如何有更成功的创业:领导者应具备的一百条管理技巧【第六章】

领导者应具备的一百条管理技巧（第六章）
文/网络     编辑制作/荷花小女子

第六章 让大象跳舞：总经理用才之道
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
——让行业专家为自己打工
58．任用贤能，不要怕自己被超越
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”，一语道破了职业经理人应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个经理对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为一个职业经理人，应如何对待能人下属呢？
首先，以欣赏的心态来看待有能力的人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到经理人自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而经理人自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
其次，对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为组织成员中的众矢之的。如果经理人一味地偏爱有才能的人，经理人自己也可能受到攻击和损伤，而如果经理人顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开组织或转而对组织造成损害。
妥善的解决办法就是经理人要采用“养”的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做、做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。
接着自然是荐举能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对经理人自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力；反之如果经理人故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击他们的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个组织的分崩离析。
养的另一个含义是培养人才，为自己升迁做准备。组织中如果人才少或没有人才，经理的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才下属催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人才来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色。如果连个人才都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和经理人看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己组织输出的人才多，有很多人才到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。
有些经理人担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的经理人在害了别人的同时也害了自己。这是经理人的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
59．把握住团队中的关键人物
你的总经理生涯中，有没有过这样的情景：
“能够为你工作，和这里的人共事，我真的很开心”，你的某位下属说：“但下个星期一，我去另一家公司工作。这跟你没有关系，跟这里的工作环境也没有关系。我只是觉得，换个地方能有更多的机会提高自己。”
你可以微笑着祝他顺利，并告诉他，要是他回来工作的话，你会乐意考虑的。但是，你的微笑并没有真正反映你真实的情感，因为类似这样的事已经并会继续发生。
在今天，人才流动速度越来越快，类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他群体没有作出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。如果这些东西不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，你要好好想想了。
一个公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，离不开优秀杰出人才的辅佐，这样才能成就大业。
汉高祖刘邦是一个布衣，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠，当他见到秦始皇出巡的行列时，仰天长叹道：“大丈夫当应如此。”从此广交各路豪杰，礼贤下士，将萧何、张良、韩信等杰出人才收于帐下，终于打败霸王项羽，成就帝王大业。
可以说，远到各朝各代，近到大小公司，若没有杰出人才当朝效力，王朝是不会兴盛的，公司也不会发达的。
看了这个故事，对你思考刚才的问题有没有启发呢？下面是一些可能的原因：
下属们认为你并不是一个好经理。他们觉得替别的经理工作更值得。
你的团队名声不好。下属们认为，只要他们不离开这个团队，提升的机会就小得可怜。
你表现得太想留住下属。他们认为，时间再长，你就会尽力阻止他们离开。这样，他们一有机会就马上离你而去。
下属们觉得你不会欣赏他们作出的努力。
如果他们一分钱都加不了，那么至少可以找个能够赏识自己的老板。
当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，你团队中人才的流失，直接威胁到你自身的地位和发展，你必须阻止这种现象。先仔细反省一下自己的“所做所为”，这可不是件让你开心的事，但如果你不想再失去下属的话，就必须这么做。然后，参考参考下面的几条建议：
1．礼贤下士，招揽人才
招揽了杰出人才，他们很快立下了大功，出了风头，这时，有些主管就心里不平衡，因为无论自己的上司还是部下都把注意力与称赞投向了别人，而不是自己。从此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的部下挤走。
2．给予利益，留住人才
杰出人才之所以留在你的身边，而非另奔他人，是因为他希望从你这里获得最大收获，也只有在这种情况下，部下才能最大限度贡献力量。所以对于杰出人才要给予一定的优待与利益。
3．做出调查，弄清原因
你也可以试试另一种方法。调查一下其他公司是怎样运作的？他们的优势何在？然后，留意别人告诉你的每一条意见，着手进行改革。
4．该放就放，再想也没有用
你的手下会不会是身在曹营心在汉的下属？不要小看这一点，如果你的团队业绩平平，或者你紧抓着员工不放，替你工作的人就会心不在焉。你不需要这样的人。把愿意留下来的人留住，别的人就走吧--并且要送上你的祝福。
可以说，一个公司潜力的大小要看这个公司拥有人才的多少及对人才重要性认识程度的大小。
因此，把握杰出人才是主管手中的一大法宝。
60．择优而用人才
