分析创新与创业的关系:领导者应具备的一百条管理技巧【第七章】

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 15:41:19
领导者应具备的一百条管理技巧(第七章)
文/网络     编辑制作/荷花小女子

第七章 养成沉着稳健的办事风格
水温升到99℃,还不是开水,其价值有限;若再添一把火,在99℃的基础上再升高1℃,就会使水沸腾,并产生大量水蒸气来开动机器,从而获得巨大的经济效益。100件事情,如果99件事情做好了,一件事情未做好,而这一件事情就有可能对某一单位、某一企业、某项事业产生百分之百的影响。
——只有100%才算合格
69.管理要讲究层次分明
如果想做到公司管理有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利:决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置;管理层负责计划管理和组织生产;执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待这一管理中存在的客观事实,便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番,看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导,而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说,一个员工应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则,犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围,服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围,厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划,他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
作为老板,管得过多过细往往会打破正常的管理秩序,使管理处于紊乱状态,影响公司的效益。对于员工来说,一会儿老板说个东,一会儿主任道个西,前后指令不统一,令出多门,交叉重复,会令他们无所适从。管理应具有层次,而企业领导在管理中应体现出这种层次,避免“越俎代庖”的现象发生。
聪明人喜欢自己思考,独立行事,只有懒虫、笨蛋才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥,包办一切,什么都不放心,从企业的经营策略到车间的生产计划,再到窗户擦得是否干净,他全管,这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯:他们不愿动脑,不愿思考,只需伸手,便可完成工作了,出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽,谁不喜欢这样的“好”老板?
美国有个叫汉斯的企业家在发展到几家大百货商场后,依旧采用小店铺的老板作风,对公司的上上下下,关切个透彻:哪个管理者做什么,该怎么做;哪个员工做什么,该怎么做,他都布置得精微妥帖。而当他出外度假时,才出门一周,反映公司问题的信件和电话就源源不断,而且尽是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期,回公司处理那些琐碎的问题。
假如汉斯在企业管理中做到层次分明、职责清晰,怎么会度不成一个安稳的假期呢?究其原因,在于他的管理有问题,滋养了部下和员工们的惰性,造成了事无大小全找老板的缺乏思考和创造性的局面,以至于离了他,公司便无法正常运转。就管理成效而言,这是一种十分糟糕的情况。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处,是不利于调动部下和员工的积极性与创造性,不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道,使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想,老板一切都安排好了,即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现,人也就无什么积极性可言,慢慢地人就变成机器一样,出了问题,出了毛病,便停止工作,只有等老板赶来修好,才能继续运转,没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值,而工作中却处处得不到体现,在这种情况下,难免会有一种压抑感,积得久了,就会递个辞呈走人,这是可以意料的事。
70.总经理要具备果断的判断力
古往今来,成大事者都有一个共同点:处事果决,当机立断。军事家在战斗中果敢明断就能把握战机;企业家在商战中果敢明断就能无往不利。如果优柔寡断,犹豫不定,良好的机遇一旦错过,时不再来,悔之晚矣。
犹豫心理一经渗入总经理的决策心理,总经理将会陷入一种尴尬的境地,欲左顾右,欲右顾左,内心深处的矛盾冲突便会一点点逐渐在行为上表现出来,从而影响正常的管理工作。
同时犹豫心理对总经理的情绪也会产生负作用,容易使人急躁不安,彷徨无措,导致被动和失败。
有犹豫心理的总经理,在即将决策前,原本深思熟虑的投资方略和经过认真细致制定的投资计划,在决策时或是忽然间产生了自我不信任感或是受到外界因素的影响,会对自己已策划完善的投资计划发生动摇,很容易导致计划最终得不到实施,丧失了获取投资收益的大好良机。
在公司投资中,犹豫心理导致总经理瞻前顾后,决策不明,错失时机的事情是很多的。这种现象有着一定的普遍性。
公司投资过程是从产生投资动机开始,经过对自身主观状况和外界客观因素的综合分析,然后据此分析结果做出决策,最终将决策内容付诸行动。犹豫心理往往是在马上要行动的关键时候出现,使总经理改变决策或回过头来重新思考。等到再一次确认原决策正确,应该实施的时候,外因或内因已经起了变化,所决策的内容不能再正常进行了。
