中财网公路法的适用范围:企业管理顺口溜(八则)
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 11:46:23
成功商人四盏灯
多少人在追问，商人成功的秘诀在哪里阿拉伯有一则神话《神灯》，讲到拥有神灯者即可拥有财富，可以心想事成。其实，现代商人企盼的神灯并非遥不可及，它就在商人自己手中，这就是信息之灯、勇气之灯、形象之灯、创新之灯。
信息之灯：照亮你的“钱”程
要做大生意就要从国家大事中找信息，国家的政治外交，甚至每一项新政策的妯台，都蕴含着赚钱的机遇。在中韩建交前夕，南方一精明的企业家看到中韩高层领导接触频繁，预计中韩两国建交在即，就在离韩国较近的胶东半岛购置大量地皮。中韩建交后，他通过转让土地使用权，着实大赚了一笔。前两年，我国关于环境保护问题的宣传，搞得有声有色，这是环境保护法出台的前奏，得此消息的人何止万千，但浙江一家乡镇企业的厂长却敏锐地意识到一个尚未开发和占领的市场——环保产品市场。他便及时调整该厂的产品结构，开发环保产品。其后，环保法在全国实施，当各地的厂家还坐在办公室里研究调整产品结构方案时，该厂早已开发出一体化净水机、自来水压力过滤器等新产品，从而在环保产品市场上站稳了脚跟。
海尔集团总裁张瑞敏在谈及企业与机遇的问题时，提出了独到的“眼睛论”。他曾把企业划为三大类：一类是一只眼睛的企业，观念尚处计划经济时期，眼睛只盯着政府；一类是两只眼睛的企业，一只眼睛盯用户，一只眼睛盯员工，以满足双方的需求，他认为这是市场经济法规相对完善的条件下比较普遍的现象；然而，海尔却拥有第三只眼睛，即盯住“机遇”。他说：“企业和人生一样，缺少的不是机遇，而是缺少发现机遇的眼睛。”生意人要想比别人抢先一步发现并利用有价值的信息，就必须拥有“第三只眼睛”。某汽车维修公司的李经理，1992年夏天偶然听到市外委一位工作人员说，有位美籍华人想投资，但不知做什么项目好。说者无心，听者有意。李经理当晚就找到有关专家请教有市场前景的投资项目，并以最快速度草拟了计划书，第三天她胸有成竹地敲开外商所住的饭店房门，滔滔不绝地分析市场行情，终于打消了外商的疑虑，满心欢喜地把钱交给她经营。当初身无分文、如今已是年创利税三四百万元的中型公司老总李某回忆自己创业经历时，感慨地说：“捕捉商机的眼光比资本要重要得多。”
勇敢之灯：临机果敢迅猛
勇敢为商人成功必具素质，这是由信息的共享性、时效性所决定的。司马迁在《史记》中对经商祖师白圭的描述是“趋时若猛兽鸷鸟之发”，形容他捕捉商机象猛虎扑食、雄鹰捕兔一般。“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”。商人就是要有蜻蜓这种敢为人先的精神。
笔者曾有个老板朋友，1996年上半年全国商场一片红火时，他贷款修造一栋大楼，准备下面做商场，上面做酒店；结果1996年下半年全国大中型商场过剩，在犹豫不决中迎来中国零售业态的调整与变异，于是准备做超市，及至别人的超市先后开起来时，超市又不想做了，准备把大楼卖给银行搞金融市场，但1998年同行的写字楼纷纷瞄准银行，且别人已捷足先登了，只好又打起高科技的牌子……这是典型的优柔寡断，坐失商机的行为。经商决策不果敢必赔无疑。
几年前，某纺织厂厂长出差太原市，有一天晚上，当他看完电影《西安事变》之后，随着散场的人流走出影厅，偶然听到几个年轻人边走边谈：“张学良、杨虎城将军身穿的将军服颜色真棒”。这位厂长回到住所一夜未合眼。次日一早上街悉心调查之后，果断地要求厂里发出3万米橄榄绿颜色的料子。厂里马上组织力量，将布料从地面、空中运到该市，很快在该市销售一空。“先下手为强”是至理名言，台湾某报记者发的才笔意外之财再次证明了这一点；该记者奉命采访大陆国画大师李可染，到李宅时，不巧李大师已乘鹤西去。由于种种原因，李大师辞世消息尚未公开，该记者灵机一动，立即筹巨款购下所有荣宝斋等书画店里寄售的李可染绝笔画。时隔两日，人们才得知消息，待纷纷抢购大师遗作之时，哪里还有踪影，该记者略一转手便成暴富。
看似偶然，实则是这是该记者勇敢果断的结果。印尼华侨林绍良大胆支持印尼荷兰的独立战争，向印尼军队出售药品，担当付出身家性命的风险，奠定了70多亿资产的根基；台湾商人王永庆在50年代毅然决定投资被工商界不看好的塑胶业，以明知山有虎、偏向虎山行的能力，造就了一个塑料王国。
形象之灯：指明商海航向
要闯荡商海，就必须塑造一个富有时代特色的商人形象。以下七点是塑成功形象所必须做到的：
1．说话要算数。商场上经常作出承诺，但也经常不兑现。于是人们对少数能始终兑现承诺的人，便会生产特别的好感。作为一个有远大抱负的商界人士，一定要努力做到言行一致。如果你不能做或不愿做，就不要说你会去做，可以找任何理由推掉，但就是不要说：“我要试试看”，否则，会给对方留下极为不佳的印象。
2．准确守时。对于时间就是金钱的商界人士来说，一定要珍惜时间。珍惜时间的一个表现，就是与他人交往时，要准确守时。尤其是在你同企业界新朋友谈生意时，要是开头的几次你都能准确守约，他们便会认定你处理一切企业事务都是这样的。反之，对方便不会对你产生信赖感。
3．穿着适合于商业交往的服饰。一般来说，应穿着气派些，给人不平凡的感觉。但是，追求气派时不能过度。通常，穿着稍保守些更有意义，它会给人一种稳重的形象。
4．选择能体现你积极形象的秘书。谁都知道，你的秘书是你和外界交往的联系人。人们会把她当作你的镜子，从她的行事方式来判断你。因此，作为老板的你，一定要慎重选择秘书，让秘书的形象有助于显示你的形象。
5．幽默感也有助于树立积极的形象。幽默感也是业务活动中重要的个人资产，幽默是缓和业务活动中紧张气氛的最有效、最富建设性的手段。如果你能使对方分享你的感情，从而消除紧张感，那么保证你能占据上风。
6．要有承担责任的勇气。企业在经营活动中，难免会出现失误。一旦发生这种情况，领导者要敢于承担责任，不能以局势变化、市场不景气等种种托辞来替自己辩护，更不能把责任推给下属。
7．要能给人以信任感。不率管理的范围大小，这一点对管理者都是适用的。无论是工头还是经理，一旦在人们的心目中成为狡猾的家伙，就无法受到人们的信任。要诚实，要讲真话，而真话是不能打折扣的。总之，管理者必须努力保持被管理人员对他的信任。
创新之灯：永葆财源不竭
创意学者奥斯本提出了产品创新的8个关键词：新用途、模仿、改变、扩大、缩小、代替、转换、组合，对于启迪思维、创造发明非常实用。如就新用途而言，典型的例子是探讨发泡技术的新用途。发泡技术最早应用于面包，后来美国商人用之于橡胶，于是橡胶海棉诞生了；德国商人则制成了泡沫塑料；日本的铃木信一则发明了汽泡混凝土，隔音保暖性能俱佳；尔后日本一肥皂厂又利用发泡技术制成洗澡时不沉没的“浮游香皂”，一时被人争相购买。
美国有人叫杰伊的做房地产经纪生意的商人，一天他在咖啡屋喝牛奶，一杯冒着热气的牛奶送来后，他撩起餐巾包着玻璃杯往嘴边送，不慎打翻了牛奶，溅在腿上，着实给烫了一下。当时他十分恼火，继而突然来了灵感，就不能给咖啡杯、牛奶杯之类开发生产一种既漂亮又得手的隔热装置吗？每天全国有数以千万的人要喝煮过的咖啡和牛奶，岂不是很有市场。于是他抛开房地产经纪，很快用箔纸板设计开发出一种“爪哇隔热罩”，上市后销路很好，随着广告的宣传，全国各地来订货的客商络绎不绝。现在，杰伊开发生产的“爪哇隔热罩”每月要销出450万只。
无独有偶，从日常生活中激发创新灵感从而创造商机，已为广东格力电器公司带来可观的经济效益和市场竞争优势。1995年，朱江洪在美国看到可口可乐售货机的颜色很艳丽，激发了他的灵感。于是格力有了一个获得专利的新产品：灯箱柜机空调。该空调一扫几十年来的空调“冷面孔”，柜面上风景如画，“瓜果飘香”，使用价值中又多了几分美感。正是朱江洪的“触景生情”，带来了柜机空调的“变脸”，使格力彩面柜机空调比市场上同类产品价值高出300多元，在国内外市场都很畅销，而且由于拥有知识产权，没有竞争对手，是该公司市场上销售的上百款空调中利润率最高的。
市场经济的辩证法告诉人们：唯思路常新才有出路。按常规，消除灰尘是用吹的办法，反过来思考，赫伯布斯制作出吸尘器；用刀削铅笔，动刀不动笔，唱唱反调，动笔不动刀，就有了卷笔刀；声音引起振动，反过来想，振动也能还原成声音，爱迪生发明留声机；声音转变为电传号，反过来电传号还原成声音，贝尔发明了电话……
你所不知道的领导力
本文转载自《中外管理》2011年2月1日。
哈佛商学院的教义把哈佛称为“资本主义的西点军校”，国内有几所著名商学院也常自称为“商界的黄埔军校”，都是为了凸显其在领导力方面的成绩。但我一直非常困惑的问题是：军政界的领导力与企业家的领导力差异在哪里？一些学者用《孙子兵法》解读现代管理，还有一些人用毛泽东思想诠释企业经营，在现代商业社会，领导力究竟是什么？
“病态”成就领导力
商业社会的价值观首先是利益，其次是分享。现代企业要求以人为本逐厚利，鼓励创新成长和融资融智，利润是根，创新如命，诚信为本。领导力学成为管理科学的分支，是伴随着现代企业制度的崛起而产生的，由此推论，企业家的领导力应和现代企业的价值观保持一致性。
企业家的追求是什么？有一本书说是对“利润和权力的病态追求”。所谓“病态”，就是与众不同，经济学定义的企业家是偏好“承担风险的人”，以区别于厌恶风险的普通人。现代企业在资本市场上获得的溢价，主要来自于对超额利润的预期，而超额利润的来源主要来自于各种创新行为所承担的风险，因此是一种风险财富。在企业的财务报表中，风险财富也以利润形态表达，却不同于个人或集体劳动所创造的劳动财富。因为追逐超额利润必然要承担风险，创新的不确定性是超额利润的先决条件，所以风险财富的创造高度依赖于企业家的风险偏好和创新行为。
风险财富源于胆识和情商
从企业家的“病态”和超额利润的形成机制看，企业家必须具有的领导力要素有二：第一是胆识，第二是情商。企业家承担风险的天性在企业经营的过程中转化为预测和行动，超额利润的追求第一要靠企业家的决策，第二要有团队的协同即管理，一般说来，决策靠胆识，管理靠情商。
企业内部的岗位是企业家根据其经营策略和利润目标设置的，岗位的力量最终要服从于企业利润。企业领导力的第一要素是胆识，胆大却不可妄为，有“胆”是天性，有“识”为智慧。古人云：善为贾者，其识必广；善取利者，其智必高，要把决策的不确定性转化为企业的超额利润，就要把企业家的胆识转化为团队的协同行动，取决于企业领导力的第二要素：情商。
情商是极具东方文化色彩的概念，是企业家个体对他人的关系，可区分为两个层面：一是理解，二是激励。企业家必须面对的“他人”有三大群体，一是股东（如果本人不是出资人），二是员工，三是客户；所对应的激励行为就是利润，薪酬和产品（或服务）。现代企业对超额利润的追逐要更多依赖于人的创意和信用，可定义为流动性管理。企业家的情商是在岗位力量之上的个人力量，在高度流动性的商业社会，股东，员工和客户都可以流动，而情商的力量在于能使“他人”自愿放弃流动性。
若把情商定义为市场交易行为中的理解和激励，情商就是企业家的交易行为，因为企业家所面对的“他人”都是其追求超额利润的成本。股东是货币，员工是职场，客户是商场，企业家追求利润的行为，是把有意或无意的利益相关者协同起来的市场交易。现代企业在制度上使企业家独立于资本家，成为经营管理的领导者，企业家的领导力则体现为对利益相关者的协调能力，这种利益协调的力量不是自上而下形成的，也不完全是制度化的岗位力量，因此高度依赖于企业家的胆识与情商。
管事要较真 管人要大度
老板对内实际上就是管人。而管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个意思。而管事则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。
这个方法叫做“守弱法”。对内要“守弱”，如果你对内对外都逞强，你特别累，同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人，都是不太好强的。而那些能把事情管住的人，往往都是好胜心、求胜欲强的。此外，你在选人的时候，也可以根据这个道理来做衡量。
好强的人管不了人，老板要懂得“守弱”
管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。我调研过很多企业，有些企业凝聚力差、人才流失率高，有个很重要的因素，就是大家对老板颇有非议———要么说上次答应我们的钱没有兑现，要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当。
老板一定要知道，其实，管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个道理。而管事情是另外一种方法，跟这个不搭界。
管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，老板要让员工认同你，你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，要包容、接纳员工，很多时候老板就要宰相肚里能撑船。
对内对外都逞强？你挺不住的！
我把这个方法叫“守弱法”。为什么叫“守弱”呢？就是管人的人不能是好强的，好强的人管得了事管不了人。你发现没有，跟人打交道特别厉害的人，都是不太好强的；但是能把事情管住的人，往往都是好胜心强的人。所以，根据这个道理，老板用人的时候就要格外注意。
而老板自己是做什么的？老板要管人！如果说“管事”，那也是生意上的战略性的大事。老板对外要逞强；对内呢，如果还要管采购管生产，哪有那么多心思？所以对内实际上是管人，就是要“守弱”。如果你对内对外都逞强，你就会特别累，还没有效果，劳而无功。你会觉得这个企业被你搞得紧张得不得了，最后你不想搞企业了。
管事要靠钱，管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚，但真的，心只有跟心相通，心不会跟钱相通的。很多企业为什么流失率高？你给他钱流失率都高？如果在这个企业里活得一点尊严都没有，你给他多少钱他都要走的。所以，完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。
在不同的场合，要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了，主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的，不要什么事情都是你唱主角，那你会很累的，受不了的。
淡季之所以淡，是因为旺季时没做好
佛家里面有一个很简单的故事，那里有一盆水，水是烧开的，冒热气，一个人拿着扇子扇，不停地扇，结果发现老是扇不凉。什么原因呢？
仔细一看，下面烧着火。所以，你扇也没有用，因为它的根在下面的火，要想水凉，必须得先把火撤了。其实我们现在遇到的经济危机也是这种情况，很多中小企业老板只顾眼前。我们不要老是说，明年出去多接几个单，“根”不在这里！市场的问题不是根，市场我们驾驭不了，消费信心我们驾驭不了，我们能驾驭的是把接到的单做得很棒，把接到的单做下来的成本降得很低，把留下的人好好地带出来。
