如何运用4C
１、满足消费者的需求（customer’s need），即从消费者的需求出发去设计产品，需要明确两点，一是消费者的需求并不完全合理，二是满足消费者真正的需求是来自品质和功能，外在只是附属；
２、以消费者能够接受的成本（cost）去定价,即从消费者能够接受的心理价位去定价，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，而不是先忙于给产品定价， 但企业不能因此过于被动，如果消费者认为产品价格过高，而企业又没有降低成本的途径，企业总不能因此停止生产；
３、本着方便购买（convenience）的原则进行渠道规划，即消费者的角度反向设计渠道，首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，目的是为了缩短销售的过程；
４、变单向促销为双向沟通（communication），就是把单一的促销行为变为整合传播推广，其本质在于寻找消费者更易接受的促销方式，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地结合在一起。
案例
太太药业的成功之处在于，用贴心的广告打动了千千万万的女性消费者，
太太口服液在1993年上市，当时我国职业妇女正不断增多，太太针对这一消费群时尚、注重外表的特点，把产品定位为养颜、打造魅力女性，这一新鲜诉求立即吸引了职业女性的视线。
1999年太太药业推出第二种保健产品-静心口服液，针对中年女性的生理特征，在广告中强调关怀和理解，很好地契合了目标消费群的心理需求，同样取得了极大的成功。
4P
定义
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
起源
尼尔.博顿最早提出了营销组合的概念,但麦卡锡(JeromeMcCarthy)使其更加条理化和清晰化,他在1960年出版的《基础市场营销:管理方法》一书中,率先提出了营销组合的4P因素。
演变
20世纪90年代，Booms 和Bitner在4P的基础上发展了7P模型，使之更适用服务业和知识密集型产业，增加的3P是：人员（People）、过程（Process）、物证（Physical Ecidence）。
应用
组合4P
１、以产品为核心（Product），要根据企业自身的能力，确定以设计还是技术为产品的卖点，需要注意的是，产品要有实质上的创新，否则会适得其反；
２、以价格为核心（Price），打价格战是中国企业热衷的方式，但打价格战需要一定的前提，即企业要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性；
３、以促销为核心（Promotion），应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力，需要产品的目标人群比较精准；
４、以渠道（Place）为核心，要求企业对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管控能力。
案例
作为全球最大的家居用品零售商，宜家对4P营销策略的运用胜人一筹。
宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。
宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。
CPC协同商务
定义
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，它主要是通过对于商业周期所有阶段（从产品研发期直到最后的分销阶段）的信息共享来实现。
起源
CPC的概念是著名咨询公司AberdeenGroup于1999年10月份提出的。
演变
协同商务在1999年刚出现的时候，人们是把它当作第二代电子商务来看待的，也有人认为它是电子商务发展的第三个阶段，还有人认为，从供应链管理的角度，协同商务是基于互联网与WEB技术发展而来的电子商务的理念、技术和策略与供应链管理理念、技术和策略的整合应用，是供应链电子化（e-Supply Chain）（或信息化）的一次革命。
应用
协同商务的基本思想：
协同商务是一种商业战略，也是企业间能够建立稳定的协同关系的基础；
目的是谋求共同的商业利益；
核心是信息共享。
建立CPC
１、制定战略：协同商务建设要纳入到企业经营战略的层面去考虑。比如，与哪些企业建立协同商务，属于战略性的合作伙伴选择问题。此外，建立协同商务可能会影响一个企业的议价能力、供应链地位以及收益、成本和风险，对这些影响的分析属于战略层面的思考。
２、发布合作信息、搜索潜在合作伙伴：通过有效渠道将合作信息发布出去，另一方面可自主搜索潜在伙伴。
３、对合作伙伴进行评价、选择与优化：按照需求选择合作伙伴，并对整个合作联盟整体优化。
４、完善技术保障（包括信息管理技术、流程管理技术、生产管理技术、物流管理技术以及其他一些技术），准备基础设施（除了信息与通讯设施之外，还要有能够满足协同商务效率与效益要求的物流设施）。
５、合作联盟建模、生成合作规范：规范（Specification）是企业间合作的元模型，它是一种中性格式，承载了企业间合作的产品模型、过程模型以及合作企业模型。
案例
中国家电零售业的竞争向来以惨烈著称，在经历了八年家电零售业的巨大变革的洗礼后，2003年，上海永乐家用电器有限公司建立了cpc协同商务，这一举措既是为了最大可能的降低商品的销售成本、加快流通资金和商品的周转率，又是为了加强企业内部信息的共享性、信息流动的时效性，改变及深化企业的管理模式。
随着cpc协同商务逐步发挥作用，永乐家电的企业管理更加精确、更加有效，业务处理效率及市场响应速度显著提升，达到了优化业务流程，提高工作效率，降低企业经营成本的最终目的。