国内某家用电器生产公司,通过很大的努力与日本一家公司取得联系,并初步拟定了可行性方案,“双方共同投资,日方提供技术,中方提供厂地、人员”。如果双方达成协议合作成功,将对这个企业的经营和发展起到极大的推动作用。决策者认识到了这一点,仔细研究分析之后决定按计划实施。可是就当协议即将达成的前夕,另一家同行业人士在似乎是无意接触的过程中谈起自己与外商合作而遭受了巨大损失的经历。如此一来决策者马上萌发了犹豫心理,对自己的决策产生了动摇,对前面做的各种分析开始怀疑,便找出借口推迟了签订协议的时间。当他最终还是决心执行原计划的时候,日方已与第三家同行公司正式签订了合作协议。原来这是两家同行公司设下的圈套,利用他的犹豫心理,坐收了渔利。
犹豫心理不同于稳重、谨慎。犹豫心理的产生与生意人的气质、性格、能力,以及个人修养等方面都是有关系的。
总经理应当明白:一个人出手时,既有获胜的机会,也有失败的危险。但是一旦决策好了,该出手时就出手。
一个公司不仅在如何正确决策时要果断,在发现决策失误时,也应立即采取果断措施加以纠正,不应听之任之,这一点,是尤为难能可贵的。
(1)当你能够做出迅速而准确的决策时,你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的决策,你必须广泛收集材料加以分析,下定决心,在下达命令时,要对你做出的决策充满信心,要表现出无论如何都不能失败的样子。
(2)当你对你的决策表现出判断正确、认识深刻的时候,人们就永远会竭尽全力为你工作。
如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动,你手下的人就会尊重你高超的判断能力和决策能力,他们会竭尽全力为你效劳。
(3)作为一个总经理,你应该为你的整个企业树立起这种榜样,表现出这种姿态。如果你对你的行为有把握、有决心,那么手下的人就会对他们的行为有把握和有决心。他们自然就会成为你的一面镜子,在这面镜子里你可以看到你是一个什么样的人,你在做什么,又是怎么做的。
(4)没有自己做决定的能力是一个人遭受挫败的主要原因,这不仅表现在商业及管理方面,也表现在人们解决个人问题方面。
由于市场环境的不确定性、偶然性,不仅给企业总经理带来了危险与竞争,同时也带来了希望与机遇。在激烈的市场对抗中,企业经理人假如不能发现机会,及时利用战机,就不可能正确地决策。
71.正确决策的三种技巧
所谓正确决策,就是能给企业带来效益的决定。一名总经理只能在正确的决策中找到方向,而不能错失良策,使大家陷入困境。
既然正确决策对身为总经理的你是如此重要,那么,掌握正确决策的技巧对你而言可谓迫在眉睫!
如何才能正确决策呢?
首先,要有决断的能力。
如果你想发展你的决断能力,那你就必须有勇气,还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题,抓住事物的本质,你必须对当时的形势作出迅速而准确的评价,只有这样,你才可能作出正确、明智、及时的决策来。
在条件极其不利的情况下,你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力,才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会,除此而外,你还需要有相当的预见能力,以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候,你要采取迅速的行动对原决策做必要的修改,这样会加强你的手下人对你作为他们的总经理的信心。
其次,要学会安排工作的先后顺序。
当你知道什么工作可以由别人来做的时候,你就可以把它们分配出去,不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情,你也得分出主次和先后,让我告诉你如何去处理这个问题。
有一个总经理,他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂,原因就在于他不知道怎样作决策,也不知道什么事情应该先做,什么事情应该后做。任何工作对他来说都是急的,每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门总经理和一些分公司的总经理发去几十份画了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理,原因在于每件事情都写上“加急”的字样,就使每一件事都变得不急了,变成了日常工作。
最后,当他一筹莫展的时候,一个专家这样忠告他:
如果你能把你的问题排出个先后顺序,它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来,然后按照主次依次处理,在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后,你就全力以赴地解决第一号的问题,一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题,关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来,你真正关心、真正着急的事情,马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表,也让他们按照同样的办法去做。这样,他们就会做好他们份内的工作。简单点说,你要实行急事先办的原则,一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题,你也不要采取其他办法,一旦你使这个系统运转起来,你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。
我们也把这个办法推荐给你。使用这种办法你将会发现自己处理问题的能力和速度有了惊人的提高。你只需要使用你的决断能力去确定3件事:
(1)可由别人来做的事情;
(2)只有你才能做的事情;
(3)你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。
最后,要掌握制定计划和下达命令的技巧。
一旦你已决定要做什么事情,那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令,如果你想达到预期的结果,你的计划必须切实可行。
明确的任务必须分派专人去处理,各种需供应的物质和设备必须齐备,为了确保最大限度的合作,每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度,最后期限必须明确地固定下来。总而言之,这个执行计划必须能回答如下5个特殊的问题:
第一,为什么这项工作必须得做?
第二,什么事情必须得做?
第三,谁来做?
第四,在什么时候、在什么地方去做?
第五,将如何去完成这项工作?