有人问过我一个问题：企业在淡季的时候要裁人，在旺季的时候要招人，一会儿招一会儿裁我怎么办呢？我就跟他讲一个最简单的道理，我说你知道为什么淡吗？我调研过很多企业，淡季的时候之所以淡，是因为旺季的时候没有做好。旺季一来，准交率就低了，客户投诉就不管了，质量问题也不重视了。所以，客户满意度和业绩有一个时间差，大概是三个月到半年。你的公司在业绩最顶点的时候，往往就是客户满意度在最低谷的时候。所以“根”不是你裁还是不裁员，而是说你有业绩的时候，你应该精心地把它做好。
出处：中国人力资源开发网（简称：中人网）www.ChinaHRD.net
如何修炼成为领导者
通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼,提高自己的领导魅力。2、如何正确决策?领导就是决策,决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。...
1、如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚"领导"的基本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。
2、如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还要避免诸如"霍布森选择"、"群体思维"等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和及时决策。
3、如何进行绩效管理？我们都知道"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝"的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。
4、如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到"巧妇难为无米之炊"。这其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。
5、如何教练下属？下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。
6、如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。
7、如何进行团队创新？创新是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的"梦之队"是每一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。
8、如何管理员工？"林子大了，什么鸟儿都有"，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。
9、如何打造团队？"一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！"这正是团队的力量和价值所在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队的任务。
一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特："你是画米老鼠的吗？"沃尔特回答："不，画米老鼠的不是我。"小男孩又问："米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？"沃尔特答道："不是，这些也不是我做的。"小男孩越来越不解，继续追问道："先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？"沃尔特笑了笑回答说："我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。"
优秀领导人用心的五种方法
随述；
领导的挑战一直在于，要尽量发挥自己所拥有的，而不是执着于自己所没有的，而和人交心就可以做到这点。
当你透过反复摸索，了解到哪些方式有效、哪些无效，就能加强和其它人交心的能力。领导的挑战一直在于，要尽量发挥自己所拥有的，而不是执着于自己所没有的，而和人交心就可以做到这点。
一、交心5大原则
简单来说，交心就是要培养自己和他人融洽相处的能力。要成为更有成效和影响力的领导者，你必须学习如何和他人真正交心。要实际做到这点，就要了解和人交心的5大原则：
(1)交心会让你更具影响力
和他人交心所产生的深厚关系与信任，一定会比你文宣的质量，甚至是简报时的流畅表现，更有影响力。交心给人真心且诚挚的感受，可以克服种种困难和挑战。你的职在工作和生活中各领域的所作所为，成败都取决于交心的能力，这是很明显的。如果你擅长于交心，你会有更高的成就，也会使自己的才能和能力能够完全发挥，而这又会让你更具生产力。虽然这一开始听起来或许有点不合常理，不过你所带的团体愈小，能否交心就愈显重要。卓越领导者不管是一对一、面对团体，或是对一群听众做正式简报，都非常能够交心。
(2)交心一定要把重点放在对方身上
当你尝试和其它人交心时，记住重点永远不在自己——重点永远在你互动对象的兴趣和喜好。专注于对方重视的事物上，你就会是他们所见过最有趣的人之一。要排除和克服这类问题并真正和人交心，就必须记住，你所做的一切，都要能够回答所有人都会问的3个基本问题：
1.你关心我吗？如果你觉得和你互动的对象，是真的想要帮忙，那么你就比较会觉得彼此交心。
2.你能帮助我吗？能够为我们带来帮助的人，我们总是感到交心，这是一种天生的本能。
3.我可以信任你吗？同样地，比起那种只顾自己的人，我们和自己信任的人，会更深入交心。
(3)交心不能只用言词
每当你想要和人交心，可能会在一开始的时候以为，自己所说的话是能否交心的决定性因素，这是不对的。要能真正交心，必须在4个层面上建立连结：
1.视觉层面——要多微笑、带着清楚的目的感走动、摆出开放的姿态、努力排除你和沟通对象之间的任何障碍，并且要负起完全的责任，持续让他人从视觉上感觉到你很认真，并投入于他们所说的内容，而不是心不在焉或不感兴趣。
2.智识层面——如果你对自己的所知无法清楚表达，也会导致疏离感。有效的沟通者总是能坦然做自己，并且对自己的能力充满信心。如果你并非如此，这会清楚、明白显现出来，并且阻碍交心。
3.情感层面——和他人谈话时，要帮助对方感受到你的感受。不要只是提供实据，还要注入自己的情感和观点。
4.口语层面——你应该尽量善用适当言词的力量。言词是构想的流通媒介，从远古以来就具有改变世界的力量。
事实上，要和其它人交心并不需要是天才，也不需要具备高度的个人魅力，或是有如演说大师般的台风。你真正需要的就是积极、自信、把重点放在他人身上，然后透过情感、口语、智识和视觉来和人交心。至于其它的一切，都只是不重要的包装。
(4)交心一定要投入能量
和人交心绝非偶然发生的，所采取的行动都必须用心，也就是说，你必须投入个人的能量去推动所要达成的目标，然后策略性地将这些能量导向成功。要产生和运用促成交心的能量，可以用5种积极主动的方法：
1.采取主动并先跨出第一步—不要等待对方尝试来和你交心。
2.做好周全准备，让自己能清楚地说明和行动—因为这样做总是能打动别人。
3.要有耐心，稍微放慢一点—让你的想法有时间沉淀然后生根。
4.要施不要受—也就是要无私。尽全力去帮助他人完成他们的目标，并且一定要尽自己最大所能。
5.交心需要耐力—所以要经常替自己充电。找出能让自己充电的活动，并且让它成为你行程表中固定的项目。
(5)交心是后天的技能，不是天赋
他人为何会选择和你交心？大概是受到以下几项因素的影响：
你所享有的关系／你所具有的见识／你过去的成就／你的能力／你目前为止所做的牺牲／你所拥有的自信／真诚和正直／你事先的准备／你的幽默感／你能注重他人／你能扮演朋友和顾问的角色
重点在于，都没有任何人可以马上练就上述各种因素。所有成效卓著的沟通者，刚开始沟通的效果也都比较差，但是他们持续努力加强，你自己也必须走过同样的学习过程。要学习如何交心，并持续努力增进交心的能力。在这方面，重要的是过程，而不是目的地。
二、善于交心领导者的5项做法
有5种方法，是任何人都可以用来让自己更善于和人交心的——不论你的年龄、经验或是天赋如何。学会做到这几件事，能大大改变你的人生。要成为更优秀、更能交心的领导者，应该：
(1)一定要找出共同的立场
(2)努力让一切尽量简单
(3)营造让所有人都乐在其中的体验
(4)述说能鼓舞听众的内容
(5)要正直——说到就要做到
优秀领导者的六种领导方式
“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？
首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。
要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作《领导论》(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。
他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。
换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。
企业管理顺口溜
企业管理是任何企业皆不可回避、且极富挑战之要事；本人在此岗位多年，虽不称职，却感受颇深！今将之罗列，取三赋韵，斗胆称经。若能与君有助，作笑柄不亦乐乎？若与同仁径庭，面谈之、书信之，愚皆纳之！
企之管，重中重，门类多，各不同。管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。千里行，始足下，楼万丈，起地平。企之管，同此理，先基础，后深层。多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；析环境，要客观，集信息，刨深层；对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。我是谁？要宣传，公益事，要热心。树形象，创名牌，借CIS,扬我名。管现场，“5S”，经验好，益无穷。厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；群体小，不要紧，肯消费，最为真！人有之，我亦有，关键点，要区分！扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，定惊人；跟风期，要快速，速度慢，难成功；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。周转率，要提高，固定产，不放松。用资金，有计划，切莫要，盲目行；抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！财务权，要抓牢，任免权，不放松。此两权，集己身,稳坐台，任雷动。若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。若授权，先任命，名不正，言不顺！任命后，再授权，隶属谁，管何人？权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。若如此，先画圈，既已定，谁敢评？善引导，多鼓动，多分析，认真听：几观点，几多路，何利弊，综合评。作指示，少而精，先三思，而后行。作承诺，事非小，若出口，必履行！遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：定期限，定标准，谁负责，定一人！受权者，照章办，依职责，再分工。为上者，多检查，若指挥，莫隔层！擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！有布置，有检查，优与劣，看考评：工作事，可空白？职责事，可分清？工作事，可条理？先与后，可规程？好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，都平等！为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。善借事，做大题，树正气，惩歪风。上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！为人者，多需求，先温饱，后业成。此两条，事非小，若轻视，难留人。无志者，混日月，有志者，择期蹦。若用人，要记准：升与迁，机会等。若条件，差无几，先内招，后外聘。老员工，贡献大，知根底，熟内情。干得好，可升迁，大家仿，力无穷！
影响中国企业的十大管理思想
各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不疲地到中国兜售和演绎其管理思想。那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？
1 、继任者计划
近些年来，以GE公司首席执行官杰克·韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施，业界已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。
中国企业实践思考：今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。
那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。
2、新“竞争战略”
作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。
波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。
中国企业实践思考：波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上，中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内中国的产品价格决定了该产品在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。(企业经营并不仅仅具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。)
3、向外走的走动式管理管理
大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻。不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，还必须看到还有不少问题存在着：一是很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法。二是很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
4、战略联盟
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法，比如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效、机动灵活、关系松散、边界模糊等特点。
