微信小程序剪刀石头布:两个组织的决战—从《解放战争》看管理

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http://manage.org.cn　2010-4-9 15:24:55 作者：赵敏　来源：智囊悦读

     武器简陋、兵力不足的军队对抗拥有现代武器装备的庞大军队，数量不多、面积有限的解放区最终扩展成为九百六十万平方公里的共和国，解放战争在短短四年时间里演绎的是人类历史上的战争传奇。那么，从管理的视角看《解放战争》，我们能看到什么呢？在解放战争中，所有组织都处在巨大的不确定性中。从愿景的清晰度、组织的成熟度、战略的实施状况，能否厘清共产党和国民党两大组织如何在不同愿景、策略、战术下导致的不同结果，共产党如何从不确定性到确定性的发展过程，以及解放战争的军事战略与现代企业管理之间的关系。
□策划及撰稿人赵敏
赢在起跑线上
傅强：今天讨论一本特别的书——《解放战争》。从管理的视角去看当年的解放战争，从组织、战略、文化等不同的视角来审视和解读这件波澜壮阔的历史事件，一定会带给大家一个全新的感受。大家知道，管理真正的源头，其实和军事、军队有密切关系，美国有一个统计，五百强企业中大部分CEO是从西典军校毕业的，而不是哈佛培养出来的。这也让我们更有兴趣去探讨一下60年前的那场战争。
其实细想起来，解放战争的开局本身就挺有意思。一开始其实没想打，国共两个组织在抗战胜利之后首先谈的是合作问题。
张培：实际上抗战结束之后，国共两个集团各自有自己的战略目标。作为一个集团，其实跟企业一样，它要衡量自身的实力，比如经济、政治、军事、外部环境等等。无论从哪个角度来说，国民党都占绝对优势。由此以蒋介石为首的利益集团，实际上其战略目标就是要统一全中国，抢占所有的市场份额，具体做法就是要“剿匪”——消除共产党，在这种初衷下，重庆和谈最终一定不会有结果。而当时共产党和国民党对比可以说是一个天上一个地下，以手里这些资本在未来的国家机构中谋得一定的地位，和谈、参政不失为一种可行的选择。客观地说，这两个集团以当时的情况制定各自的战略目标有它的合理性，不能说谁错谁对。
李晨晔：抗日战争结束之前，国共两党分别召开国民党六大和共产党七大。国民党的态度非常清楚，就是剿共——把共产党干掉，一统江湖。作为当时的执政党，国民党掌握了国家的政治、财政和外交的权力，而且是被当时的苏联和美国承认的合法政府。相形之下，共产党的底线当时也很清楚：第一我不能让你干掉，第二我不能交地盘，也不能交军队。
这是双方的一个根本冲突。但是共产党在七大确立了毛泽东在中国共产党的领导地位，其中有个很重要的主题就是：建立一个新民主主义的中国。这一点我个人认为非常重要。一个组织的目标是消灭对手，另外一个组织的目标是一起把这个国家在未来变成一个新民主主义的中国。后者的立场在谈判上有非常大的空间。第一，我说的是明天的事，咱们是不是可以一起去为明天的事做一个联合。第二，这样的说法和国民党剿共的说法相比，对其他相关势力和建立统一战线产生了非常大的影响，包括知识分子，包括民族资本家。
我们延伸下去到土改，发现共产党这支军队，都是来自底层的、草根的、根本性的战斗力，实际上都是从梦想和愿景而来。包括第二条战线的战斗力，情报战线屡屡得手，其实很多是信仰在起作用。跟共产党的政治理想非常有关。
做企业也一样，做老大，一定不能够再去想吃掉对方的事。你已经是这个市场的领先者，当你把对方吃掉以后，你失去的有可能是内部的竞争能力和内部的创新能力。其实留着对手对你来说，是一种激励，是一种能够让你进步的力量。这时候企业应该关注的是，明天那张烙饼在哪儿，而不是讨论今天的烙饼跟对手怎么分。