当你认为计划做得比较充分之后,下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确,不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键,也是作为总经理责任的一个主要部分。如果你想得到驾驭下属的无限能力,以上这些也是一种必须具备的能力。
当你掌握了以上3种技巧的时候,你就具备了正确的决策能力。
72.辨证地区分大事和小事
给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作,但有时很难分清楚什么是大事,什么是小事。在特定的情况下,甚至不能说向一个员工问好就是小事,而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动,都无法预见其最终结果,因此,在行动之初,对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分,若对它们给予足够的关注,则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中,看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了,那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事,而那些“无关战略”的事情根本不值得关注,那么,很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦,导致你的重大机会被破坏,直至化成泡影。
例如,在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人,希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位,于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位,因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵,他说道:“我们以后能清除那些细节。”
然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握,这很好;账单及时开出,这也很好。但是只有20%的客户支付了货款,不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的,而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中,这样,非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。
在公司中,是否行政总裁高人一等,而保安就低人一等?这是个很严重的错误,因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如:高层的人一定聪明,对吗?他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意,对吗?不对。在你的公司里,没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位,没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆,而且出于利己的需要,我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中,领导者不一定是最聪明的人,但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白,自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用,以获取公司的利益。事实上,管理生涯最成功的企业领导者,将是这样的领导者:他们能从公司的基层员工身上寻求创新,并且能够不论员工的等级,对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励,也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬,对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功,收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的,但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人,他们就不能理解或接受。当这一切发生时,“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力,但他们感到没有受到正确的评价,所以失去了对公司的责任感。
聪明的领导者知道,当不再评价事物的大小高低时,所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时,真正决定其重要性的是你的战略目标。
73.相信员工的能力
凡事都有个度,超过了这个度,好事也会变成相反。大家都知道三国演义里有一位奇人,那就是蜀国丞相诸葛亮。我们无不赞叹于他治国的天才,可是却容易忽略另一点,那就是他事必躬亲,大事小事管得太多,结果导致身体过于劳累,50多岁便病故于五丈原,英年早逝,非常可惜。
有一个案例发人深思。
三十六岁的山姆被人从一家大电子公司中挖走,转而担任一家新成立的公司的总经理。这家新公司是由两位私人投资家和一家创业投资公司所组成和出资的。公司的经营顺利,山姆一年后升任总裁。在那一年中,山姆每一天都工作十四小时;他聘雇和解雇员工、推销、开账、设计、计算,并且有时亲自在装配线上干活儿。山姆是个轮轴,而当公司得到增长时,他也为自己曾在每一位员工和每一件问题上投下了心血,而感到骄傲。
公司兴旺了,可是到了第三年,山姆已病得不成样子。董事会逼迫他增加三位副总裁,他照办了,但是这三位副总裁都不是“强人”,可能是潜意识地,山姆倾向于雇用有依赖性的人,以便他的轮轴位置不至受到威胁。
这家大发利市的公司公开发行股票,并且在第四年迁入自购的厂房中。同一年,山姆和他太太迁入在工厂附近山上新建的华厦。新屋与工厂同一方向,可以直接从客厅的窗外看到工厂。山姆常常邀请部属来家中吃晚饭(他偶尔也邀请顶头上司),这种聚餐是他探问厂内情报的手段之一。山姆每天还是工作十二到十四小时,人人都认为他立下了典范。
可是,公司的增长速度在第五年开始减缓。山姆相当担心;但是他责骂副总裁,要他们加倍努力。该公司面临的问题是,缺乏新产品,会计和控制制度相当原始,制造老化,行销能力薄弱。山姆亲自向所有的问题发动攻击,然而经济的衰退使公司的情况更加恶化。到了这时候,山姆着急了,在一星期之内,山姆革除了两位副总裁,跟管理顾问签订一份二十万美元的合约,请他们诊断公司的情况,并且为了检讨公司每况愈下的原因,跟两位创立人发生激烈的争辩。
在四个月之内,创立人把手中握有的大量股票售给一家对收购其他公司有兴趣的企业集团。六个月之后,该集团又以议价方式购进了握在散户手中的股票。也就是说公司被接管了。
山姆是一位英雄说得通,是一位恶棍也可说得通。他把这个企业早期所需的给了这个企业。这个过程中,他这个人逐渐变成该企业不可分割的部分,“客观”这一重大要素也就丧失了。员工不是在替公司工作,而是在替山姆工作。山姆不是一个增长性企业的总裁,不是公司管理团队的队长,而是一位自封的国王。山姆不能退后几步,使自己与企业之间保持某些距离。
作为一个管理人员,其任务是做出总体规划、总体协调工作,对具体事务不是说不能接触,而是应保证主要精力放在大局上。
一个保姆式的管理者具有如下缺陷:
第一,管得太多,必然使自己身心过于劳累,虽然看起来很认真负责,但是却会使身体健康受到损害,不仅个人损失,而且企业也会因此受到影响。
第二,大事小事都亲自过问,必然会使部下丧失或减弱独立解决问题的能力,使他们缺乏自主性、创造性和积极性,而这对于一个实体来说是可怕的。因为一个企业之所以不是自然人而是法人便是因为它前提是一个固定的机构,拥有一定的实力。这个机构是由许多不同专业的人员组成,互相合作从而使企业进入良性运作。一个人能力再大也无法负担整个企业的运作。只有努力培养部下的工作积极性、独立解决问题的能力,这个企业才会有生命,就像一栋房子,单靠一根大梁是支不住的。
现代社会是高度分工的社会。老板的特长职责便是统筹规划、整体协调和监督控制,而部下的特长和专职就是解决具体问题。互相合作,才能充分发挥效力。
所以,我们不要为“勤奋工作”这个美好的神话而迷惑,超出职责和精力范围的勤奋工作只能是对企业和部下的不负责任。
那种保姆式的经理,总是觉得时间不够用。是啊,时间怎么够用呢,一天只有二十四小时,而企业的问题却多如牛毛,可是,还得吃饭、休息、睡觉吧?