中国企业实践思考：2004年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来，主要呈现这样几种状态：一是中外企业之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的EVD阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟等等。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作。
经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步发展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食市场份额越发困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于双方合作的基础和意欲达成的目的。
5、业务外包
业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般地完成所有业务的做法有很大不同。
中国企业实践思考：其实，像类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过，虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损。因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益。
6、行业分析师关系管理
行业分析界有这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师完全不同于金融分析师，他们专注的是行业的发展走势、公司的全部业务，并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力，观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何评论的以及如何使用公司的产品和服务的。行业分析师关系管理10多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务的管理。
中国企业实践思考：德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”……在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。这些行业分析师所进行的行业调查研究、提供的咨询意见，所发表的报告、与媒体交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强此种管理的能力，已经到了刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至设立独立董事，以减少自身决策和沟通的失误率。
7、绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
8、核心竞争力
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界所做的沟通、投入的承诺。管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克·波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部分。
中国企业实践思考：当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
9、职业经理人信托责任
信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。
中国企业实践思考：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)的现象。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是，政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营有卓越绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。随着职业经理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。
10、并购整合
在20世纪90年代由于越来越多的人认为签订并购(M&A)协议很简单，因而并购后的整合(PMI)变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签订协议，但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢？一般认为方面并购失败率高的原因有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合，使所有的价格都物有所值。第二，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显。
中国企业实践思考：随着中国企业走向国际化的进程中，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为，中国企业在收购国外企业方面并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题，主要是中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业TCL为例，该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量，而且公司不能够随便裁员，公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异，导致TCL在收购施耐德后的策略并不能够立即实现，企业也一直陷入困境和亏损。实际上，像TCL这样的例子在国内很多企业中，并不在少数。
除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统国有企业存在很大差异，这就导致了民营在并购国有企业后出现了诸多整合难题。这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。
[职场]当领导的秘诀
要学会自视清高，认定自己是高高在上的。
要有俯瞰群雄的霸气，因为站在你脚下的都是你的属下。
要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。
要在下属接受你的意见时，淡然地一笑。
要在愤怒时，找个没人的地方发飙。
要在开心时，带领下属大醉一场。
要在下属的心目中，竖立你领导的地位。
要在同行面前，告诉他们没你不行。
要在小事上，睁一眼闭一眼。
要在大事上，果绝睿智。
要在难事上，勇于搅和。
要在愧心事上，当做什么也没发生。
要在谈论陌生话题时，以诙谐带步。
要在得理时，放他人一马。
要让自己的话，成为圣旨。
要让下属知道，他的话永远只是参考。
要让自己的振臂一挥，有万人响应。
要让自己的一举一动，对下属产生心理上的障碍。
要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。
要让自己面对美女时，假装正经。
要让想争夺领导之位的人，知道什么可能都会变为不可能。
要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉他人是你让着他。
要在你打盹时，睁着双眼。
要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。
要在有压力时，表现大胆的倔强。
要在有动力时，告诉下属什么是王者之风。
当领导，难乎？不难也。
当领导，宜乎？不易也。
当领导，异乎？不异也。
如何让员工增加向心力和凝聚力
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一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。那么，人才留不住的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。
一、员工流失的含义
员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生心里不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。
二、员工流失的现状
员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。
跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？所以就有高层人士一脸无奈地笑称：我们企业现在已成了一所**的培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。
目前员工的流失有以下特点：
（一）人员流动大，流失率高。
（二）知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给企业带来较大的损失。
（三）员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
三、员工流失的原因分析
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在企业实践中，我们可以把一般的影响因素归纳为以下几点：
（一）员工个人的因素
某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。
（二）企业的因素
有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：
1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。
2、看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。
3、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。
4、员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。
5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。
四、增强组织内聚力，减小员工流失的对策
通过对员工流失原因的分析，我们可以得知，员工的离职很大程度上与员工对企业的满意度不高，企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，但是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为企业服务。
加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。下面就针对如何加强员工公关谈几点看法：
（一）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
（二）充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，在管理企业时，遵循的风格和观念是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎，无不退避三舍”。同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。
（三）完善企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463000条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的整体凝聚力。
（四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟通过程中应注意以下几点：
1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一起喝下午茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。
2、作好把关人的角色。该疏导的信息，有利于企业的信息，在不违背保密原则的前提下，就应该进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于企业的信息，应该坚决抑制。
3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立可以为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工可以利用它充分发表自己的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，而且在他们自己的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工可以用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。
4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。
5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们通过使用这三大法宝，一方面对努力工作的员工表达了自己的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都可以表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。
6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会形成一种潜在的危机，对企业产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自己讨厌的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。
7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在一定时间内应该达到什么样的预期，从而让员工了解自己工作的目的和意义。
（五）为员工提供培训升迁的机会。前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就可以减少员工流失的可能性。