《解放战争》的作者王树增在讨论这场战争的时候，曾经说过这么一句话：解放战争还没打，国民党已经输了。他关注一个很重要的点就是，国民党这个集团在政治上是腐败的！在治国上是缺乏远见的！
用文化武装组织
傅强：可以说共产党在第一轮较量中，是赢在了使命和价值观上。在很多竞争中，不但要看硬实力，还要看软实力，甚至是可持续发展的基础动力，这些是最容易被很多企业家忽视的。你们又是怎么看使命、愿景在组织中的作用？
侯玉新：我更愿意从文化的角度看待这个问题。倒推三十多年看这个过程，经过国共联合北伐之后，就剩下了两个组织，一个叫共产党，一个叫国民党。剩下的两个组织是有主义的两个组织，一个叫共产主义，一个叫三民主义。换句话说，“主义”就是这个组织的文化，没文化的组织都消亡了，只剩下了两个有文化的组织。1927年共产党的失败也证明光有主义、光有文化还不行，还得有组织、有战斗力、有战略。
从国民党方面来说，从1937年到1945年抗战这8年，它的使命和愿景是正确的。这个使命和愿景就是，领导全国各政党、各阶层、各民族人民去打败帝国主义，实现民族解放。但到1945年抗战结束，我很赞同刚才对于两个组织的对比和分析。从共产党这个组织自身的文化来分析，我觉得还有第二个考虑，就是民心所向。经过8年抗战，中国人民灾难深重，已经很厌战了，已经非常苦了。民心所向的就是，停止战争，凝聚全体国人的力量，去重新建设这个国家，过两天好日子。
李晨晔：从对比当中我们也可以看出，共产党确实是认认真真想进行一个政治实践，把中国变成一个民主的中国，在政治上也是清廉的政治状态。而国民党，已经体现出来的是这个集团的自私和贪婪，并且只顾中国最顶端的那一小部分人的财富和利益。这也是当时很尖锐的冲突。
张培：作为企业管理者可以从中得到启示，其中一条就是在制定目标的时候，要看到你的企业在竞争状态下自身的各种实力，产品、性价比、市场占有率、客户关系、研发实力、销售力量等等。但是往往一个企业在做这些对比的时候，非常容易看到自己优势的一面，而比较少地看到自己有哪些不利的地方，而且这个不利到底会产生多大影响。特别是当一个企业强势的时候，更容易忽视这一点。
国民党为什么最后没有打下东北，其实是为政府职能所累。毛泽东确实是个伟大的领袖人物，其实他看到，国民党自身有一个非常大的包袱，就是他是政府。共产党不是政府，所以从灵活性来说，国民党要差得多。国民党部队曾经逼着当时林彪的部队一路退到哈尔滨。后来打不下去了，为什么？因为国民党部队每过一个地方，就必须留下一部分队伍，打到后边就没劲了。做企业我们也经常能看到，整体资源非常雄厚，但真正调动和使用效率可能会很差。这就是整体体系出了问题。
侯玉新：解放战争结束以后，中国共产党建立了新中国，曾经有一个总结，说自1921年到1949年，最后决战是解放战争，但是，没有前面的铺垫不可能有后面的成功。通过艰苦卓绝的斗争，得了天下，毛泽东说他有三大法宝，就是党的领导、武装斗争和统一战线。第一，党的领导。对于现在企业管理来说就是文化管理，或者说文化引领，就是企业要有事先设计好的愿景、使命和核心价值体系。共产党的愿景和使命无非就是，建立一个共产主义社会，为解放全世界被压迫的各民族、各阶级去奋斗。它一直往这个目标努力，而且大家相信它。共产党没有自己的武装力量之前，就已经有了文化管理，并一以贯之地坚持这个文化。第二，武装斗争。枪杆子里面出政权，没枪是不行的，关键时候还要靠武力说话。第三，叫统一战线。回到重庆和谈，我们发现毛泽东一行到重庆之后，不单是会见同情自己的左派或者支持共产党的人士，也和中间派甚至右派建立联系。如果把它对应到我们现代企业管理，就叫做利益相关者沟通，或者叫跨界合作。这些人都是共产党的利益相关者，和他们沟通，不是强求别人支持或者理解我，起码你对我有所了解是没有坏处的。宣传共产党的政治主张，争取最大多数的支持，不支持反正至少也不反对，这个利益相关者沟通是非常成功的。