我们必须更好地管理好自己的时间和精力,把它们用在最值得用的地方。
务必少去插手一些本不应该你来插手的事情。
也务必让你的部下把问题带走,如果他没有把问题带走,那就不是你在管理部下,而是部下在管理你。
务必保证足够的休息,以便有充沛的精力去保证工作的效率。
山姆的失败告诉我们:事必躬亲者,戒。
74.最好的管理就是“少管理”
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是,“管理得少”就是“管理得好”,也就是说企业经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些企业经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称:“在中国企业每一层次上,80%的时间是用在管理上,仅有20%的时间是用在工作上。”对此,著名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国家企业管理工作中的“管”与“理”,普遍遵照的是20%∶80%的比例,这与中国企业管理中的“管”与“理”,大多为80%∶20%的比例恰好颠倒。这也是大多数中国企业缺乏竞争力的原因之一。
习惯于相信自己,放心不下他人,经常粗鲁地干预别人的工作过程,这样就会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净,而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了,企业就会得弱智病。相反,如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系,并能够形成有效的授权和责任机制,那么,无疑会增加员工的使命感和工作动力,从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度,也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上,指挥、指挥、再指挥,成了他们的信条,沉溺其中,乐此不疲,回头却发现,原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂,工作没有进展甚至更加远离目标,部门之间互相推诿扯皮,制度和流程也成了摆设。
要“管得少”,又要“管理住”,就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下,二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权,使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑,疑人不用,赋予下属相应的责权利,鼓励其独立完成工作。
最理想的管理就是一种“无为而治”的状态,也就是不管理。因为人人学会了自我管理,克尽职守,那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态,前提就是管理者对员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板,怎么办?》一文中,巴托洛梅教授指出,培养信任和坦诚的因素,至少应该包括六个方面,即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
建立和培育信任要从四个方面下工夫:
第一,加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化,才会真正做到心往一处想,力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只,如果水手们都是各自向着自己的方向,那么能够风雨同舟吗?要加强员工对不同文化的融合能力,促进不同文化背景的员工之间的理解,就必须根据客观环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的文化及理念,使员工达成对企业文化的共识,形成共同的价值观。只有这样,信任才有了坚实的平台。
第二,自由交换意见。安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工之间相互交流的途径,以此加深团队成员之间的相互了解,培养对组织的忠诚感,加强团队的凝聚力。同时,应当及时让员工了解工作进展情况,并利用一切机会强调工作目标。另外,还应该鼓励公开讨论,鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长,并保证所有的建议都得到应有的重视,记录所有意见并给予评估,对于无法采纳的意见,应当很得体地予以处理,并给出充分的理由进行解释。
第三,感情疏通。人是有感情的,组织与员工之间有情感关系,如果双方感情好,任何事情都好办,感情不和,就会造成阻力。因此,应重视团队成员之间的情感协调,善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离,建立起一种唇齿相依的关系,彼此把对方都视做“一家人”,相互依存,同舟共济,荣辱与共,肝胆相照。所谓信任,既有情感的信任,也有制度的信任,情感的信任是低端的,高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的,无论是制度框架下还是其他形式下的信任,离不开感情这个因素。但是必须最大程度地把情感与制度分开来,从而推动整个企业健康地发展。
第四,注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛,只要把起点、终点和比赛路径确定下来,每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,自然会看得清清楚楚。比如,美国有许多高科技公司采取弹性工作时间:不规定员工上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,只是给定一个完成期限,具体的过程就由员工自己来安排,最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间,员工则回报公司极大的努力,形成一种良性循环。由此可见,把实现结果的过程交给部下,又用过程的结果来衡量部下,实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态。
所谓“君忙国必乱,君闲国必治”,最少的管理才是最好的管理。
75.轻松管理的六个技巧
企业管理凡是终日忙得不可开交的时候,甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候,最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头?是否需要进行一些必要的调整?
