防空警报疏散演练作文:德邦物流：“适”者生存

德邦物流：“适”者生存  

2010-01-16 09:52:51|  分类： 默认分类 |字号 订阅

       1996年9月，刚刚从南航国旅下海，从中山小榄镇往北京雅宝路空运毛衣的崔维星一定没有想到，十多年后的今天，他执掌的德邦物流已经成长为拥有200家直属分公司及营业部，业务覆盖全国300多个大中城市，员工5500多名，总资产逾亿元的综合性物流服务企业。

　　对于“倍速”成长起来的企业，如何面对随时涌现出的管理问题，成为其领军人物工作的重中之重。“快”不是错，自然法则中，适者生存，如今依旧以70%的速度稳健成长的德邦物流，是如何找到适合他们的管理模式，并找到与之匹配的人才呢？

　　拿来主义

　　在欧洲著名卡车企业斯堪尼亚的车间里，一群人正围在一起谈笑风生，他们不是在进行工休，而是“持续工作改进小组”在进行讨论。来此参观的德邦物流副总崔维刚回到公司后刚好面临了一项电动叉车的推广使用工作，于是“新项目推广小组”应运而生。

　　拿来本身很简单，如何拿来才是学问。每个企业都有自己的标杆，在物流行业，虽然有享誉业界的联邦快递、DHL、UPS等公司，但鉴于其本地化成本过高，落地实现起来有一定难度，所以并没有达到德邦的榜样需求，最终他们把目光锁定了华为、海尔、丰田和通用等跨行业企业。

　　即便如此，德邦物流依旧冷静地看到，学习优秀企业，包括从顾问公司那里得到的些许智慧，都绝对不能直接照搬，而要有选择地进行接纳，从而适合德邦物流的发展现状。正像将“持续工作改进小组”变化为“新项目推广小组”一样，学习的只是一种方法，而不是方式。

　　同样的例子还有很多，在日本奥克斯，有一种“电子看板式管理”方法，是将工作的进度、问题现场直播般地展示在车间里。基于此，德邦物流依照自身情况，创造出“纸质看板”管理模式，即“关键任务看板”，可以将每天的工作情况展示出来，让员工自己看到自己的工作效果，最大程度发挥员工的主观能动性。

　　另外，受到海尔电视台的启发，德邦计划在工休时间通过广播的形式宣讲自己的企业文化，以便对一些就公司不够了解的基层岗位的员工随时进行熏陶。这种成本低、见效大的务实的拿来主义，显示出德邦的朴素作风。

　　事实上，国内的物流行业还不够规范，也正是在这种相对不规范的环境下，企业如果过于循规蹈矩，往往面临很大的生存压力，在这样一个现实面前，也对企业管理提出了更高的要求。崔维刚认为，高速成长企业的管理要“适速”，不能过快也不能过慢，而是稍稍提前一点才正好，因为通过学习和实践，他们发现很多成功企业也正是依照自己的现实情况，从不规范慢慢规范起来，最终取得成功的。

　　在发展的过程中，德邦也发现了创新的魅力，创新不一定能成功，但不创新则一定不能成功，创新是通往基业长青的必经之路。这个道理并不深奥，但现实是创新就存在风险，如何规避创造性的风险是任何一个高标准的成功企业所不可或缺的。IBM原CEO郭士纳曾说过：“原来的成功是创新路上的朋友，也是敌人”，借鉴过去的成功经验，同时采取创新的平衡，在一个统一的价值观下进行创新是德邦物流必须面对的一项挑战。

　　同时，对于拥有众多分公司的德邦物流，他们的管理模式还需要简单清晰，易于克隆，这样才可以轻松地进行分公司复制，只有易于执行才能最终执行。面对越来越大的市场和越来越多的分支机构和组织形式，对管理提出的更高要求，将形式变得复杂冗长很容易，而化繁为简，提炼精髓才最难，这是德邦物流不得不做的工作，在不断摸索中成就了适合自己的发展模式。

　　人人头上有指标

　　千斤重担万人挑，人人头上有指标。搬运工搬了多少货，司机跑了多少路，在德邦都有量化的指标来对其进行考核。副总崔维刚这位用行动取胜、以数据说话的实务派管理者一直保持着对数据的高度敏感性。布置工作、分析问题从来都用数据说话。提高生产力是解决经济问题的良药，这也许正是物流行业这种劳动密集型企业需要的管理方法。