1、加强培训工作。有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会筋疲力尽。
2、实行内部流动晋升制度。通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则可以得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。而且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。SONY公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。
综上所述，一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制可以使员工感受企业良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。这种机制的建立可以达到稳定企业人才的目的，有力地促进企业发展。
领导者：用人如器
刘邦用人、诸葛亮观人、李构识人、拿破仑选人方法可能不一，但道理如一
江苏有一家大型民营企业。老总在用人上总是怪招百出。他提拔人时有一条是犯错误。犯一次错误提拔一次，三次提拔再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。这也给企业出了一个命题：如何用人？
善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。
企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。这方面，刘邦是一个榜样。据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百性，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”
由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人。否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人不可能善任，不知人只会盲用。
知人之道很多。三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：
一、问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；
二、穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；
三、咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平；
四、告之以难而观其勇。通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；
五、醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；
六、临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；
七、期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”。即：第一，居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；第二，富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；第三，达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；第四，窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；第五，贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。
人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。
知人之后，重要的是用人。拿破仑说过，最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后，怎样使用人才，即使他们的才能发挥到极致。因为发现人才，识别人才，选拔推荐人才，都是为了善用人才。
善用人才的标准有五条：一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当书记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
总之，一个企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力
员工发展 组织有责
小郭和小李在同一家公司上班，他们经常一起聊天。这天，他们一边喝着咖啡，一边讨论着下一步的职业发展问题。
小郭说：“几年前我来到这家公司时，觉得公司比较小，能得到充分的锻炼。我现在不这么确信了，上周我跟人力资源部讨论今后几年我的工作安排，人力资源部说‘有各种可能’，我要听的可不是这句话。我想知道，如果我继续干好工作，可能得到什么具体的机会。现在我不能确信以后是不是一直做技术工作。我上大学的时候就一直对经济管理感兴趣，我很希望能调到战略发展部去工作。”
小李回答道：“我也一样问了人力资源部，结果他们告诉我的是，‘你正在从事一项重要的工作，只要你做好，公司肯定不会亏待你的’，我也想知道，公司究竟会给我怎样的机会。”
在案例中，小郭的灰心丧气与小李的困惑，都是由于组织缺乏对员工的职业发展规划造成的。近年来，很多组织也纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于2004年发布的《中国人力资源发展报告》显示，被调查样本企业中，仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%；其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2%；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的7.8%。可见，员工职业发展管理的缺位，是当前我国企业面临的一个重要问题。
组织的职业发展管理，是“将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力”，做好一个人的职业生涯发展规划，必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，并将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径。这个过程是在与企业的发展需要的战略方向一致的情况下，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，并通过定期的检讨，切实帮助具体的个人开发他们的职业生涯，以期实现员工的职业生涯发展规划。
可以肯定地说，没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，使这些规划成为一纸空文。由于员工的职业发展管理在企业中未能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性，同时是导致员工离职的最主要原因。
职业发展管理中的主要问题
通道单一，“官本位”思想普遍。
在我们的很多国有企业和事业单位，甚至某些民营企业，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。很多时候，虽然专业技术人员不喜欢跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不愿意搞管理工作，但是由于只有管理工作才能获得职位等级的晋升，因此，许多优秀的专业技术人员最终都以放弃专业技术工作为代价获得了职位的晋升。
然而，专业技术人员的这种取向对于企业来说却未必是有利的，因为一部分不懂管理也不喜欢搞管理的优秀技术人员转变角色之后，实际上给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。
所以我们在很多企事业单位看到一种令人沮丧、两难尴尬的局面：一方面，组织的经营管理远离专业化水平，特别具有讽刺意味的是，一些专门研究“科学”、研究“管理”的科研机构或大专院校，自身的管理往往乱糟糟，没有什么科学性可言；另一方面，在业务领域又往往是“重大”的科技投入项目却看不到什么“重大”的有用成果产出。
人才没有分层使用，人才利用效果不佳。
笔者曾为一家工程设计院做咨询，该院近年来人才流失现象非常严重，院领导一直认为人才的流失是由于外部诱惑太大、而本院的薪酬水平又太低导致的。通过深度访谈，笔者发现，薪酬水平是该院人才流失的一个原因，但却不是最重要的原因；最重要的原因出在该院的人才使用策略上。
该院在工程设计项目中，员工无论能力的高低，往往承担本专业设计中由方案设计、计算书编制到画图的全部工作。而实际上，在工程设计中，方案的选择与确定是技术含量最高的工作，对专业技术水平的要求最高；而画图的技术含量最低，一个初级专业人员就能胜任。这样就导致两方面的问题，一方面，有些技术水平较低、缺乏经验的初级技术人员做着方案设计等复杂程度高的工作，工程设计的质量难以保证；另一方面高级技术人员将宝贵的精力浪费到初级的画图工作中，无暇顾及高层次的工作，而且由于画图更多的是体力活，员工干到一定程度就会感到身心疲惫，于是纷纷跳槽。
内部岗位流动机会较少。
我国大学招生中，由于信息的不对称，学生在选择专业时往往没有结合自身的兴趣、能力和价值观，对专业的选择是非常盲目的。而用人单位在招聘时又最看重专业和工作经验，难以考虑员工的个人所长及兴趣爱好等个人特征，同时企业又缺乏年度自我申报流动制度，员工不能按照自己的兴趣、能力来选择岗位和内部流动，可以说员工基本没有自由支配其劳动的权力。“多数情况下，不是人不好，只是没用好”，内部流动不自由，严重制约了员工潜能的发挥。
推行职业发展管理的对策
开辟多重职业发展通道。
为了摆脱传统组织职业生涯发展单一通道即单一行政职位通道的弊端，许多组织都为技术人员或其他有重大贡献的管理人员提供了更多的发展机会。例如海尔集团就分别设置了管理职务和技术职务的发展通道；员工可以自由选择在专业技术通道上发展，或是在管理通道上发展。无论是管理通道还是技术通道，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的，在报酬上也是可比的。
如图1就是一个多重职业发展通道，一个工艺员可以选择三条不同的职业发展道路，一条是本专业线，一条是相关专业线，一条的管理线，由于在这三种通道中员工的薪酬水平相近，发展机会也较为相似，因此员工会选择一种最符合自己兴趣和能力的职业发展道路。
在为员工提供多重职业生涯发展通道时，还要特别注意不同通道之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接，要保证组织人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。如有的企业在职业发展通道设计过程中，把专业技术类职业通道中高级职级任职资格标准制定的非常高，企业内部的技术人员无论如何努力都达不到高级技术职级的要求，这样，所谓的技术发展通道就成了一个摆设，依然会造成“管理独木桥”。
对人力资源进行分层使用。
分层的人力资源使用，就是按照员工的经验、技能和能力为其安排合适的工作职责范围。
对于管理层的员工来讲，就是要每一层都做好定位，做合适的事情。一般来讲，高层管理者应将精力集中在战略管理、组织文化建设、资源建设、重大问题的决策、组织发展与变革上；中层管理的任务是基于战略的目标管理、部门氛围建设、资源管理、影响和促进决策、绩效管理等；基层管理者的主要职责定位应是工作任务管理、团队氛围营造、资源维护、提供决策信息等。
对于专业技术岗位的员工，企业在为其设置了技术职业发展通道后，接下来要做的就是将通道分为几个职级，然后对每个职级岗位的责任范围进行梳理。笔者在为一家服装企业做咨询的过程中，通过深度访谈和业务分析，将该企业的设计师分为四个层次：首席设计师、高级设计师、设计师和助理设计师。每个层次的责任范围见表1：
推行工作轮换制，焕发组织活力。
工作轮换制是指组织的集中不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向，它是提高效率和发挥创新精神的大敌。组织定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。因此，很多组织中就对工作轮换制定有详细的图表和日程表，精确地规划了每个员工的岗位轮换计划表。如索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密的前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动的给他们施展才华的机会。
工作轮换作为一种开发工具在实际生活中得到了广泛的使用。比如一个有前途的年轻主管可能要花三个月时间在工厂工作，在三个月从事组织规划，花三个月去外面跑采购。如果规划得当，这种轮换安排可以使他对组织的方方面面有一个更好的理解。特别是在晋升机会很少的情况下横向的工作轮换可能会有助于重新激起员工的热情并开发出新的才能。
除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。首先，工作轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础。有些组织与部门间的本位主义和小团体主义比较严重，这种现象的发生，往往出于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏接触，通过轮换可以消除这些弊病。
其次有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。再次，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能性。例如，某地有一个以经营效益高著称的旅馆业企业，它的经营秘诀之一就是规定所有的新员工都必须把整理客房、打扫卫生、准备膳食等最初级的工作逐项轮换做完一遍，才有可能申请担任管理职务。
当然，在推行工作轮换制度中，也存在很多困难和阻力。每年大量的员工横向流动是很麻烦的事情，加重了人力资源部门的工作，也会给组织造成一定的影响。但是如果把自我申报制度与工作轮换制度结合起来，则能在一定程度上减少工作轮换的负面效应。
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多少人在追问，商人成功的秘诀在哪里阿拉伯有一则神话《神灯》，讲到拥有神灯者即可拥有财富，可以心想事成。其实，现代商人企盼的神灯并非遥不可及，它就在商人自己手中，这就是信息之灯、勇气之灯、形象之灯、创新之灯。
