结构维度 关怀维度:全业务运营初期，中国移动集团客户市场竞争分析

全业务运营初期，中国移动集团客户市场竞争分析

希尔咨询   刘秀丽

全业务运营初期，运营商的竞争在集团客户市场的竞争，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在集团客户市场，中国移动都处于相对劣势地位，那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在竞争中抢占有利的地位？下面主要从重要集团客户保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度进行分析。

1、重要集团客户保有，是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重， 08年集团客户年终会议，中国移动通信集团已经提出集团客户KPI考核指标分为：集团客户信息化收入和集团客户目标市场保有率，集团公司在战略层面上作了调整，将重要客户保有列入考核指标。

集团客户是开拓市场、提高市场占有率的一个有效的途径和管道，有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素？

全业务运营初期，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户潜在的因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式，并且要充分考虑到集团客户的市场结构（行业站比）、集团客户的收入增长率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型[I1] ，可以依据此模型对集团客户进行分层分级，集团客户相关决策者和服务人员就可以实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异，贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率。

另外，集团客户价值评估模型是动态的，模型的影响因素只是相对固定的，而且集团客户也是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级。输入关键参数之后，模型自动定义集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找到并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。

依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。

2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系

集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个闭环的推广过程，从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节的衔接的部分更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程，因才在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会影响到老客户的市场保有。

因此集团客户市场的运营、维护、开拓需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑？这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。

1）、建立规范的业务运营基础：制定资料管理、业务受理、帐务管理、客户服务等闭环管理规范，做到在各个业务环节有据可依，使整个集团业务办理流程完整清晰；

2）、支撑系统流程固化：优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程；

3）、组建一体化运营团队：建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制；

4）、建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务。依据集团客户服务制度、工作调度制度、服务支撑部门沟通协调制度、信息反馈制度、集团客户业务流程等制度对集团客户服务的全过程进行监控，提高响应效率、缩短客户业务办理流程；

5）、加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而最大限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感；

6）、建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务；提供并推广客户自助电子渠道服务；实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化；建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率；

7）、建立客户经理培训体系、评级体系。对客户经理逐级进行培训，资格认证，为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径；

8）组建一支专业化、高素质的集团客户营销团队，这是各运营商在集团客户市场核心的竞争力，相信通过理顺整个业务流程各个环节，明确各方职责，搭建顺畅的内部沟通协调平台等相关流程指标制度，来保证团队工作顺利进行，必能快速、高效的实现集团客户产品和业务推广目标。

后记：通过对全业务运营初期三大运营商在集团客户竞争实力的对比，我们可以发现，中国移动在集团客户市场的竞争力相对较弱，而这里的分析又仅从集团客户保有和运营支撑体系建设两个角度进行的分析，主要是因为集团客户保有是确保移动核心客户群体稳定的关键因素，而运营支撑体系的完善则是中国移动在集团客户市场竞争的基石，稳定现有客户群体，做好基础工作，才能为全业务时代营造竞争先机，扬长避短，夺取主动权。（完）