gtx770m吃鸡:N型组织模型-

N型组织(N—FormOrganization) N型组织模型

斯德哥尔摩经济学院的GunnarHedlund于1994年提出N型组织(N—FormOrganization)的概念。Hedlund认为该模型有一个重要的原则性贡献，那就是它对两类知识一隐性知识和明晰知识(ArticulatedKnowledge)和4种社会集合(个体、群体、组织、跨组织领域)做了综合分析。在此基础上，Hedlund提出了知识传递和转化的动力。知识的传递、储存和转换是通过不同类型和形式的知识之间的相互作用形成的一整套过程，组织正是通过这一过程才实现了知识的创造。隐性知识的明晰化及明晰知识的内化过程在每一层次的载体上都会发生，它们之间的相互作用一映射,构成了知识创造的基本源泉。较低层次的载体对隐性知识或明晰化知识的获取被称作挪用(Appropriation)。而隐性知识或明晰知识向较高层次载体的传播称作扩展(Extension)，它们共同组成了知识在不同层次载体之间的运动。它们之间的互动被称作对话。

形成编辑本段回目录

信息社会的到来使社会生活的方方面面发生了翻天覆地的变化，人类正由工业社会的范式向信息社会的范式转 N型组织模型 变，这些变化不仅影响到企业的生存环境，也波及到企业内部组织结构、管理观念，管理技术。

首先，规模经济的获得越来越难。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。但是规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。大马不死、大企业不会破产已不再是企业发展恒定不变的规律。

1985年现任安然CEO肯尼斯莱将休斯敦天然气公司卖给世界最大管道公司——英特诺斯，新的安然公司组建后，便向多元化、国际化发展。在传统领域，到1995年，安然已成为全美最大的天然气采购商及出售商，控制了美国北方1／5的天然气供应；在新领域，如电力、木材加工、钢铁、宽带网、贷款再保险等方面安然也投下巨资；在国际领域，印度、英国、中国、土耳其、意大利等都有安然旗下公司与企业。经过15年的苦心经营，安然积累了庞大的资金，成为全球最大的能源企业，申请破产时安然的资产规模已达到近500亿美元，但因为其总额超过100多亿的投资甚少回收，公司为此背负了312亿的沉重债务。在网络泡沫中企业盲目扩张，一旦美国经济快速衰退，经济环境急速逆转，安然无法有效应对、及时改变策略，导致其经营状况也随之急剧恶化。

其次，现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。显然在多品种、小批量的生产条件下，M型结构的优势逐渐丧失，其存在的必要性和可能性越来越小。

第三，信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可在满足需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构臃肿，协调麻烦，其内部的交易效率为企业科层组织的效率所左右。

第四，以时间为基础的竞争已成为信息社会企业竞争的一个突出特点。企业的战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。然而大公司的等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习，造就的是一个结构化的、充斥着互不信任和一种互相贬低的文化组织。

综上，规模不经济的存在是导致M型结构失效的原因之一，也是促使企业选择N型结构、行为选择趋向于价值链的一个重要原因。所谓N型结构又称为网络型结构，是一种由小型自主、创新的经营单位组成的网络化组织形态。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，形成了一种企业网络。网络经济条件下，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，企业网络就是企业的多种合作模式之一。

未来的网络化企业组织(即N型组织)呈现出如下特点： N型组织模型

第一、组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。

第二、组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。

第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。

伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·汉迪也有同样的观点。他提出，“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”

第四，组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。

三、如何借鉴西方企业组织结构选择的经验 N型组织模型

第一，基于信息调整企业组织。结构扁平化的前提条件是企业能够恰当地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，雇员的意见是否能被上传并得到及时反馈。每个雇员都应明白组织对自己的期望与自身应负的责任，并确信自己能够完成任务，达成组织目标。网络经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将有更多的机会选择自己的工作和学习，在自己服务的领域更具创造性。

第二，在企业由小变大的过程中，通过并购等手段适度地追求规模的增大，建立并完善M型组织结构。但应当注意突破M型组织结构内各事业部之间分工行事、互不相干的局面。各事业部应根据实际情况充分利用企业共有的生产线、营销网络、R&D能力等资源，加强多品牌下的协调管理。