　　建立这样的方法的初始也有着很艰难的探索历程，因为缺乏可借鉴的成型模式，公司领导深入基层进行调研，进行数据分析和管理工作试点，每月召开财务分析会，对部门的经营情况，应收账款管理、客户群档案建立、客服小组服务等进行分析，在众多的数据中，分析出公司的经营趋势及优劣势，并采取相应的管理方法。在得到成功验证后，将数据分析与管理的经验在全公司进行推广。

　　德邦还吸取了其他行业先进的管理经验，开发出公司的绩效考核体系，结合各部门的特点，将考核要素全部量化，使德邦成为物流行业第一家实现数据化管理的企业。绩效考核提高了公司的管理效率，从而提升了经营效益。各部门、各岗位更加清晰自己的目标和责任。如今，数据化管理和绩效考核体系的建立与实践，已经成为德邦物流的核心竞争优势之一。

　　量化的优势很明显，副作用也是并存的。索尼公司前常务董事天外伺朗曾发表文章《绩效主义毁了索尼》，文中认为，量化的考核方式使得企业的激情、挑战精神和团队主义都消失了。德邦为避免这些劣势，将考核分为两个方面，一个是传统的考核，一个是价值观考核，比如对于培训部，有多少培训费，保证有多少课时，保证关键员工的流失率，内部不能出现员工盗窃等等，都成为培训部的考核指标。

　　绩效考核有社会因素和企业因素，企业需要找到适合自己的绩效考核方式。例如在欧洲企业里，管理相对宽松，上班时间吃东西并没有人对其进行约束，因为他们的个人素质已经达到了即使吃饼干也不会影响他们太多的工作效率，专门找个人管理这些，成本反而会提高。而中国的很多企业认为这似乎是经营不善的表现。在德邦物流看来，任何方法和工具只要存在都是好的，但任何考核办法也都存在缺陷，在企业发展的不同时期，这种方法和企业的文化背景，人员需求与素质相适应、相结合，做到有的放矢，有所侧重才是关键。

　　“求他们做领导”

　　专家预计，随着进出口贸易的进一步扩大，物流需求的规模将继续增强，到2010年社会物流总额将达到90万亿元，比2005年翻一番，中国物流需求高速增长期将持续10～15年，这似乎暗合了德邦物流的发展愿景。德邦计划在未来5年内营业额达到100亿元，人数达到10万左右。对于如今只有5000人，200个网点的德邦物流来说，这是不是天方夜谭？但算笔账我们看到，在过去的10年，德邦以70%的速度成长，如果今后每年以50%增长并稳健前行，就可以达到这个梦想。

　　目前中国具有助理物流师、物流师、高级物流师资格的约1.7万人，而具有高级物流师职业资格仅300人左右，物流人才已被列入中国12种短缺人才之一。专家预计，到2010年，除现有的物流人才外，至少还需要再增加700万人，才能满足市场发展的需要。在需求结构方面，一般而言，中、高级物流管理人才与初级物流人才的比例约为1∶50，按此比例推算，2010年，我国对中、高级物流管理人才的需求量约为14万人。

　　在德邦物流，公司新招的人员素质几年间已经连续拉了几个涨停，创业初期公司的老总和副总的本科学历在五六年的时间内一度无人企及，而如今，德邦物流的普通文员已经达到以本科生招聘为主，逐步向研究生倾斜的程度，而且基本上都是211类大学的优秀毕业生。

　　即便信奉“招人就招最优秀的”，但招到的这些大学生的知识结构和企业的需求依旧相差甚远，公司认为现在每个岗位的人都没有达到公司的需求和期望。因为公司的成长过快，很多人还来不及完善，就必须去担任更重要的职位和角色，也就形成了公司方面“求他们做老板”的状况。

　　这也给公司的人才培训提出了非常高的要求。德邦认为，所有的投资中，培训的投资回报率是最高的。不论是内训还是外训、不论是公司员工还是总经理的培训都遵循着不同的方法，以期达到最佳效果。高层开放民主，基层加强执行，在忠诚、执行、创新的价值观引导下，德邦物流希望以人才的高速发展成就企业的卓越。