信息之灯：照亮你的“钱”程
要做大生意就要从国家大事中找信息，国家的政治外交，甚至每一项新政策的妯台，都蕴含着赚钱的机遇。在中韩建交前夕，南方一精明的企业家看到中韩高层领导接触频繁，预计中韩两国建交在即，就在离韩国较近的胶东半岛购置大量地皮。中韩建交后，他通过转让土地使用权，着实大赚了一笔。前两年，我国关于环境保护问题的宣传，搞得有声有色，这是环境保护法出台的前奏，得此消息的人何止万千，但浙江一家乡镇企业的厂长却敏锐地意识到一个尚未开发和占领的市场——环保产品市场。他便及时调整该厂的产品结构，开发环保产品。其后，环保法在全国实施，当各地的厂家还坐在办公室里研究调整产品结构方案时，该厂早已开发出一体化净水机、自来水压力过滤器等新产品，从而在环保产品市场上站稳了脚跟。
海尔集团总裁张瑞敏在谈及企业与机遇的问题时，提出了独到的“眼睛论”。他曾把企业划为三大类：一类是一只眼睛的企业，观念尚处计划经济时期，眼睛只盯着政府；一类是两只眼睛的企业，一只眼睛盯用户，一只眼睛盯员工，以满足双方的需求，他认为这是市场经济法规相对完善的条件下比较普遍的现象；然而，海尔却拥有第三只眼睛，即盯住“机遇”。他说：“企业和人生一样，缺少的不是机遇，而是缺少发现机遇的眼睛。”生意人要想比别人抢先一步发现并利用有价值的信息，就必须拥有“第三只眼睛”。某汽车维修公司的李经理，1992年夏天偶然听到市外委一位工作人员说，有位美籍华人想投资，但不知做什么项目好。说者无心，听者有意。李经理当晚就找到有关专家请教有市场前景的投资项目，并以最快速度草拟了计划书，第三天她胸有成竹地敲开外商所住的饭店房门，滔滔不绝地分析市场行情，终于打消了外商的疑虑，满心欢喜地把钱交给她经营。当初身无分文、如今已是年创利税三四百万元的中型公司老总李某回忆自己创业经历时，感慨地说：“捕捉商机的眼光比资本要重要得多。”
勇敢之灯：临机果敢迅猛
勇敢为商人成功必具素质，这是由信息的共享性、时效性所决定的。司马迁在《史记》中对经商祖师白圭的描述是“趋时若猛兽鸷鸟之发”，形容他捕捉商机象猛虎扑食、雄鹰捕兔一般。“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”。商人就是要有蜻蜓这种敢为人先的精神。
笔者曾有个老板朋友，1996年上半年全国商场一片红火时，他贷款修造一栋大楼，准备下面做商场，上面做酒店；结果1996年下半年全国大中型商场过剩，在犹豫不决中迎来中国零售业态的调整与变异，于是准备做超市，及至别人的超市先后开起来时，超市又不想做了，准备把大楼卖给银行搞金融市场，但1998年同行的写字楼纷纷瞄准银行，且别人已捷足先登了，只好又打起高科技的牌子……这是典型的优柔寡断，坐失商机的行为。经商决策不果敢必赔无疑。
几年前，某纺织厂厂长出差太原市，有一天晚上，当他看完电影《西安事变》之后，随着散场的人流走出影厅，偶然听到几个年轻人边走边谈：“张学良、杨虎城将军身穿的将军服颜色真棒”。这位厂长回到住所一夜未合眼。次日一早上街悉心调查之后，果断地要求厂里发出3万米橄榄绿颜色的料子。厂里马上组织力量，将布料从地面、空中运到该市，很快在该市销售一空。“先下手为强”是至理名言，台湾某报记者发的才笔意外之财再次证明了这一点；该记者奉命采访大陆国画大师李可染，到李宅时，不巧李大师已乘鹤西去。由于种种原因，李大师辞世消息尚未公开，该记者灵机一动，立即筹巨款购下所有荣宝斋等书画店里寄售的李可染绝笔画。时隔两日，人们才得知消息，待纷纷抢购大师遗作之时，哪里还有踪影，该记者略一转手便成暴富。
看似偶然，实则是这是该记者勇敢果断的结果。印尼华侨林绍良大胆支持印尼荷兰的独立战争，向印尼军队出售药品，担当付出身家性命的风险，奠定了70多亿资产的根基；台湾商人王永庆在50年代毅然决定投资被工商界不看好的塑胶业，以明知山有虎、偏向虎山行的能力，造就了一个塑料王国。
形象之灯：指明商海航向
要闯荡商海，就必须塑造一个富有时代特色的商人形象。以下七点是塑成功形象所必须做到的：
1．说话要算数。商场上经常作出承诺，但也经常不兑现。于是人们对少数能始终兑现承诺的人，便会生产特别的好感。作为一个有远大抱负的商界人士，一定要努力做到言行一致。如果你不能做或不愿做，就不要说你会去做，可以找任何理由推掉，但就是不要说：“我要试试看”，否则，会给对方留下极为不佳的印象。
2．准确守时。对于时间就是金钱的商界人士来说，一定要珍惜时间。珍惜时间的一个表现，就是与他人交往时，要准确守时。尤其是在你同企业界新朋友谈生意时，要是开头的几次你都能准确守约，他们便会认定你处理一切企业事务都是这样的。反之，对方便不会对你产生信赖感。
3．穿着适合于商业交往的服饰。一般来说，应穿着气派些，给人不平凡的感觉。但是，追求气派时不能过度。通常，穿着稍保守些更有意义，它会给人一种稳重的形象。
4．选择能体现你积极形象的秘书。谁都知道，你的秘书是你和外界交往的联系人。人们会把她当作你的镜子，从她的行事方式来判断你。因此，作为老板的你，一定要慎重选择秘书，让秘书的形象有助于显示你的形象。
5．幽默感也有助于树立积极的形象。幽默感也是业务活动中重要的个人资产，幽默是缓和业务活动中紧张气氛的最有效、最富建设性的手段。如果你能使对方分享你的感情，从而消除紧张感，那么保证你能占据上风。
6．要有承担责任的勇气。企业在经营活动中，难免会出现失误。一旦发生这种情况，领导者要敢于承担责任，不能以局势变化、市场不景气等种种托辞来替自己辩护，更不能把责任推给下属。
7．要能给人以信任感。不率管理的范围大小，这一点对管理者都是适用的。无论是工头还是经理，一旦在人们的心目中成为狡猾的家伙，就无法受到人们的信任。要诚实，要讲真话，而真话是不能打折扣的。总之，管理者必须努力保持被管理人员对他的信任。
创新之灯：永葆财源不竭
创意学者奥斯本提出了产品创新的8个关键词：新用途、模仿、改变、扩大、缩小、代替、转换、组合，对于启迪思维、创造发明非常实用。如就新用途而言，典型的例子是探讨发泡技术的新用途。发泡技术最早应用于面包，后来美国商人用之于橡胶，于是橡胶海棉诞生了；德国商人则制成了泡沫塑料；日本的铃木信一则发明了汽泡混凝土，隔音保暖性能俱佳；尔后日本一肥皂厂又利用发泡技术制成洗澡时不沉没的“浮游香皂”，一时被人争相购买。
美国有人叫杰伊的做房地产经纪生意的商人，一天他在咖啡屋喝牛奶，一杯冒着热气的牛奶送来后，他撩起餐巾包着玻璃杯往嘴边送，不慎打翻了牛奶，溅在腿上，着实给烫了一下。当时他十分恼火，继而突然来了灵感，就不能给咖啡杯、牛奶杯之类开发生产一种既漂亮又得手的隔热装置吗？每天全国有数以千万的人要喝煮过的咖啡和牛奶，岂不是很有市场。于是他抛开房地产经纪，很快用箔纸板设计开发出一种“爪哇隔热罩”，上市后销路很好，随着广告的宣传，全国各地来订货的客商络绎不绝。现在，杰伊开发生产的“爪哇隔热罩”每月要销出450万只。
无独有偶，从日常生活中激发创新灵感从而创造商机，已为广东格力电器公司带来可观的经济效益和市场竞争优势。1995年，朱江洪在美国看到可口可乐售货机的颜色很艳丽，激发了他的灵感。于是格力有了一个获得专利的新产品：灯箱柜机空调。该空调一扫几十年来的空调“冷面孔”，柜面上风景如画，“瓜果飘香”，使用价值中又多了几分美感。正是朱江洪的“触景生情”，带来了柜机空调的“变脸”，使格力彩面柜机空调比市场上同类产品价值高出300多元，在国内外市场都很畅销，而且由于拥有知识产权，没有竞争对手，是该公司市场上销售的上百款空调中利润率最高的。
市场经济的辩证法告诉人们：唯思路常新才有出路。按常规，消除灰尘是用吹的办法，反过来思考，赫伯布斯制作出吸尘器；用刀削铅笔，动刀不动笔，唱唱反调，动笔不动刀，就有了卷笔刀；声音引起振动，反过来想，振动也能还原成声音，爱迪生发明留声机；声音转变为电传号，反过来电传号还原成声音，贝尔发明了电话……
你所不知道的领导力
本文转载自《中外管理》2011年2月1日。
哈佛商学院的教义把哈佛称为“资本主义的西点军校”，国内有几所著名商学院也常自称为“商界的黄埔军校”，都是为了凸显其在领导力方面的成绩。但我一直非常困惑的问题是：军政界的领导力与企业家的领导力差异在哪里？一些学者用《孙子兵法》解读现代管理，还有一些人用毛泽东思想诠释企业经营，在现代商业社会，领导力究竟是什么？
“病态”成就领导力
商业社会的价值观首先是利益，其次是分享。现代企业要求以人为本逐厚利，鼓励创新成长和融资融智，利润是根，创新如命，诚信为本。领导力学成为管理科学的分支，是伴随着现代企业制度的崛起而产生的，由此推论，企业家的领导力应和现代企业的价值观保持一致性。
企业家的追求是什么？有一本书说是对“利润和权力的病态追求”。所谓“病态”，就是与众不同，经济学定义的企业家是偏好“承担风险的人”，以区别于厌恶风险的普通人。现代企业在资本市场上获得的溢价，主要来自于对超额利润的预期，而超额利润的来源主要来自于各种创新行为所承担的风险，因此是一种风险财富。在企业的财务报表中，风险财富也以利润形态表达，却不同于个人或集体劳动所创造的劳动财富。因为追逐超额利润必然要承担风险，创新的不确定性是超额利润的先决条件，所以风险财富的创造高度依赖于企业家的风险偏好和创新行为。
风险财富源于胆识和情商
从企业家的“病态”和超额利润的形成机制看，企业家必须具有的领导力要素有二：第一是胆识，第二是情商。企业家承担风险的天性在企业经营的过程中转化为预测和行动，超额利润的追求第一要靠企业家的决策，第二要有团队的协同即管理，一般说来，决策靠胆识，管理靠情商。
企业内部的岗位是企业家根据其经营策略和利润目标设置的，岗位的力量最终要服从于企业利润。企业领导力的第一要素是胆识，胆大却不可妄为，有“胆”是天性，有“识”为智慧。古人云：善为贾者，其识必广；善取利者，其智必高，要把决策的不确定性转化为企业的超额利润，就要把企业家的胆识转化为团队的协同行动，取决于企业领导力的第二要素：情商。
情商是极具东方文化色彩的概念，是企业家个体对他人的关系，可区分为两个层面：一是理解，二是激励。企业家必须面对的“他人”有三大群体，一是股东（如果本人不是出资人），二是员工，三是客户；所对应的激励行为就是利润，薪酬和产品（或服务）。现代企业对超额利润的追逐要更多依赖于人的创意和信用，可定义为流动性管理。企业家的情商是在岗位力量之上的个人力量，在高度流动性的商业社会，股东，员工和客户都可以流动，而情商的力量在于能使“他人”自愿放弃流动性。
若把情商定义为市场交易行为中的理解和激励，情商就是企业家的交易行为，因为企业家所面对的“他人”都是其追求超额利润的成本。股东是货币，员工是职场，客户是商场，企业家追求利润的行为，是把有意或无意的利益相关者协同起来的市场交易。现代企业在制度上使企业家独立于资本家，成为经营管理的领导者，企业家的领导力则体现为对利益相关者的协调能力，这种利益协调的力量不是自上而下形成的，也不完全是制度化的岗位力量，因此高度依赖于企业家的胆识与情商。
管事要较真 管人要大度
老板对内实际上就是管人。而管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个意思。而管事则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。
这个方法叫做“守弱法”。对内要“守弱”，如果你对内对外都逞强，你特别累，同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人，都是不太好强的。而那些能把事情管住的人，往往都是好胜心、求胜欲强的。此外，你在选人的时候，也可以根据这个道理来做衡量。
好强的人管不了人，老板要懂得“守弱”
管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。我调研过很多企业，有些企业凝聚力差、人才流失率高，有个很重要的因素，就是大家对老板颇有非议———要么说上次答应我们的钱没有兑现，要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当。
老板一定要知道，其实，管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个道理。而管事情是另外一种方法，跟这个不搭界。
管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，老板要让员工认同你，你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，要包容、接纳员工，很多时候老板就要宰相肚里能撑船。
对内对外都逞强？你挺不住的！
我把这个方法叫“守弱法”。为什么叫“守弱”呢？就是管人的人不能是好强的，好强的人管得了事管不了人。你发现没有，跟人打交道特别厉害的人，都是不太好强的；但是能把事情管住的人，往往都是好胜心强的人。所以，根据这个道理，老板用人的时候就要格外注意。
而老板自己是做什么的？老板要管人！如果说“管事”，那也是生意上的战略性的大事。老板对外要逞强；对内呢，如果还要管采购管生产，哪有那么多心思？所以对内实际上是管人，就是要“守弱”。如果你对内对外都逞强，你就会特别累，还没有效果，劳而无功。你会觉得这个企业被你搞得紧张得不得了，最后你不想搞企业了。
管事要靠钱，管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚，但真的，心只有跟心相通，心不会跟钱相通的。很多企业为什么流失率高？你给他钱流失率都高？如果在这个企业里活得一点尊严都没有，你给他多少钱他都要走的。所以，完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。
在不同的场合，要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了，主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的，不要什么事情都是你唱主角，那你会很累的，受不了的。
淡季之所以淡，是因为旺季时没做好
佛家里面有一个很简单的故事，那里有一盆水，水是烧开的，冒热气，一个人拿着扇子扇，不停地扇，结果发现老是扇不凉。什么原因呢？
仔细一看，下面烧着火。所以，你扇也没有用，因为它的根在下面的火，要想水凉，必须得先把火撤了。其实我们现在遇到的经济危机也是这种情况，很多中小企业老板只顾眼前。我们不要老是说，明年出去多接几个单，“根”不在这里！市场的问题不是根，市场我们驾驭不了，消费信心我们驾驭不了，我们能驾驭的是把接到的单做得很棒，把接到的单做下来的成本降得很低，把留下的人好好地带出来。
有人问过我一个问题：企业在淡季的时候要裁人，在旺季的时候要招人，一会儿招一会儿裁我怎么办呢？我就跟他讲一个最简单的道理，我说你知道为什么淡吗？我调研过很多企业，淡季的时候之所以淡，是因为旺季的时候没有做好。旺季一来，准交率就低了，客户投诉就不管了，质量问题也不重视了。所以，客户满意度和业绩有一个时间差，大概是三个月到半年。你的公司在业绩最顶点的时候，往往就是客户满意度在最低谷的时候。所以“根”不是你裁还是不裁员，而是说你有业绩的时候，你应该精心地把它做好。
