[转帖] 如何避免陷入员工满意度管理的误区(作者:张铁军)

Z公司是一家从事旅游制品经营的民营企业，产品主要销往欧美市场。公司已经有十年的发展历史，最近几年发展速度很快，尤其是在2000—2004财年，每年以超过40%的速度增长，2004年实现了20000万元的销售收入，员工人数从成立之初的500人增加到如今的1300多人。基于这样良好的发展势头，董事会为2005财年制定的目标是实现28000万元的销售收入。设定这样的目标，董事会有非常充足的依据，虽然市场竞争日益激烈，但公司的销售力量很强，与国外的主要客户有着良好的合作关系，地方政府对企业非常重视，给予很多政策上的优惠，因此在财年初制定发展目标时，董事会和管理层都非常乐观，认为实现40%的增长，达到28000万元的销售收入是没有问题的。然而，在财年即将结束时，管理层发现根本无法实现年初制定的经营目标。在分析原因时，管理层意识到问题出在管理上，确实如董事会和管理层所言，公司的销售力量很强，客户关系也很好，接到的订单达到30000万元，最终没能实现销售目标，管理层认为主要是三个方面的因素造成的：不能按时交货、品质问题、现场管理混乱。因为公司的产品具有很强的季节性，错过季节，客户坚决要求退货，所造成的损失只能由公司承担；由于产品质量的问题导致的客户索赔就达到200万元；现场管理非常混乱，多次发生原材料进场后却找不到、产品已经生产出来但发货时却找不到的现象。为找出问题的原因，公司做了员工满意度调查，然而调查结果出来后，管理层更加困惑，按照调查结果，员工满意度很高，达到78%，既然员工满意度很如此之高，为什么还会存在这么多的管理问题？管理层百思不得其解，最后决定求助于管理咨询公司。

在研究了该公司的调查问卷之后，我们认为问卷设计比较科学，涵盖了员工满意度的五个基本维度：工作性质本身、薪酬与回报、晋升与发展、上级管理、同事与工作环境，问题也比较科学。既然调查问卷本身没有问题，为什么结果不能发现管理上存在的问题呢？在与人力资源部进一步沟通之后，我们了解到他们仅仅做了调查结果的总体分析，得出81%满意度的结论，并没有做更进一步的交叉对比分析。经过交叉对比分析，我们发现：1、满意度得分与员工在公司的工作时间成反相关系，入职不满一年的员工满意度得分最高，接近85%，5年以上的员工满意度只有60%；2、核心员工的满意度最低，只有60%，非核心岗位的员工满意度最高，达到88%；3、中基层管理岗位的员工满意度明显低于高层和一线生产工人。虽然该公司的员工满意度总体上看起来很高，但经过交叉对比分析却发现了更为深层次的问题——为公司创造价值的核心员工的满意度远远低于其他员工。

员工满意度日益受到学术界和企业界的重视，关于员工满意度的重要意义已经被越来越多的企业管理者所看重，Z公司既是如此，希望通过员工满意度调查发现管理上存在的问题。实际上在管理实践中，如Z公司这样的企业并非个案，有相当多的企业仅仅关注员工满意度的绝对值的高低，片面地认为满意度高就好，低就不好，其实这完全陷入了一个误区。员工满意度能否客观、真实地反映员工的意见，与问卷设计本身有非常密切的关系，也即问卷的信度和效度问题。当员工对于一些不懂或不知道该如何表达意见的问题时，一些答题定势，如肯定与否定定势、答案位置定势、社会价值观定势等会影响到答案的选择；再有就是问题本身，如我们想了解别人对自己的看法，假如问：你爱我吗？给“爱和不爱”两个选项，相信很多人会回答“不爱”，但如果问：你恨我吗？给“恨与不恨”两个选项，很多人回答“不恨”。两个不同的问题得到两个不同的结论，我们肯定不能根据第一个问题得出别人对我们的看法不好，也不能根据第二个问题得出别人对我们看法很好，这就是问题本身的信度和效度不符合要求。