“择优录用”是总经理选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色。然而，在实际工作中，这一阶段往往会遇到很多棘手的问题。比如，怎样“择优”；何为“最优”；你能保证所选择的人才是“最优”的吗；为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗了，等等。这些问题，是目前许多总经理共同感兴趣的问题。为了帮助大家较好地解决这些问题，下面，我们着重从思想方法和工作方法入手，和大家一起探讨“择优上岗”中几个值得注意的问题。
1．“择优”中的积极平衡
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好“择优”工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实际表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确地考察和鉴别；然后，再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保“择优”的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过“择优”，要使各类人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智--取得“人才平衡”；还要使人才周围的广大职工心服口服--取得“心理平衡”。
2．单项“择优”与综合“择优”
“择优上岗”，理当选择“最优”的人才。然而，“最优”并不等于德才积分“最高”。所谓“最优”人选，应该是能够适应岗位的能级的多种需要，并能在人才群体中组成“最佳群体结构”的那一个“选拔对象”。按照这一理解和要求，选才者在“择优”时，就应该既要考虑到人才的单项优势，同时又要考虑到他的综合优势，并根据各种选才需求，全面权衡利弊，然后作出“终端决策”。唯有按照特定的岗位能级和人才群体的结构需求，酌情进行单项“择优”或综合“择优”，分别挑选擅长组织管理的“通才”和能够与其他成员搭配成“最佳群体结构”的“专才”，才能使被选者成为“最优”的人才。据此，我们便可以充分理解，为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗这一“似怪非怪”的人才现象了。
3．顺境“择优”与逆境“择优”
人才在成长过程中，经常会交替遇到顺境和逆境。当人才处于顺境中时，优越的外在条件，往往能使他的内在条件得到充分发挥，从而较容易地获取显著的社会效益；反之，当人才处于逆境中时，恶劣的外在条件，又势必抑制或抵消掉他的一部分内在条件的发挥，从而使人才较难获取令人满意的社会效益。显而易见，在这两种情况下，对同一人进行德才测评，其德才积分是不大相同的。为此，选才者在选才决策时，就应该充分考虑到纷繁复杂而又千变万化的客观现实对人才成长的可能影响，以及在这种影响下出现的“放大”或“缩小”的实绩效果，从而对人才的德才表现和绩效水平给予公正、合理的评价。只有这样，才能透过表象，将真正优秀的人才选拔上来。在实际生活中，顺境和逆境的条件极其复杂，人才的境遇也千姿百态，这就要求选才者，在“终端决策”中，要正确处理好顺境“择优”与逆境“择优”的问题。我们既要大力选拔那些在顺境中充分显露才华的人才，也要放手选拔那些虽然身处逆境，却百折不挠奋力进取，依然为党为人民作出可贵贡献的人才。只有这样，我们才能尽可能多地挖掘出各类人才。
4．静态“择优”与动态“择优”
在选才决策中，我们往往发现，有一种选拔对象，人们通常称之为“有争议”的干部，他们的优点突出，缺点也很明显，群众反映不一致，总经理也有不同的看法。由于他们曾在工作中得罪过一些人，致使一部分群众对他们的缺点看得过重，甚至有意添加不少缺点。还有一种选拔对象，其优点并不突出，缺点也不大明显，由于上下关系处理得好，民意测验票数遥遥领先，不少群众甚至用溢美之词，为其涂上一层美丽的“色彩”。对于这两种选拔对象，如果选才者贪图省事，仅仅处于静态之中来观察其德才素质，往往会不辨良莠，难识真伪。此时识别的惟一有效的方法，就是将选拔对象置于动态之中，用他们过去和现在的实际表现，去验证他们的优缺点。因为人为添加的“缺点”和有意粉饰的“优点”，都经不住客观实践的检验。从这个意义上说，所谓动态“择优”，就是在选才中，注意考察人才的德才发挥态和德才转化态的思想方法和工作方法；所谓静态“择优”，则是偏重考察人才的静止持有态的片面思想方法和工作方法。我们一般并不反对根据现有的考察资料来分析评估人才，但是，这种静态“择优”，必须和依据发展运动中的德才表现来分析评估人才(即动态“择优”)结合起来，才能获得准确的选才效果。
总之，掌握科学的选拔人才的工作方法和思想方法，是充分开发人才资源的一个关键环节，也是掌握高超的用人艺术的“必由之路”。愿各级总经理，在自己的用人实践中，勇于进取，大胆探索，不断掌握更多、更新的选才方法。
61．正确选择亲信，做到用人不疑
管理者“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对管理者忠心耿耿，是否愿意为管理者出力、卖命，为管理者排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有管理者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，管理者该如何做决断。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。
他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡管理者选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。我仍觉得选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而管理者培养了亲信必须坚守以下三个原则：
第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
管理者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。
管理者在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。可以向他们叙述“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事：
马谡是孔明好友马良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年轻气盛的马谡则在山上设阵，企图击败魏军。结果，反遭魏军包围，以致街亭失守，牵动全局，使蜀军不得不退到汉中。孔明追究战败责任，把马谡依军法判处死罪。将领们纷纷求情，孔明固然于心不忍，却终究毅然决然挥泪斩马谡。
历史上为守法度“大义灭亲”的何止诸葛亮一个。连汉武帝也“大义杀婿”。女婿乃是自己的半个儿子，何况他又是汉武帝的亲外甥，但汉武帝聪明决断，善于用人，执法严厉，毫不容情，决不姑息骄纵肆横，以杀一儆百，使其他亲信不敢骄纵。管理者们也应该清楚即使是亲信，也要有罪必罚。一方面大家信服，一方面对亲信也是一种约束。据以自律，彼此都有好处。
第二，坚决“严守上下分寸”。
无论是对国家还是对一个企业来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。管理者一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。
比如三国时，曹操以勇猛过人的典韦、许褚为贴身的保镖。有一次曹操酒醉卧床。许褚仗剑守卫门外，曹仁欲入，被许褚挡住。曹仁自恃曹氏宗族，大发脾气，许褚毫不相让，驳斥道：“将军虽亲，乃外藩镇守之官，许褚虽疏，现充内侍。主公醉卧营上，不敢放入。”