出处：中国人力资源开发网（简称：中人网）www.ChinaHRD.net
如何修炼成为领导者
通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼,提高自己的领导魅力。2、如何正确决策?领导就是决策,决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。...
1、如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚"领导"的基本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。
2、如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还要避免诸如"霍布森选择"、"群体思维"等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和及时决策。
3、如何进行绩效管理？我们都知道"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝"的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。
4、如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到"巧妇难为无米之炊"。这其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。
5、如何教练下属？下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。
6、如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。
7、如何进行团队创新？创新是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的"梦之队"是每一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。
8、如何管理员工？"林子大了，什么鸟儿都有"，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。
9、如何打造团队？"一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！"这正是团队的力量和价值所在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队的任务。
一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特："你是画米老鼠的吗？"沃尔特回答："不，画米老鼠的不是我。"小男孩又问："米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？"沃尔特答道："不是，这些也不是我做的。"小男孩越来越不解，继续追问道："先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？"沃尔特笑了笑回答说："我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。"
优秀领导人用心的五种方法
随述；
领导的挑战一直在于，要尽量发挥自己所拥有的，而不是执着于自己所没有的，而和人交心就可以做到这点。
当你透过反复摸索，了解到哪些方式有效、哪些无效，就能加强和其它人交心的能力。领导的挑战一直在于，要尽量发挥自己所拥有的，而不是执着于自己所没有的，而和人交心就可以做到这点。
一、交心5大原则
简单来说，交心就是要培养自己和他人融洽相处的能力。要成为更有成效和影响力的领导者，你必须学习如何和他人真正交心。要实际做到这点，就要了解和人交心的5大原则：
(1)交心会让你更具影响力
和他人交心所产生的深厚关系与信任，一定会比你文宣的质量，甚至是简报时的流畅表现，更有影响力。交心给人真心且诚挚的感受，可以克服种种困难和挑战。你的职在工作和生活中各领域的所作所为，成败都取决于交心的能力，这是很明显的。如果你擅长于交心，你会有更高的成就，也会使自己的才能和能力能够完全发挥，而这又会让你更具生产力。虽然这一开始听起来或许有点不合常理，不过你所带的团体愈小，能否交心就愈显重要。卓越领导者不管是一对一、面对团体，或是对一群听众做正式简报，都非常能够交心。
(2)交心一定要把重点放在对方身上
当你尝试和其它人交心时，记住重点永远不在自己——重点永远在你互动对象的兴趣和喜好。专注于对方重视的事物上，你就会是他们所见过最有趣的人之一。要排除和克服这类问题并真正和人交心，就必须记住，你所做的一切，都要能够回答所有人都会问的3个基本问题：
1.你关心我吗？如果你觉得和你互动的对象，是真的想要帮忙，那么你就比较会觉得彼此交心。
2.你能帮助我吗？能够为我们带来帮助的人，我们总是感到交心，这是一种天生的本能。
3.我可以信任你吗？同样地，比起那种只顾自己的人，我们和自己信任的人，会更深入交心。
(3)交心不能只用言词
每当你想要和人交心，可能会在一开始的时候以为，自己所说的话是能否交心的决定性因素，这是不对的。要能真正交心，必须在4个层面上建立连结：
1.视觉层面——要多微笑、带着清楚的目的感走动、摆出开放的姿态、努力排除你和沟通对象之间的任何障碍，并且要负起完全的责任，持续让他人从视觉上感觉到你很认真，并投入于他们所说的内容，而不是心不在焉或不感兴趣。
2.智识层面——如果你对自己的所知无法清楚表达，也会导致疏离感。有效的沟通者总是能坦然做自己，并且对自己的能力充满信心。如果你并非如此，这会清楚、明白显现出来，并且阻碍交心。
3.情感层面——和他人谈话时，要帮助对方感受到你的感受。不要只是提供实据，还要注入自己的情感和观点。
4.口语层面——你应该尽量善用适当言词的力量。言词是构想的流通媒介，从远古以来就具有改变世界的力量。
事实上，要和其它人交心并不需要是天才，也不需要具备高度的个人魅力，或是有如演说大师般的台风。你真正需要的就是积极、自信、把重点放在他人身上，然后透过情感、口语、智识和视觉来和人交心。至于其它的一切，都只是不重要的包装。
(4)交心一定要投入能量
和人交心绝非偶然发生的，所采取的行动都必须用心，也就是说，你必须投入个人的能量去推动所要达成的目标，然后策略性地将这些能量导向成功。要产生和运用促成交心的能量，可以用5种积极主动的方法：
1.采取主动并先跨出第一步—不要等待对方尝试来和你交心。
2.做好周全准备，让自己能清楚地说明和行动—因为这样做总是能打动别人。
3.要有耐心，稍微放慢一点—让你的想法有时间沉淀然后生根。
4.要施不要受—也就是要无私。尽全力去帮助他人完成他们的目标，并且一定要尽自己最大所能。
5.交心需要耐力—所以要经常替自己充电。找出能让自己充电的活动，并且让它成为你行程表中固定的项目。
(5)交心是后天的技能，不是天赋
他人为何会选择和你交心？大概是受到以下几项因素的影响：
你所享有的关系／你所具有的见识／你过去的成就／你的能力／你目前为止所做的牺牲／你所拥有的自信／真诚和正直／你事先的准备／你的幽默感／你能注重他人／你能扮演朋友和顾问的角色
重点在于，都没有任何人可以马上练就上述各种因素。所有成效卓著的沟通者，刚开始沟通的效果也都比较差，但是他们持续努力加强，你自己也必须走过同样的学习过程。要学习如何交心，并持续努力增进交心的能力。在这方面，重要的是过程，而不是目的地。
二、善于交心领导者的5项做法
有5种方法，是任何人都可以用来让自己更善于和人交心的——不论你的年龄、经验或是天赋如何。学会做到这几件事，能大大改变你的人生。要成为更优秀、更能交心的领导者，应该：
(1)一定要找出共同的立场
(2)努力让一切尽量简单
(3)营造让所有人都乐在其中的体验
(4)述说能鼓舞听众的内容
(5)要正直——说到就要做到
优秀领导者的六种领导方式
“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？
首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。
要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作《领导论》(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。
他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。
换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。
企业管理顺口溜
企业管理是任何企业皆不可回避、且极富挑战之要事；本人在此岗位多年，虽不称职，却感受颇深！今将之罗列，取三赋韵，斗胆称经。若能与君有助，作笑柄不亦乐乎？若与同仁径庭，面谈之、书信之，愚皆纳之！
企之管，重中重，门类多，各不同。管理者，务谨慎，莫照搬，重实用。千里行，始足下，楼万丈，起地平。企之管，同此理，先基础，后深层。多方法，少教条，学原则，练内功。
企兴衰，事非轻，大与小，皆巨轮。船航海，靠舵手，齐努力，破浪行！为管者，责任重，不学习，咋成功？！
企战略，重经营，对市场，要适应；析环境，要客观，集信息，刨深层；对机会，要把握，把握住，方成功。
闲资金，要吸引，何绝招，首诚信。我是谁？要宣传，公益事，要热心。树形象，创名牌，借CIS,扬我名。管现场，“5S”，经验好，益无穷。厂清洁，人称颂，重环保，扬美名。知名度，无形产，知珍惜，续改进！
曰产品，贵在新，要找准，消费群；群体小，不要紧，肯消费，最为真！人有之，我亦有，关键点，要区分！扬己长，避己短，靠信誉，去竞争；或可有，或可无，谨切记，莫沾身！
多元化，尚争论，无人保，败与成。入新行，要谨慎，四阶段，要细评：一启蒙，二跟风，三混战，四平定。风险大，数启蒙，若成功，定惊人；跟风期，要快速，速度慢，难成功；混战期，凭实力，实力小，切莫进！平定期，局已成，若成功，除非神！
企运转，靠资金，多与少，合理用。周转率，要提高，固定产，不放松。用资金，有计划，切莫要，盲目行；抓生产，控成本，成本高，咋竞争？
为总者，要记清，唯大权，局势控！财务权，要抓牢，任免权，不放松。此两权，集己身,稳坐台，任雷动。若小事，要放权，莫巨细，都躬亲。
设部门，要谨慎，不求洋，重实用。若授权，先任命，名不正，言不顺！任命后，再授权，隶属谁，管何人？权多大，咋沟通？啥职责，咋考评，凡此类，要认真，切不可，空口凭！
工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。岗若变，薪必变，奖与罚，须分明。
若开会，只点题，切莫要，观点明。若如此，先画圈，既已定，谁敢评？善引导，多鼓动，多分析，认真听：几观点，几多路，何利弊，综合评。作指示，少而精，先三思，而后行。作承诺，事非小，若出口，必履行！遇大事，要冷静，偏信暗，兼听明。
下任务，要三定：定期限，定标准，谁负责，定一人！受权者，照章办，依职责，再分工。为上者，多检查，若指挥，莫隔层！擦亮眼，多考察，做伯乐，掘才能！能者上，庸者下，举贤才，不唯亲！
为上者，要切记，兵百万，藏心中！有布置，有检查，优与劣，看考评：工作事，可空白？职责事，可分清？工作事，可条理？先与后，可规程？好和坏，咋衡量，优与劣，如何分？科学测，合理评，业绩榜，自然明。
制度事，要严谨，先摸底，后论证：此与彼，可冲突？彼与此，可呼应？先与后，可程序？对与错，咋界定？类此事，多思考，切不可，莽撞行！颁制度，留缓冲，先贯彻，后执行。企制度，即为法，法面前，都平等！为总者，不例外，执法者，要严明！
一企业，何聚凝？企文化，企精神！劣保底，靠制度，优无顶，靠精神。善借事，做大题，树正气，惩歪风。上与下，方向明，力量大，事自成。
管企业，何为本？条千万，首推人！为人者，多需求，先温饱，后业成。此两条，事非小，若轻视，难留人。无志者，混日月，有志者，择期蹦。若用人，要记准：升与迁，机会等。若条件，差无几，先内招，后外聘。老员工，贡献大，知根底，熟内情。干得好，可升迁，大家仿，力无穷！
影响中国企业的十大管理思想
各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不疲地到中国兜售和演绎其管理思想。那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？
1 、继任者计划
近些年来，以GE公司首席执行官杰克·韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施，业界已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。
中国企业实践思考：今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。
那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。
2、新“竞争战略”
作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。
波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。
中国企业实践思考：波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上，中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内中国的产品价格决定了该产品在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。(企业经营并不仅仅具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。)
3、向外走的走动式管理管理
大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻。不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，还必须看到还有不少问题存在着：一是很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法。二是很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
4、战略联盟
自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法，比如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效、机动灵活、关系松散、边界模糊等特点。