即使问卷的信度和效度达到要求，员工满意度的绝对值高低仍不能反映问题的本质，管理者更不可单纯根据绝对值高低来判断企业管理的优劣。正如Z公司的案例，如果单纯看员工满意度的绝对值，那么Z公司应该是一个管理相当有效的公司，而实际情况并非如此。究竟如何看待员工满意度，企业该如何根据员工满意度调查结果改善企业的管理呢？实际上，员工满意度的价值在于三个比较：一是纵向比较，即历次员工满意度调查结果的比较；二是横向比较，即与外部同类公司的比较；三是结构性比较，即不同类员工之间的比较，如不同工作年限、不同岗位类别、不同层级员工的比较。

第一，纵向比较。员工满意度能够综合反映一个公司人力资源管理的效率，因此被很多公司作为人力资源部的考核指标，但我们也应该清楚“员工满意度”只是一个结果性的指标，它的更大价值在于诊断，通过员工满意度调查可以发现管理上存在的问题，发现问题只是第一步，目的是改善。因此，公司应更关注员工满意度的持续改善，而不仅仅是满意度的高低。

第二，横向比较。任何一个组织都是在一个特定的环境、特定的行业内生存和发展，它的管理也必须与外部环境和行业特点相结合。王石就曾经讲过：企业超前一步是先进，超前两步就成先烈了。从这个意义上讲，员工满意度也不是越高越好，实际上任何一个企业的员工满意度都不会是100%，如果真有这样的企业，那这家企业的老板肯定是不满意的。按照“二八理论”，为企业创造80%价值的是20%业绩优秀的员工，如果不优秀的、业绩低劣的员工都满意了，业绩优秀的员工肯定会不满意，其结果只有两个：要么优秀的员工选择离开，要么也变成低劣的员工。

第三，结构性比较。结构性比较包括两个方面，一方面是从员工的角度做结构性比较，如根据入职年限（工龄）、岗位类别、岗位层级进行比较，其目的在于发现不同类别员工的满意度差别。如Z公司的案例，虽然总体满意度很高，但真正为企业创造价值的核心员工并不满意，只有那些非关键岗位的员工满意。另一方面是从影响员工满意度的几个不同维度进行比较，目前比较系统的员工满意度调查工具有很多，如翰威特、华信惠悦、美世等人力资源咨询公司每年都会进行全球范围的员工民意调查，虽然其结构不尽相同，但都包含了影响员工满意度的五个基本维度：工作性质本身、薪酬与回报、晋升与发展、上级管理、同事与工作环境。人力资源管理是一个系统工程，各部分需要协同配合，单纯改善某一方面或某一环节都不能从根本上解决管理问题。盖洛普（中国）公司副董事长方晓光先生在诠释Q12时曾经有过如下的精彩论述，Q12共有12个问题，其中第10个问题是：我在工作单位有一个最要好的朋友；第12个问题是：在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。如果其他问题得分都很低，但第10个问题得分明显高出其他问题的得分，那并不说明公司的工作氛围好，只能说明这是一家可以找到朋友的公司，老板不是在办企业，而是在办一家交友沙龙；如果是第12个问题得分明显高于其他问题，并不说明公司的培训做得好，老板办的也不是企业，而是“黄埔军校”。实际上，Q12是有顺序的，包括四个层面：第一个层面是对自己工作的了解及是否具备相应的资源，第二个层面是自己的工作完成得怎么样，主管和同事是否给予鼓励和帮助，第三个层面是个人的建议是否受到重视，同事们是否在努力工作及与同事的关系是否融洽，第四个层面是个人是否有学习和成长的机会。很显然，如果员工根本不清楚自己该做什么，不知道自己的工作有什么价值，也不清楚自己做的怎么样、主管是否满意或有什么需要改进的地方，即使同事关系再融洽、培训机会再多，对于公司又有什么益处呢？作为管理者，当然要从前面的问题改善着手，逐步解决后面的问题。

作为企业，由于自身资源的限制，可能无法实现与外部员工满意度的比较，也可能因为以前没有进行过员工满意度调查而无法进行纵向比较，但至少可以进行结构性比较，通过对不同类型员工的比较和不同维度的比较，发现管理中的短板，有针对性地进行系统改善，避免简单地根据总体员工满意度来判断管理是否有效，从而陷入员工满意度调查的误区。