中财网药剂学专业全国排名:《集团管控》:怎样将集团内部凝聚成利益共同体——中新网
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集团管控》:怎样将集团内部凝聚成利益共同体
2011年05月05日 16:25 来源：东北网
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二十世纪初期,伴随着中国经济的快速发展，企业集团作为一种组织形式开始登上世界经济的舞台，从此中国企业进入了集团化的发展阶段。现如今，各类跨国公司成为世界经济一体化的强大推动力，在这样一个全球市场竞争的时代，企业日益成为各国竞争力的载体，引起社会的广泛关注，对于正在崛起并日益融入世界经济的中国来说，打造具有竞争力的企业集团是一项艰巨的战略性任务。
现代企业在运营过程中实践着不同的管理方法，从人力资源的招聘、薪酬、绩效等，到公司组织结构的设计、岗位说明书、工作流程等。随着单体公司规模的扩大，产业链的延伸，很多公司会向纵向一体化或横向一体化发展，单体公司会逐步演变成企业集团，企业集团的管理会与单体公司的管理一样吗？答案显然是否定的。如何对集团公司进行管理？是很多管理者们一直讨论的话题。
集团管控隶属于企业治理范畴，怎样将集团内部凝聚成为一个利益共同体，同时又能够激励各个独立法人的子公司和事业部具有强大动力和有效的约束机制，成为一个战略整体，使整个集团增值。集团管控的优势在于：集团企业可以利用企业管理的方法和机制，也可以运用外部市场竞争的激励和约束机制来实现这一目标。
我的中国朋友佐佳咨询集团首席顾问---秦杨勇先生(Peter Qin)所著《集团管控—中国最佳实践》针对管理者们的疑问，提供了系统的和应用的规范框架。书中首先与单体公司相比，讲述了集团企业确实具有独一无二三大竞争优势：
第一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。
第二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
第三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。
通过集团优势分析提出佐佳咨询的观点:战略是管控的核心！管控的本质目标是执行战略，实现战略！以及如何提升集团的战略执行来实现集团战略的！企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！
“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一层次--是描述集团战略。主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二层次--集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三层次--管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。
Peter Qin长期从事企业集团管控的咨询项目，这本书集研究、实践、思考为一体，通过结合大量的成功案例为广大读者展示了理论联系实际的特色具有很强的实操性，一直坚持在领域的前沿不息的探索，并将自己在企业集团管控理论和实践的思考和研究编成书，希望能给致力于中国企业集团的高级管理者们带来帮助。
《集团管控中国最佳实践—经典案例解析》秦杨勇著，中国经济出版社2011年1月