新奥集团是上市公司吗:破解家族绩效考核的瓶颈--绩效考核的致命伤

随着家族企业的发展，企业老板自身素质的提高，开始有意识地学习一些先进的现代企业管理理念和方法。而这最重要的是，一些家族企业开始积极导入绩效考核。

引入绩效管理，能够极大地提高家族企业的管理水平和效率，然而不幸的是，这剂灵丹妙药并没有根治家族企业人力资源管理中的弊端，一些尝试过绩效管理的老板认为，绩效管理就像鸡肋，既费时费力，又不得人心。

绩效管理既然能在知名跨国公司内发挥重要作用，必然有其合理与深奥之处。其关键还在于绩效管理在中国家族企业中走了样，出现了偏差。归结起来，大致有如下几种致命伤。

一、考核过程形成一盘散沙，缺乏企业战略指引

绩效管理的重要性不言而喻，其根源不在于它的程序繁杂、任务重要，而在于它的地位之高。绩效管理不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一员工价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引导航行的指南针，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理就要大打折扣。

遗憾的是，很多家族企业根本没有明确的战略目标，所谓的企业文化也不过是散乱思想的大杂烩，仅仅是个形式罢了。绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这使绩效考核过程形成了一盘散沙。

案例

发挥绩效与战略的协同效应

有一天，一位从事人力资源工作的人员，通过我出版的图书，并按照书上的邮箱，给我写了一封信，信的内容如下：

我在一家大型的家族企业工作，一直负责人力资源方面的工作，虽然很繁忙，但是我却得不到老板的认可，老板经常说：“我看每个人的考核分数都不低，但就是没看到公司绩效的提升”。而部门经理则抱怨说：“这些指标是怎么制定的，有些指标睡觉都可以达到，有些指标无论如何都达不到，盲目打分也就在所难免了”。请问这种情况下，我应该怎样做才能让绩效落到实处，发挥应有的效果呢？

               案例分析

     出现这种老板茫然、部门经理盲目、人力资源经理忙碌的情况并非特殊现象，很多家族企业对如何正确地做事非常重视，但对于如何做正确的事则考虑不周。如果我们把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，战略绩效与薪酬激励、能力素质模型结合起来。这样，战略绩效才能真正在企业开花结果，从而提升每个人的绩效能力，达到提升企业整体绩效的目的。

二、考核跟着感觉走，职位分析不到位

一个良好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工提高工作技能。绩效管理与职位分析与员工素质密不可分，也可以说，职位分析与员工素质是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，家族企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。

很多家族企业老板没有意识到问题的严重性，反而对这种“感觉考评”充满了自信。“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，需要用不同的标准来测量。

再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。

三、盲目追求指标量化，方法时髦却不实用

家族企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中达到公平、公正。人力资源管理者挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末为每位员工计算各考核项的得分。

在这些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。可是，这种耗财费力的庞大考核工程，为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。

四、反馈机制不健全，难以引起员工共鸣

在一些家族企业中，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。

在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标，绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所服务的。

案例

受到困扰的人事经理

有家从事日用品生产的家族企业，这家公司由于都是家族成员占据重要职位，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，于是制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不未”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集公司内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。

然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的经理却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：

1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；

2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表，挑剔员工的毛病；

3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

4、考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

五、企业领导不支持，HR部门孤掌难鸣

在家族企业中的绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要企业决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有一些业务经理在绩效管理中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看人力资源部门唱独角戏。

所以，人力资源管理者要熟悉各个部门的业务流程，借助于相关部门负责人的大力协助。让这些部门经理了解到，绩效管理的最终目是提升员工的工作技能，受益最大的当然是部门领导。他们应该花心思指导员工开展工作，因为大部分经理的奖金是根据部门绩效评定。

六、相关措施不匹配，绩效管理方案难以落实

绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施。

相比绩效管理方案而言，家族企业的培训机制与监控机制更加薄弱。这是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老板就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊。最终，绩效管理方案被束之高阁了

家族企业绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想。所以，家族企业要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。