回想多年来管理企业的成败得失,我认为要想轻松地管理企业,下面这几项可能是应该遵循的:
1.要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后,要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上,让他们有职有权。即使碰到问题,只要不是事关企业大局的事,也要所属的部门自己去处理和解决。这样,总经理不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来,只要管理几个人就能维持企业的正常运转,而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感,还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2.多想、多看,少说、少干
这是高明的总经理必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。许多时候,你只有站在一旁观看,才能真正做到“旁观者清”,而避免“当局者迷”,才能更公正、更有效地判断是非曲直,才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的,哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好,也不要事事都亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵,一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏,不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高,反而说明他将寡兵弱,可能离失败为期不远了。比如一台戏,如果是总经理在台上又唱又跳,而企业员工则坐在台下观看,还可以指手划脚地挑毛病,这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员,多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3.大事聪明,小事糊涂
作为一个总经理,首先要分清什么是企业的大事,什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事,一定要慎重对待,决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事,要让下属部门按照分工自己去解决,不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是,也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响,不要因小失大。但是,一般情况下,不必亲自去处理。
4.要豁达大度,不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊,无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。总经理也要培养自己一种处变不惊的素质,以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境,也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属,既要严格要求,又要适当容忍。不要听风就是雨,也不要时时盘查,事事追究。必要的时候,也要睁只眼、闭只眼,看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益,对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼,人至察则无友。尤其是中层管理人员,还要适当照顾他们的“面子”和威信,以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候,甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦,随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果总经理没有容人之量,很难形成一个“团结战斗”的集体,也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道:如果养活一班没有缺点的“圣人”,是什么事情也干不成的。
5.管理企业不要头痛医头,脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎,颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国很多事情都是无为而治,改革初期,农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此,你越想管细管严,管得滴水不漏,反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成,无心插柳柳成荫。”
6.不要事事追求“尽善尽美”
很多总经理,都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上,这是不可能的。要知道,世界上的万事万物,完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺,往往就要走向反面,什么事情都是八个字“适可而止,物极必反”。一个由来自四面八方的群体组成的组织,要想一点问题都没有,那是不可能的。
古人云:宁静致远,虚怀若谷。企业的领导者只有摆脱繁琐的事务,才能站得高,看得远,才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失,才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然,要轻松而高效地管理企业,实现某种程度上的“无为而治”,也需要有一定的条件基础。总经理要有理论知识和实践经验,要十分熟悉企业的人和事,还要有一定的肚量或胸怀。这样,才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”,从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。
76.养成良好的习惯
做什么事情都要有良好的习惯,做人如此,管理企业也是如此。我们时常听到有些家长说,这样的孩子就应该送到军队去锻炼锻炼,为什么不听话的孩子到了军队就能变好呢?因为,军队改掉了孩子身上的许多不好的习惯。使孩子具有了军人的素质、军人的作风。
军人良好的素质来自于平时训练,操练的目的不外乎有三点,一是增强体魄,二是学习战斗中的攻守技能,三是培养良好的作息习惯。
人类的行为大部分是后天习得的,著名心理学家斯金纳认为,人类习得的行为可以分为两类:
一类是经由巴甫洛夫的条件反射过程建立起来的,是对一定刺激的应答反应,这类行为称为应答性条件反射。
另一类习得的行为最初出现时并没有明显的刺激出现,也许有刺激,但不明显,也许纯粹是一种自发的行为,这一类行为称作操作性条件反射。
操作性条件反射和应答性条件反射的区别主要在于以下两点:
一是刺激在反射形成过程中的作用。
所有的应答性条件反射都可以用一个公式来表示:S-R(刺激-反应)。S在行为的形成中扮演至关重要的决定作用,在条件反射的训练过程中,条件刺激总是伴随着非条件刺激而出现。
在操作性条件反射行为的形成过程中,刺激几乎不起任何作用,操作性条件反射也可以用一个公式来表述,但不是S-R,而是“反应-强化”,在行为形成过程中起重要作用的不是反应前出现何种刺激,而是反应后得到何种强化。
二是强化在反射形成过程中的作用。
在应答性条件反射中,人们重视的是反应前的刺激,而不是反应后的结果,没有人关心反应以后会得到何种结果,因此“强化”在这类反射行为中没有任何意义;但在操作性条件反射行为中,强化才是最重要的。
斯金纳认为,如果人们在无意中做出某种行为之后得到了奖赏,人们以后就会多做出这类行为;如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚,则以后会回避这种行为,会尽可能少做这种行为。是行为的后果而不是行为前的刺激决定了行为的保持或消退。