中国企业实践思考：2004年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来，主要呈现这样几种状态：一是中外企业之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的EVD阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟等等。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作。
经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步发展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食市场份额越发困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于双方合作的基础和意欲达成的目的。
5、业务外包
业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般地完成所有业务的做法有很大不同。
中国企业实践思考：其实，像类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过，虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损。因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益。
6、行业分析师关系管理
行业分析界有这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师完全不同于金融分析师，他们专注的是行业的发展走势、公司的全部业务，并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力，观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何评论的以及如何使用公司的产品和服务的。行业分析师关系管理10多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务的管理。
中国企业实践思考：德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”……在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。这些行业分析师所进行的行业调查研究、提供的咨询意见，所发表的报告、与媒体交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强此种管理的能力，已经到了刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至设立独立董事，以减少自身决策和沟通的失误率。
7、绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
8、核心竞争力
企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界所做的沟通、投入的承诺。管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克·波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部分。
中国企业实践思考：当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
9、职业经理人信托责任
信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。
中国企业实践思考：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)的现象。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是，政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营有卓越绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。随着职业经理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。
10、并购整合
在20世纪90年代由于越来越多的人认为签订并购(M&A)协议很简单，因而并购后的整合(PMI)变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签订协议，但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢？一般认为方面并购失败率高的原因有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合，使所有的价格都物有所值。第二，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显。
中国企业实践思考：随着中国企业走向国际化的进程中，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为，中国企业在收购国外企业方面并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题，主要是中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业TCL为例，该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量，而且公司不能够随便裁员，公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异，导致TCL在收购施耐德后的策略并不能够立即实现，企业也一直陷入困境和亏损。实际上，像TCL这样的例子在国内很多企业中，并不在少数。
除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统国有企业存在很大差异，这就导致了民营在并购国有企业后出现了诸多整合难题。这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。
[职场]当领导的秘诀
要学会自视清高，认定自己是高高在上的。
要有俯瞰群雄的霸气，因为站在你脚下的都是你的属下。
要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。
要在下属接受你的意见时，淡然地一笑。
要在愤怒时，找个没人的地方发飙。
要在开心时，带领下属大醉一场。
要在下属的心目中，竖立你领导的地位。
要在同行面前，告诉他们没你不行。
要在小事上，睁一眼闭一眼。
要在大事上，果绝睿智。
要在难事上，勇于搅和。
要在愧心事上，当做什么也没发生。
要在谈论陌生话题时，以诙谐带步。
要在得理时，放他人一马。
要让自己的话，成为圣旨。
要让下属知道，他的话永远只是参考。
要让自己的振臂一挥，有万人响应。
要让自己的一举一动，对下属产生心理上的障碍。
要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。
要让自己面对美女时，假装正经。
要让想争夺领导之位的人，知道什么可能都会变为不可能。
要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉他人是你让着他。
要在你打盹时，睁着双眼。
要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。
要在有压力时，表现大胆的倔强。
要在有动力时，告诉下属什么是王者之风。
当领导，难乎？不难也。
当领导，宜乎？不易也。
当领导，异乎？不异也。
如何让员工增加向心力和凝聚力
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一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。那么，人才留不住的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。
一、员工流失的含义
员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失；当员工产生心里不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。
二、员工流失的现状
员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。
跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？所以就有高层人士一脸无奈地笑称：我们企业现在已成了一所**的培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。
目前员工的流失有以下特点：
（一）人员流动大，流失率高。
（二）知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给企业带来较大的损失。
（三）员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
三、员工流失的原因分析
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在企业实践中，我们可以把一般的影响因素归纳为以下几点：
（一）员工个人的因素
某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。
（二）企业的因素
有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：
1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。
2、看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。
3、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。
4、员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。
5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。
四、增强组织内聚力，减小员工流失的对策
通过对员工流失原因的分析，我们可以得知，员工的离职很大程度上与员工对企业的满意度不高，企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，但是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为企业服务。
加强员工内部公关，就是强调积极的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的积极性和创造性，建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。下面就针对如何加强员工公关谈几点看法：
（一）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
（二）充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的建议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，在管理企业时，遵循的风格和观念是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎，无不退避三舍”。同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。
（三）完善企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463000条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的整体凝聚力。
（四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟通过程中应注意以下几点：
1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一起喝下午茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。
2、作好把关人的角色。该疏导的信息，有利于企业的信息，在不违背保密原则的前提下，就应该进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于企业的信息，应该坚决抑制。
3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立可以为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工可以利用它充分发表自己的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，而且在他们自己的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工可以用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。
4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。
5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们通过使用这三大法宝，一方面对努力工作的员工表达了自己的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都可以表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。
6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会形成一种潜在的危机，对企业产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自己讨厌的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。
7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在一定时间内应该达到什么样的预期，从而让员工了解自己工作的目的和意义。
（五）为员工提供培训升迁的机会。前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就可以减少员工流失的可能性。