李晨晔：反过来看蒋介石的态度就是，干掉共产党是我的事，别人别瞎掺合，再掺合就把你抓进监狱，和共产党的状态完全不一样。尤其到了后期，前方仗也打得不对了，后面政治上也失控了，特务手段再用上来，实际上就进入了恶性循环。
侯玉新：到后期国民党去刺杀民主人士，说明所谓的三民主义文化已经彻底变质了，或者说已经变成贴在墙上的口号了。整个组织已经没有按照当初既定的文化去实施了。所以既为组织内部所不相信，也为中国其他各政党、团体，甚至于普通的老百姓所不信了。就是说嘴上都是主义，背后都是利益。
管理需要体系支撑
傅强：其实我们看到，蒋介石在后来的多次会议中已经发现腐败、官兵战斗力丧失等很多问题，而且总结得也很透彻，甚至把危机感和底线都划出来了。可确确实实，他们腐化迅速，到最后还是没办法去遏制，而且最后愈演愈烈。
张培：这个问题比较复杂。实际上在于国民党的政权依托的是什么。一个企业领导人可能比属下清醒得早，可是在他看到问题之后，却不能让这个组织发生新的变革。最后和自己的组织对骂，或者骂自己的属下，这种情况比比皆是。
国民党在那段时间，其整个政权的依托就是四大家族。四大家族代表的是有产阶级的利益，它代表的利益集团是以自身利益为最高目标。《建国大业》里面老蒋跟小蒋说了一句非常有道理的话，你反贪腐，亡党；你不反贪腐，亡国。就是明明知道问题的症结，但没有办法，否则就会伤筋动骨。这是国民党当时非常要命的地方。
傅强：我们也看到了领导力对于自己组织的无奈。蒋介石是军事领袖，可后来到了共产党的防御阶段，他预定的那些目标几乎都没有实现，而这个时候，中共的目标很清晰，每个月要歼敌多少，共产党的组织力特别完备，无论如何游动以及分散，到哪儿都能够集中兵力和战斗力作战。
李晨晔：共产党的打法是不计一城一地的得失，地方可以不要，但是在过程当中我要消灭你一个旅，消灭你一个师，到年底一结账，国民党是占了一堆城，共产党是消灭了一堆人。到了第二阶段，国民党集团看出了问题，但资源已经分配不过来了。
傅强：我们经常说一个例子，孟良崮战役。整编74师是一个战斗力极强的部队，它后面又有其他强大的协同部队，但就是在这种极端的较量过程中，整个国民党军事集团败给了共产党。几位嘉宾怎么看这个问题。
张培：我看到的是组织机构内部的管理——用人和绩效考核的问题。国民党内部机构有自己的派系，派系的生存使得组织在管理和用人的时候，首先不是以最有能力、最该用谁来考虑，有很多的掣肘因素。企业实际上也是这样，企业大的时候，内部也有各种势力，用人的时候就会有方方面面的考虑，造成企业竞争力下降。而共产党用人一定是用最强的，而且是疑人不用用人不疑。第二是绩效管理。我的部队打光了，实际上就没官做，这在国民党内部是一个不成文的规定。打仗总要有损失总要有人做出牺牲，每个人都这么去考虑的话，必然造成虽然部队很庞大，但协调性和战斗力大打折扣的问题，孟良崮就是一个典型的例子，周围的人出工不出力，最后导致失败。
李晨晔：两个主义不一样，一个是有理想的组织，一个是需要利益平衡的组织。凝聚力是从士兵一直到将军的整个体系的凝聚力。对比国共两党，我们会发现这两个组织的凝聚力差距巨大。
共产党的部队是有这样一个故事，一个农村青年刚当兵就被派到塔山打仗，七天以后就成了战斗英雄。原来在当兵之前他爹就跟他说，你是长子，家里面事你不用管，你一定要把共产党分咱这块地保住。这实际上说明，组织要有愿景，而且这个愿景一定要能够连接到这个组织当中每一个人的个人愿景上。回到管理上来说，我们很多企业在谈执行力的时候，总是把执行力跟战略、愿景分开，这种思维方式实际上就是老蒋的思维方式。  