军队之所以能成为世界上行为方式最“模范”的区域,与以上两种“反射”理论的认真贯彻有很大的关系。但到了企业,军人的规矩就不那么好立了,因为情况变了。
首先,军队是一个相对较为独立的机构,它与外界基本上只保持一个信息交换点,其内部的管理方式是直线式的;企业则不同,由于经营的需要,它的对外信息交流渠道尽量要多,与此相对应,它的管理格局也复杂得多。
其次,军队和军人的关系是“铁打的营盘流水的兵”,官兵只能在部队的大熔炉“冶炼”,而不是相反。企业与员工的关系则不这么单纯,它们之间存在着互动关系,一方面是企业改造着员工,另一方面员工也可以改变企业。
从这个角度讲,企业在推行管理时势必要碰到许多有形无形的阻力,管理只能在较量中前进。既然是较量,那就必须使力气下工夫。
企业的规章制度一般都有,之后便是“萧规曹随”,只能达到“应答性条件反射”阶段。
如此看来,企业的管理仅凭“刺激”还不行,还需要“强化”,通过“强化”来进行正负反馈,如此循环往复,良好的习惯应该可以慢慢形成。
亚里士多德有一句名言,人反复做什么事,他就是什么人。当管理者要求员工形成良好的习惯时,他们自己也就形成了良好的习惯,而当良好的习惯在企业的上上下下都形成后,管理者所希望的轻松高效管理也就不远了。
77.建立一套好的制度
制度是总经理做好工作的一根标杆,没有好制度,一切都会形同虚设。
18世纪末,英国人来到澳洲,随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢?当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法:把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初,政府以上船的人数支付船主费用,船主为了牟取暴利,尽可能多装人,却把生活标准降到最低,所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度,那些私人船主利用了制度的漏洞,因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的!假如倒过来,政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢?政府采纳了他的建议--不论你在英国上船装多少人,到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后,英国政府又做了一个调查,发现犯人的死亡率大大降低了,有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人,船主还是那些船主,制度的改变解决了所有的问题。
这就是制度的力量。
在任何单位里,都需要规章制度。一套好的规章制度,甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度,事前都要详细了解实际形态,整理分析各类问题,再制定规则,这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文,而与现实情形背道而驰,则无异于一纸空文。
因此,在规则之外,还要另定一项处罚违规者的条文,以约束他人遵守。
只重理论的理想派管理者,无论在什么样的场合,什么背景下,总是一味强调“勿××”的单方面主张,比如:“凡公司员工一律阅读公报,不遵守者须接受处罚。”假若公报缺乏内容、空洞无物、辞不达意,又有谁会愿意去看它呢?就算是如此生硬地执行,也收不到很好的效果。
规则制定的目的是对一些职责不明的事项,定出一个明确的标准。因此,它时间性很强,同时也是为适应时代环境而定出来的,绝非是千古不变的定律。再好的规章制度也是从出台的那一天就开始老化,因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的。作为一套规章制度,必须适应这个变化,才能发挥好作用。当时代、环境发生了变化,规则本身也必须随之变化。
因此,作为一个管理者,必须时刻注意本单位的规则,发现不切实际或不合情理的要及时纠正,不断改革,这一点很重要。可以这样说,一个好的规章制度,必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则,只有活的规则才有意义。
曾经有过这样滑稽的规则,某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工,这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所,未免就不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好,但是要考虑各种不同的情况,对于有些人,工作本身就没有危险性,那肯定是要受表扬了。
还有这么一则故事,据说20世纪60年代在美国企业界很流传:一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。规则中规定,凡连队官兵,在军事演习中获得了最高成绩,则连长可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时,肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来,就显得有些迂腐,因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出,这则故事之所以流行于企业界,主要是它对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。
总之,规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的,而不应该一成不变。一个有经验的总经理要善于用规则管理员工。
78.抵御五重诱惑
所有总经理都有失败的时候。如果失败了,他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因,如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而,这些仅仅是问题的表象,所有的总经理都犯过同样的错误:屈服于某种诱惑,从而不必要地将情况变得复杂化;过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说有以下几个方面。
诱惑之一:选择地位而不是工作成果
对于一个经理人来说,必须明确的最重要的原则,就是以成果为目标。但是,在许多公司中,评价最高的经理往往不是这么做的。不少总经理把其他的事情看得比工作成果更重要,那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。然而问题是,一个人如果不是追求成果的“偏执狂”,他怎么可能成为一个公司的总经理?举例来说,大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜,当他们达到目标,被人称为总裁或经理之后,其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是,他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论:他们一旦到了最高职位,就会不择手段地保护它。正是由于这个原因,造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者,他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上,他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人,而不是为公司业绩做出贡献的员工。这就出现了一个疑问:难道经理人不明白通过集中精力做出成果,他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足?是的,他们明白,然而实际做起来需要长期、大量的工作,在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个,就是将工作成果作为个人成功的最重要标准,否则只能从总经理职位上退下来。你所领导的公司的未来,不论对于员工还是顾客都太重要了,这才是真正决定你地位的衡量标准。
