linux tftp 配置repo:执行力强弱关键在领导

来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 05:16:40
执行力强弱关键在领导者
身体末端欠缺活动力，不是靠刺激手脚就能改善，而是大脑与中枢神经出了问题。同样的，企业执行力不彰，第一个该检讨的不是第一线员工、基层主管，而是CEO与高阶主管，执行力强弱的关键，不在员工，在于领导者。
「没有执行力，哪有竞争力」这句口号企业应该都不陌生，执行力并不是企业管理新的议题，事实上是企业的老议题，之所以一再被提起、讨论，就是因为在实务上，企业经常发生策略与执行成效产生落差的情况。
许多企业在年初制定策略规划，展开当年的绩效目标，却常发生遇到基层执行力不佳、偏离原先设定的目标，造成绩效不彰、执行力低落的情况，若没有找出影响执行力的关键要素，仍会重复上演执行力低落的恶性循环。
执行力3要素
我们可以将执行力视为一个方程式︰E╱P＝M×A×S
M(Motive)是指个人的动机，A(Ability)是指个人的能力，S(System)是指公司的系统与制度，这三个要素的总和就是执行力(Execution)，也就是企业绩效表现(Performance)。
从这个公式可以看出，影响执行力的要素分成「个人」与「系统」，个人又分成动机与能力。
过往许多研究都把重心放在系统与制度的设计，例如︰策略地图、绩效管理、资讯沟通、追踪流程等。而《执行力》一书也多在探讨如何将公司各流程间的关键环节连结起来，让策略目标与实际执行依附在一个清楚的架构，协助企业改善流程、提升竞争力。然而我们必须注意，就算制度设计的再完美，毕竟使用的是「人」而非系统。许多研究指出，个人工作动机、满意度才是影响绩效表现的关键，常听到的「幸福企业」也是此概念的延伸，不再只是关注系统的建构、制度设计，关心起企业的「人」，他们到底开不开心？喜不喜欢工作？工作目的？满意度高吗？我认为个人动机与能力，才是导致执行力高低的关键。
M和A在这个公式中扮演主要的变项，而S只是干扰因素，并非主要因素，也就是说系统与制度虽然能够补强人员的能力或动机不足，但如何激发、强化人员的动机与能力，才是影响执行力的关键。
影响「动机」这个变项的因素大致可分成︰目标设定、需求满足、符合期望。所有企业都需要有使命、愿景，再从使命愿景延伸出策略目标、行动方案，一层一层展开，由抽象的宣言进展到实际的行动，在由抽象到具体过程中，必须要设定明确、清楚的目标，且具有挑战性，让员工有明确的方向可以依循、知道自己的努力在公司整体愿景达成上是具备重要价值，否则常会造成心理上缺乏方向感、徒劳而疲乏的感受。
需求满足与符合期望牵涉到员工物质上、心理上的需求与期望，例如︰薪资、福利、成就感、自尊等。员工越感到满足，就愈能发挥创造力、落实执行力，并降低流动率。
根据期望理论认为，一个人有没有很强动机去努力，有三种关连因素︰第一他努力程度和绩效考核成绩有没有高度相关；第二，绩效考核成绩和激励结果有没有高度关联；第三就是奖励结果对员工的价值，是否足以激励他？如果你给的不是我要的，就算激励制度再好，对我也没有价值。
由此可知，要提高员工执行力，必须先从提高他的「动机」开始，动机是无形、且牵涉到许多相关因子，如何激励员工、提升动机是一门「艺术」，是领导者与主管要修炼的课题。
高度授权随时参与
领导者需要先思考自己如何成为能够驱动、激励底下部属的人？每个人缺乏执行力，都可能是上一层的人出问题，个人性问题组合起来就成为系统性的问题。当员工期望、需求没有被照顾到，就会反应在缺乏执行力、绩效成果上。组织要创造员工对企业的认同(engagement)，就是指员工愿意高度承诺、有高度热情、高度投入的心理状态。
员工对组织策略目标有高度承诺，就会有努力的动机，不用别人告诉他、就会自动自发、勇于任事。传统理论认为组织只要落实检查点、做好绩效考核、奖惩制度，员工就会认同目标，并努力达成，但从以上公式可知，这只是考量到一个变数而已，就是系统和制度，但个人有没有很强的动机、能力却没有考量到。
一个能够有效激励部属的主管具有什么特质？第一，他通常是具有授权能力的人，能够站在指导、指引部属的角色，而非事必躬亲；第二，他具有激励人的力量，能够沟通、说服员工将公司目标当成自我目标，打从心底认同，愿意给予承诺，并让部属愿意接受较高目标的挑战。
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