侯玉新：国民党不乏能征惯战的名将，我们不能说一帮抗战名将到了解放战争就不会打仗了，指挥能力严重下降了。以孟良崮战役为例，共产党军队的打法，战术可以说及其简单。无非就是攻城打援，或者叫围点打援。关键是，国民党去救援就突破不了，可能短短五公里就是过不去，什么原因？要说这个事，还得往回倒，倒到三湾改编。中国工农红军成立的时候，三湾改编核心是六个字，叫支部建在连上。用现在企业管理的话说，文化管理到了基层。这个是很厉害的。抗战的时候，抗战名将可以把日本人打得鬼哭狼嚎，可以把日本人整个师团给灭掉。到解放战争的时候，连共产党一个小游击队都消灭不了。从文化来讲，抗战是走在正确的方向上，是抵御外敌，凝聚全民族的力量。大家都可以把内部争执、利益都放下，而解放战争是打内战，而且国民党内部还有派系问题。你的使命、愿景和你的价值观，在组织内部、在领导阶层没有达成共识。
从基层来讲，共产党在地方搞土改。在军队里面，搞新型整军运动，让被俘虏的国民党战士诉苦，诉苦大会一开，他就变成一个标准的人民军队战士了，这就是文化管理的作用。有了这些过程，从将军到士兵，整个文化体系都打通了，大家的愿景达成了一致。整个组织的凝聚力、执行力都具备了，无往不胜。
张培：说说激励。国民党的激励是，敢死队给银元，国民党士兵的战斗力就看你军饷到不到位，到位还能打打，不到位我就不干了。共产党的部队是不拿军饷的部队。共产党的激励实际上非常简单而且实惠，抓住了根本：咱们这仗打不赢，将来国民党回去，家里三分地就没了。就这么简单，这个士兵就豁出命了，这就是激励文化。
侯玉新：这里面也涉及到领导力的建设问题，蒋介石个人的驭人能力应该是相当高的，他却没有能力让这帮人形成共同愿景，然后把这个组织变成一个有战斗力的组织。从文化和组织建设来讲，蒋介石已经做了不少，已经能够维持一个非常庞大的精英的组织，但是很不幸，在中国当时的政治层面和国家状况，如果有一个对手做得比你还多的话，那他的组织的凝聚力就是比你强。
张培：到后来的阶段，国民党内部特别是中央军那些他的嫡系，为老蒋马首是瞻，基本上就是揣摩他的主意——听老头子的，我不犯错误。这就完全失去了战斗力。相反，再看共产党这边的组织机构，虽说是确立了毛泽东的领导地位，但实际上还是属于集体领导，确实有将在外，君命有所不受的气氛。缺少了沟通的氛围，就很难让集体的智慧发挥出来。
侯玉新：本质上，我觉得还是领导力的问题。我们看到了两个不同的领导团队，共产党这个组织由于有共同的愿景、使命，在根本问题上达成了共识，所以整个领导团队敢于承担责任，或者我们从企业的角度说，共产党对各大战区的领导们，实行的是使命式管理。一方面甚至直接指挥到纵队，建议如何做，另外一方面我们也看到，比如在类似淮海战役中给予了无比的信任以及最大的授权。
授权是要有基本前提的，除了能力之外，最根本的还有责任感。责任感取决于你对组织的使命、愿景和价值观是不是高度认同。如果高度认同，就会最大限度地得到授权。反过来看，国民党这边就截然相反，如果大局方针没有对的话，战斗力是发挥不出来的。最后大家谁都不敢负责。
为什么国民党这个团队在基本的组织使命、愿景跟核心价值观达不成共识呢。因为老蒋其实是亲疏有分的，有嫡系也有杂牌，待遇也截然不同。
书里面有一个细节，解放战争第一年打得差不多的时候，在东北战场，杜聿明和郑洞国一路指挥，把林彪赶到了松花江以北。应该说战势一片大好，但当时郑洞国和杜聿明两人却在那儿忧心忡忡军政大员的高度腐败。