诱惑之二:选择个人声望而不是责任
即使一些总经理抵御了过于保护自己地位的诱惑,他们有时还是失败,这是为什么?因为他们没有促使员工为自己的职责负责。这是取得成果的必要条件。此时,总经理们屈服于另一个诱惑:希望自己受欢迎。
希望自己受到员工的欢迎是人之常情,但对于总经理却是危险的。总经理可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说,最高领导除了那些直接向他汇报的人之外,很难有更多的时间使他和每一个人都很熟悉。
那些直接向总经理汇报的人,相对公司其他员工来说,通常年龄差不多,薪金水平也相当。大多数总经理同这些下属成了朋友,并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后,由于巨大的任务当前,总经理与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此,当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时,总经理们变得踌躇不前,就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒,而是因为此时他们已经难以面对“朋友”。
作为总经理,要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬,而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者,应把他们看作是完成自己工作职责,进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是,如果你失败了,你的下属将不可能再喜欢你。
诱惑之三:选择正确决定而非清楚指示
即使一些总经理抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑,他们有时还是会失败,这是为什么?因为他们屈服于另一个诱惑:希望做出“正确”的决定,从而保证确定性。
很多总经理,特别是那些很喜欢数据分析的人,希望保证自己的决定总是正确的,然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中,这根本不可能。因此那些喜欢精确和正确的总经理,常常拖延决定的时间,不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决,希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。
因此,关键的一点是,总经理的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住,如果你采取决定性的行动,而不是总在等待更多的信息,你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的信息所做出的决定,在有了更多信息时被发现错了,那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说,出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说,如果作为总经理的你不肯冒出错的风险,代价就是整体瘫痪。
诱惑之四:选择表面和谐而不是争执
即使有一些总经理能够战胜上述的三重诱惑,有时还是会失败,因为他们常常对自己的决策感到不满意。这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源:那些直接向他们汇报工作的下属。为什么呢?因为这些总经理屈服于下一个诱惑,那就是渴望和谐。
大多数的总经理都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流,要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是总经理们晋升到目前地位的一个原因。然而,表面上的和谐常常限制了建设性的争执,换句话说,就是围绕一件事情坦率地交换意见。
如果没有这种争执,总经理决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同,但是这些因素应当被总经理慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后,得出最佳结论的机会肯定会比较大,更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心。
总经理应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点,而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现,而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论,但是你的控制不要达到抑制大家交换关键意见的程度。
诱惑之五:选择无懈可击而不是信任
即使有些总经理抵御了保护自己的职位、希望下属欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑,有时还是会失败。为什么?因为即使总经理愿意培养建设性的争执,下属们却可能不愿意这么做。这是为什么?这是由于总经理屈服于最后一个诱惑:渴望自己变得无懈可击。
总经理都是想掌握权力的人物,如果让同事或者下属发现了自己的过错,总经理们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为,万一员工都可以轻易地挑战他们的决定,那么自己就将失去权威。
不论这些总经理多么努力地推进建设性的争执,他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感,因为总经理不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测总经理的意见,仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。
你应当常常积极地鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属,并将你的声望与“自我”都勇敢地托付他们。这是你作为总经理能够提供的最高水平的信任。你的下属将以尊敬和诚实作为回报,而且在对待他们自己手下的员工时也将效法你。
上述五种诱惑应当随时作为总经理们的“警钟”,提醒自己:这些诱惑常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制,改变它们又是如此痛苦。
79.避免经理人常犯的致命错误
美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗总结了经理常犯的13项致命错误,并提出了避免的方法和建议,这些建议值得每一位总经理参考借鉴。
1.拒绝承担个人责任。布朗认为:“管理者若想发挥管理效能,个人应当勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统之后,在自己的办公室挂了一条醒目的条幅:“踢皮球到此为止。”每位经理都应效法杜鲁门总统的格言。
如果你对本单位的工作成绩效率不满意,请切勿怪罪职工,若有错误,一定是你自己造成的;如果你对利润不满意,切勿怪罪通货膨胀,请严谨检讨你的管理方式。有效的经理必定敢于承担个人责任,因为职工只能服从自己所敬重的人,尤其是勇于承担个人责任的经理。
2.不能盲目使用人。管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理必须做到就是没有自己,业务仍能有效地进行。
如果做不到这一点,那么你一定忽略了自己的重大责任--培育人才。布朗认为:“经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时职工的工作成效。”
3.只能控制工作成果。经理如果仅仅想控制工作成果而不试图影响职工的思想也是一项管理错误。