1、加强培训工作。有许多企业只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到一定时候也会筋疲力尽。
2、实行内部流动晋升制度。通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则可以得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。而且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。SONY公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。
综上所述，一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制可以使员工感受企业良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。这种机制的建立可以达到稳定企业人才的目的，有力地促进企业发展。
领导者：用人如器
刘邦用人、诸葛亮观人、李构识人、拿破仑选人方法可能不一，但道理如一
江苏有一家大型民营企业。老总在用人上总是怪招百出。他提拔人时有一条是犯错误。犯一次错误提拔一次，三次提拔再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。这也给企业出了一个命题：如何用人？
善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。
企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。这方面，刘邦是一个榜样。据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百性，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”
由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人。否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人不可能善任，不知人只会盲用。
知人之道很多。三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：
一、问之以是非而观其志。目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；
二、穷之以辞辩观其变。目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；
三、咨之以计谋而观其识。通过征求其谋略意见来了解其知识水平；
四、告之以难而观其勇。通过从事复杂困难的工作情况来了解其胆识；
五、醉之以酒而观其性。通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；
六、临之以利而观其廉。给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；
七、期之以事而观其信。嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”。即：第一，居视其所亲。看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；第二，富视其所与。看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；第三，达视其所举。一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；第四，窘其所不为。当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；第五，贫视其所不取。人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。
人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。
知人之后，重要的是用人。拿破仑说过，最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后，怎样使用人才，即使他们的才能发挥到极致。因为发现人才，识别人才，选拔推荐人才，都是为了善用人才。
善用人才的标准有五条：一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当书记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
总之，一个企业的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力
员工发展 组织有责
小郭和小李在同一家公司上班，他们经常一起聊天。这天，他们一边喝着咖啡，一边讨论着下一步的职业发展问题。
小郭说：“几年前我来到这家公司时，觉得公司比较小，能得到充分的锻炼。我现在不这么确信了，上周我跟人力资源部讨论今后几年我的工作安排，人力资源部说‘有各种可能’，我要听的可不是这句话。我想知道，如果我继续干好工作，可能得到什么具体的机会。现在我不能确信以后是不是一直做技术工作。我上大学的时候就一直对经济管理感兴趣，我很希望能调到战略发展部去工作。”
小李回答道：“我也一样问了人力资源部，结果他们告诉我的是，‘你正在从事一项重要的工作，只要你做好，公司肯定不会亏待你的’，我也想知道，公司究竟会给我怎样的机会。”
在案例中，小郭的灰心丧气与小李的困惑，都是由于组织缺乏对员工的职业发展规划造成的。近年来，很多组织也纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于2004年发布的《中国人力资源发展报告》显示，被调查样本企业中，仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%；其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2%；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的7.8%。可见，员工职业发展管理的缺位，是当前我国企业面临的一个重要问题。
组织的职业发展管理，是“将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力”，做好一个人的职业生涯发展规划，必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，并将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径。这个过程是在与企业的发展需要的战略方向一致的情况下，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，并通过定期的检讨，切实帮助具体的个人开发他们的职业生涯，以期实现员工的职业生涯发展规划。
可以肯定地说，没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，使这些规划成为一纸空文。由于员工的职业发展管理在企业中未能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性，同时是导致员工离职的最主要原因。
职业发展管理中的主要问题
通道单一，“官本位”思想普遍。
在我们的很多国有企业和事业单位，甚至某些民营企业，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。很多时候，虽然专业技术人员不喜欢跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不愿意搞管理工作，但是由于只有管理工作才能获得职位等级的晋升，因此，许多优秀的专业技术人员最终都以放弃专业技术工作为代价获得了职位的晋升。
然而，专业技术人员的这种取向对于企业来说却未必是有利的，因为一部分不懂管理也不喜欢搞管理的优秀技术人员转变角色之后，实际上给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。
所以我们在很多企事业单位看到一种令人沮丧、两难尴尬的局面：一方面，组织的经营管理远离专业化水平，特别具有讽刺意味的是，一些专门研究“科学”、研究“管理”的科研机构或大专院校，自身的管理往往乱糟糟，没有什么科学性可言；另一方面，在业务领域又往往是“重大”的科技投入项目却看不到什么“重大”的有用成果产出。
人才没有分层使用，人才利用效果不佳。
笔者曾为一家工程设计院做咨询，该院近年来人才流失现象非常严重，院领导一直认为人才的流失是由于外部诱惑太大、而本院的薪酬水平又太低导致的。通过深度访谈，笔者发现，薪酬水平是该院人才流失的一个原因，但却不是最重要的原因；最重要的原因出在该院的人才使用策略上。
该院在工程设计项目中，员工无论能力的高低，往往承担本专业设计中由方案设计、计算书编制到画图的全部工作。而实际上，在工程设计中，方案的选择与确定是技术含量最高的工作，对专业技术水平的要求最高；而画图的技术含量最低，一个初级专业人员就能胜任。这样就导致两方面的问题，一方面，有些技术水平较低、缺乏经验的初级技术人员做着方案设计等复杂程度高的工作，工程设计的质量难以保证；另一方面高级技术人员将宝贵的精力浪费到初级的画图工作中，无暇顾及高层次的工作，而且由于画图更多的是体力活，员工干到一定程度就会感到身心疲惫，于是纷纷跳槽。
内部岗位流动机会较少。
我国大学招生中，由于信息的不对称，学生在选择专业时往往没有结合自身的兴趣、能力和价值观，对专业的选择是非常盲目的。而用人单位在招聘时又最看重专业和工作经验，难以考虑员工的个人所长及兴趣爱好等个人特征，同时企业又缺乏年度自我申报流动制度，员工不能按照自己的兴趣、能力来选择岗位和内部流动，可以说员工基本没有自由支配其劳动的权力。“多数情况下，不是人不好，只是没用好”，内部流动不自由，严重制约了员工潜能的发挥。
推行职业发展管理的对策
开辟多重职业发展通道。
为了摆脱传统组织职业生涯发展单一通道即单一行政职位通道的弊端，许多组织都为技术人员或其他有重大贡献的管理人员提供了更多的发展机会。例如海尔集团就分别设置了管理职务和技术职务的发展通道；员工可以自由选择在专业技术通道上发展，或是在管理通道上发展。无论是管理通道还是技术通道，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的，在报酬上也是可比的。
如图1就是一个多重职业发展通道，一个工艺员可以选择三条不同的职业发展道路，一条是本专业线，一条是相关专业线，一条的管理线，由于在这三种通道中员工的薪酬水平相近，发展机会也较为相似，因此员工会选择一种最符合自己兴趣和能力的职业发展道路。
在为员工提供多重职业生涯发展通道时，还要特别注意不同通道之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接，要保证组织人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。如有的企业在职业发展通道设计过程中，把专业技术类职业通道中高级职级任职资格标准制定的非常高，企业内部的技术人员无论如何努力都达不到高级技术职级的要求，这样，所谓的技术发展通道就成了一个摆设，依然会造成“管理独木桥”。
对人力资源进行分层使用。
分层的人力资源使用，就是按照员工的经验、技能和能力为其安排合适的工作职责范围。
对于管理层的员工来讲，就是要每一层都做好定位，做合适的事情。一般来讲，高层管理者应将精力集中在战略管理、组织文化建设、资源建设、重大问题的决策、组织发展与变革上；中层管理的任务是基于战略的目标管理、部门氛围建设、资源管理、影响和促进决策、绩效管理等；基层管理者的主要职责定位应是工作任务管理、团队氛围营造、资源维护、提供决策信息等。
对于专业技术岗位的员工，企业在为其设置了技术职业发展通道后，接下来要做的就是将通道分为几个职级，然后对每个职级岗位的责任范围进行梳理。笔者在为一家服装企业做咨询的过程中，通过深度访谈和业务分析，将该企业的设计师分为四个层次：首席设计师、高级设计师、设计师和助理设计师。每个层次的责任范围见表1：
推行工作轮换制，焕发组织活力。
工作轮换制是指组织的集中不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向，它是提高效率和发挥创新精神的大敌。组织定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。因此，很多组织中就对工作轮换制定有详细的图表和日程表，精确地规划了每个员工的岗位轮换计划表。如索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密的前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动的给他们施展才华的机会。
工作轮换作为一种开发工具在实际生活中得到了广泛的使用。比如一个有前途的年轻主管可能要花三个月时间在工厂工作，在三个月从事组织规划，花三个月去外面跑采购。如果规划得当，这种轮换安排可以使他对组织的方方面面有一个更好的理解。特别是在晋升机会很少的情况下横向的工作轮换可能会有助于重新激起员工的热情并开发出新的才能。
除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。首先，工作轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础。有些组织与部门间的本位主义和小团体主义比较严重，这种现象的发生，往往出于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏接触，通过轮换可以消除这些弊病。
其次有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。再次，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能性。例如，某地有一个以经营效益高著称的旅馆业企业，它的经营秘诀之一就是规定所有的新员工都必须把整理客房、打扫卫生、准备膳食等最初级的工作逐项轮换做完一遍，才有可能申请担任管理职务。
当然，在推行工作轮换制度中，也存在很多困难和阻力。每年大量的员工横向流动是很麻烦的事情，加重了人力资源部门的工作，也会给组织造成一定的影响。但是如果把自我申报制度与工作轮换制度结合起来，则能在一定程度上减少工作轮换的负面效应。
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