李晨晔：杜聿明和郑洞国是相对清廉的将军，他们在前方打仗，而后方却在腐败，心态肯定会不平衡。价值观体系不一样，我在给谁打仗这个问题没解决。包括傅作义到后期也谈到这个问题，最后打仗成了给富人看家护院。
另外比较有意思的地方是，貌似专业的、精英的国民党部队没有绩效管理。而貌似乌合之众的共产党这边，特别从第二阶段开始，就已经以消灭对方的有生力量为目标了，它变成了一个非常清晰的指标体系管理。
傅强：我印象特别深，这里边有个小细节，周恩来抽空给这几大军区排了排序。当时华北区排最后，让聂帅很没面子。聂帅回来就跟部下说，我们一定要打出一些漂亮仗来，后来终于“翻了身”。
李晨晔：等于是集团把你们这几个大事业部做了一个排名，有一个事业部排到最后了，然后事业部老大觉得面子很难看。
文化需要传承和执行力
傅强：解放战争到中后期，其实整个势力就逆转了。当共产党的组织和军队整体越来越向上的时候，并没有发生国民党组织鼎盛时期出现的一系列的问题。共产党的体系能够让革命进行到底，一直夺取胜利。这就是文化的传承和执行力。
侯玉新：《建国大业》中有个细节，上海响了一夜的枪声，庆龄先生早上起来出去走走，发现共产党的士兵全部睡在马路上。睡在马路上是什么规定的呢？三大纪律八项注意。这是共产党官兵的基本守则，它反应的是文化跟组织的关系。现在来看“三大纪律八项注意”就是我们现在的BI（企业的行为识别）系统。它是文化在组织管理上的一种反应，落到共产党的组织管理上就叫三大纪律八项注意。所以不会出现国民党那种功成名就了就开始贪污腐化。共产党始终坚持拿这样一种文化去管理它这个组织，去管理它的军队。
傅强：企业领导力问题、执行力问题、组织问题，包括文化管理的一系列问题，《解放战争》这本书里面都有涉及，对我们企业的管理者都会有启迪和借鉴。
侯玉新：看《解放战争》这本书，对照到现代企业管理，我觉得基本可以总结为，一个成功的企业组织，应该是文化、组织、战略三位一体的管理过程。共产党这个组织，文化管理、组织管理、战略管理三者相互紧密结合。它以文化去形成这个组织共同的使命、愿景跟核心价值，去引领它的组织管理和它的战略管理。所以它最后的胜利不是偶然，是三维管理实践的成功体现。反观国民党这样一个组织，本来说从新中会到同盟会，到中山先生把它改组为国民党，它最初的文化基因是好的，但是后期在文化上，它的领导团队，它的主要领导人，不能够坚持这样一种文化去管理它的组织、改造它的组织，不能按这样一种文化去识人、用人，不能以这样一种文化作为整个从上到下的行为规范，所以它的组织出了毛病，组织管理也出了很多的问题。最后，文化和组织再落到战略上，那就是一个失败接一个失败，最后是总溃败。
张培：从微观上来说，我们可以从书中看到用人、执行力、员工激励等管理方法，包括如何去建立一个合理的制度平台，这对企业的竞争力实际是非常重要的事情。宏观有了，微观上不健全，还是执行不下去。
李晨晔：做企业的领导人，第一要有真正的远见。没有真正的远见，企业是做不好的。另外一个，必须要有制度、人员、手段、思想去管理这个组织的文化，管理这个组织。
现在很多的领导人都在不断地试图用利益捆绑一个组织，比如薪酬、股票、期权等等，其实我们应该从中看到，完全用利益捆绑出来的组织是缺乏凝聚力的，是有风险的。一旦你的对手比较强大，一旦市场发生重大变化，你就有可能溃败，而且速度可能非常快。
傅强：从《解放战争》中我还看到了组织和个人、组织和社会之间的关系。组织能不能促进社会进步，同时，个人的价值和这个组织价值能不能很好地融合，非常重要。如果中国改革开放前30年在很大程度上是一个物质积累的阶段，那么后30年真的是一个面临可持续发展的阶段。因此我们非常推荐这本《解放战争》，从管理角度来讲，它应该是我们现代企业未来30年成长很有意义的一个借鉴。