第三，在继续强化事业部型组织结构、完善各事业部建设、追求并达到一定规模的基础上，逐步形成N型组织结构，构建内部市场组织。未来的内部市场组织，超越了传统的等级组织结构，不再将公司原有各个单位都视作自己的部门，在保留核心部门的情况下，将非核心部门均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的设计部门，而将生产、营销等部门都外化出去。非核心部门可以是生产、管理、营销、R&D部门或诸如此类中的任何一个。内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在经济全球化的今天，企业可以在全球范围内选择一个最佳的设计部门、生产部门、营销部门，把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体。每一项业务、每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易。

总而言之，组织结构上的自由必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、盈利能力更强的新型企业。

特点编辑本段回目录

N型组织是一个上由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络,其主要特点是：

(1)其组织原则是急剧的分散化。它不是几个或十几个大的战略经营单位(事业部)的集合，而是由为数不多的小规模经营单元构成的企业联邦．这些经营单元有很大的独立性。

(2)有很好的创新环境和独特的创新过程。N型组织中，基层经营单位拥有很大的权力和责任，它们要对本单位的经营绩效负责。N型组织中创新是一个自下而上的自发的过程。

(3)具有较大的灵话性和对市场快速反应能力。N型组织采用的是一种精瘦型扁平结构,管理层次少(在典型的N型企业中有8—9个管理层,而在ABB及GE等改革激烈的公司现在只有3—4个管理层)，行政管理和辅助职能十分简练,基层有必要的经营自主权,较少有繁文缛节。

(4)密集的横向交往和沟通。在N型组织中，独立的小规模经营单位的资源是有限的,不能象事业部那样自给自足,在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。N型组织内经营单位间的横向整合是多元的,在信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交换过程。

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人类社会的组织类型从低级到高级，有过三个不同类型：

一、Ｖ型组织
淘金者之王何以能够产生并得以维持其地位， 《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养梢高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，莫不如此。但是，这种Ｖ型领导构架，在“金子到手”这一契机出现的时候，众人为了争夺一己之私，组织就会突然分崩离析。初创的企业，往往不自觉地采用这种组织形式，最初能有并敌一向千里杀将的效果，但一旦利益到手的时刻，则很难逃脱崩溃的命运。　

二、Ａ型组织
自禹之后，政治的、军事的、经济的组织中，逐渐形成一种新的结构，我们称之为Ａ型领导构架，或所谓的“层级组织”。其共同之处即基本构架是：（一）制度化、法规化的正式领导职位；（二）严格规定的等级层次结构；（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，组织有了一定程度的稳定性，虽然这种稳定性很有限。人们追逐私利的冲动背束缚在阶梯式的组织结构中，形成相互约束的组织机制。这种组织形式是当前企业的主要形式。它的主要缺点是有严重的结构性的内耗。

三、Ｍ型组织
能否集Ｖ型结构与Ａ型结构的长处，互补而形成一种新型组织结构呢？其实，这不只是猜想，而是早就有其雏形。人们最熟悉的案例莫过于刘邦用张良、韩信、萧何等人杰取天下的故事了。刘邦的领导构架成一Ｍ形架势，可以形象地称之为Ｍ型构架。以Ｍ型构架获得成功的较为完备的案例，在美国有麦当劳速食公司。Ｍ型结构的进一步发展，在东方有日本的松下电器，在泰国有“泰国的头号大亨”陈弼臣，在台湾有“轮胎大王”许金德用的“充分授权式管理”等等。

这种Ｍ型组织构架我们用四个维度把它界定为：第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量。第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。两者编织出领导者稳定组织的网。

这种四维Ｍ型组织构架比Ａ型组织构架具有明显的优势。首先它在外力的冲击下有良好的稳定性。其二，Ｍ型构架的内部摩擦要小于Ａ型构架。其三，Ｍ型构架下员工的工作满足感高于Ａ型构架。其四，Ｍ型构架有利于领导机构的精简有效。其五，Ｍ型构架只有智者才有可能处于组织的核心领导地位。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件：组织具有智慧型的领导核心。因而，它是新世纪企业的组织形式。