由于每个人的工作习性不同,他们的行动也不一样。所以,布朗指出:“经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理,生产力才会逐渐提高。”
4.附和错误的一方。布朗认为:“忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则,你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统,你必将为自己及上级带来更多的困扰。”经理克服附和错误一方的方法,就是充分发挥管理阶层的作用及职责,促使自己及职工都持有正确的工作态度。
5.对每个人都采取同样的管理方式。凡是试图以同样方式管理每位职工的经理,一定无望成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异,认清每位职工的优点及弱点,因材施教,对职工采取个别管理原则。许多经理都想在同一时间里处理大多数人的问题,极力避免一对一的谈话,这并不是有效的管理方式。
要知道,管理是一种个人化的过程,如果经理只对某位职工谈话,由于谈话对象明确,一定容易发掘出问题的根源。布朗指出:“有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法,用以应付各种情况。”
6.忘记利润的重要性。每位经理应极力防止利润下跌,只要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系,他们就愿意努力提高效率。经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与公司活动的因果关系,才能确保利润不至衰退。
7.专注业务问题。布朗认为,把90%的时间花在处理业务问题上,而解决这些问题只能影响10%的生产力,这同样是一种管理错误。经理如果太专注于业务问题,将会完全失去工作目标。
因此,好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘记自己的主要目标。
8.经理仅仅是作为职工的工作伙伴是不行的。如果经理只是试图成为职工的伙伴,说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理,而委员式管理通常等于不管理。久而久之,职工会发现经理毫无工作成绩却坐领薪金。
9.未制定工作标准。布朗指出:“经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会;职工应保持工作标准,藉以享受其附带的利益。”如果每位职工都视工作标准为质量规范,这家公司的业务一定日趋发展,管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制定工作标准,并坦诚与职工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准,那么这位经理就能避免发生错误。
10.未训练职工。布朗指出:“经理面临的两大挑战是:促使职工达到水准以上的绩效,然后督导职工继续保持这种水准绩效。”
因此,必须对职工进行培训,使职工工作水平和素质得到不断提高。
11.一味宽恕不胜任工作的职工。人们之所以宽恕不胜任者,是同情弱者和希望避免对立情绪,但布朗指出:“有效的对立是一种管理技巧,如果你想矫正某人的行为,你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因,然后征询对方的意见,最后则鼓励对方采取比较正确的行为。”
12.只赞赏绩效最优的职工。只要职工达到工作目标,就应加以赞赏,而不应只是表扬高绩效者。
因此,只要职工绩效适当,便应给予奖励,当职工达到新的目标时,则应再加以嘉奖。
13.试图操纵职工。布朗最后一项箴言是:“切勿试图操纵职工”,他说:“身为经理,固然应设法提高职工的积极的工作热情,但采用的方法必须审慎。”
好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力,拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵,这会产生不利的影响。
80.只有100%才算合格
水温升到99℃,还不是开水,其价值有限;若再添一把火,在99℃的基础上再升高1℃,就会使水沸腾,并产生大量水蒸气来开动机器,从而获得巨大的经济效益。100件事情,如果99件事情做好了,一件事情未做好,而这一件事情就有可能对某一单位、某一企业、某项事业产生百分之百的影响。
我们工作中出现的问题,的确只是一些细节、小数点事上做得不完全到位,而恰恰是这些细节的不到位,又常常会造成较大影响。对很多事情来说,执行上的一点点差距,往往会导致结果上出现很大的差别。很多执行者工作没有做到位,甚至相当一部分人做到了99%,就差1%,但就是这点细微的区别使他们在事业上很难取得突破和成功。
一位管理专家一针见血地指出,从手中溜走1%的不合格,到用户手中就是100%的不合格。为此,员工要自觉地由被动管理到主动工作,让规章制度成为每个职工的自觉行为,把事故苗头消灭在萌芽之中。
国内某房地产公司的老总曾回忆到:“1987年,一个与我们公司合作的外资公司的工程师,为了拍项目的全景,本来在楼上就可以拍到,但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上,连周围的景观都拍得很到位。当时我问他为什么要这么做,他只回答了一句:‘回去董事会成员会向我提问,我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务,不然就是工作没做到位。’”
这位工程师的个人信条就是:“我要做的事情,不会让任何人操心。任何事情,只有做到100分才是合格,99分都是不合格。60分就是次品、半次品。”
因此,要想把事情做到最好,领导者心目中必须有一个很高的标准,不能是一般的标准。在决定事情之前,要进行周密的调查论证,广泛征求意见,尽量把可能发生的情况考虑进去,以尽可能避免出现1%的漏洞,直至达到预期效果。
生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事。人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人。
做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎。生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐。
每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见。
一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子:
“无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟。能做到这一点,就不会为自己的前途操心。世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的。”
我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人。这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作。他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇。与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公。
许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则。
一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽。因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己。能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九。只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望。
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