许褚说的没错，不管你是什么亲信，总有自己应该坚守的本分，有自己必须遵循的规矩，“不以规矩，不成方圆”。难怪曹操事后知道，大大赞扬了许褚一番。
管理者应该清楚，亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心。到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。严守上下分寸，保留重大事项的最后裁决权，乃是维护亲信在既定范围内不失责亦不越轨的根本办法。
第三，以心换心，真诚相待。
管理者对亲信应该以诚相待，真心相通。管理者和亲信之间的关系应该是愿打愿挨，毫不勉强，正如俗话所说：姜太公钓鱼，愿者上钩，且“强拧出来的瓜不甜”。论语说：“君子和而不同。”管理者和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”为“利害”。管理者若凡事以“情”出发，拿“真心”换亲信的“真心”，他们将会与管理者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。总之管理者若能与其员工同甘共苦，则亲信自然也以“公天下”为重。
62．别以个人好恶识人
对人的看法，不能以个人的好恶来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的领导往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，就把他当成人才。这样，往往会出现只有情投意合才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为领导者所“不了解”的人才。
刘备在得到诸葛亮之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知，天下之大，人外有人，只凭个人感情来评判人，结果往往会走入迷津。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马水镜时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马水镜引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备应该去访求。这就为三顾茅庐拉开了帷幕。所以，仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个人，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。
唐高宗时，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现吹牛拍马者围在领导者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好。久而久之，领导者就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与领导保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的，对国家、对事业将会造成不良后果。
最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”，致使江山断送的那段历史了。秦始皇偏爱幼子胡亥，偏恶长子扶苏，这与他重法轻儒有关。秦始皇非常信仰法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出，国家强弱的关键在于“以法为教”“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国是起了决定作用的。但应该注意到任何学说，都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之言，反而责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等爱之、用之，终致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，绝不能仅凭自己的爱憎，轻易断言。
今天的现实社会中，有些企业管理者总是以感情上的偏好、偏恶来识别人才、选拔人才。喜欢的、志趣相投的，就备加称赞，即使本事平平，企业上的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干，也看不到，更谈不上重用，最终使有才干的人伤了心，离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业岂能有所发展。
事实上，以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，这种管理者大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感情用事，随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为识才的惟一尺度，实际上，这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失。从长远看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在领导者周围就会出现一群投其所好的无能之辈左右企业，长此下去，势必会严重影响企业的发展。
所以，领导者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是治国安邦、勤家敬业之根本。
合理使用人才，就要善用人才的长处。俗话讲：“尺有所短，寸有所长。”要用人就要用其长。能用其长就能最大限度地调动人才的积极性。
64．高层管理者要有政治家的胸怀和气量
无论是战争还是商业运作，都不是单纯的个人行为，而是一种较复杂的社会行动。因此，要求军事指挥员和企业经营管理者，应该具备政治家的眼光和气量。
《三国演义》第三十回提到，官渡之战结束后，曹军打扫战场时，从袁绍的图书案卷中，捡出一束书信，皆是曹营中的人暗地里写给袁绍的投降书。当时有人向曹操建议，要严肃追查这件事，凡是写了黑信的人统统抓起来杀掉。然而曹操的想法与众不同，他说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”于是下令把这些密信付之一炬，一概不去追查，从而稳定了军心。
可见，曹操这位史称“治世之能臣，乱世之奸雄”确有其非凡之处。尽管他在某些地方行事残暴，但在使用人才方面却始终表现出政治家的宽阔胸怀，尽管曹操多疑，但用人不计旧仇，还是可赞颂的。
除了官渡“焚书信”一事外，演义中还在其他几处描写了他豁达大度的政治家胸怀。例如宛城之战中，张绣率军杀死了曹操的长子曹昂、侄子曹安民和大将典韦，曹操自己的右臂也在乱军中被流矢所中。后来，张绣听从贾诩的劝告投靠了曹操。曹操热烈欢迎张绣的到来，不仅没有报杀子之仇，而且还与张绣结成了儿女亲家，并拜他为杨武将军。张绣十分感激，他在后来的作战中，为曹操统一北方，建立了汗马功劳。
可以肯定的是，凡是有大作为的人都有大的度量；完成大事业者必有大的胸怀，千古万世，莫不如此。
春秋时期，晋文公重耳外逃十九年，得位后，平定了国内的乱党。为了安定人心，便让过去偷过他东西的仇人头须，作他的车夫，驾着车四处周游。那些曾跟着旧主子逃亡的人终于相信了文公是不计前怨的人。由此，晋文公赢得了国人的信任和拥护，社会迅速安定下来。
周定王元年，楚庄王平定叛乱后，大宴群臣，并让爱妾许姬为大臣们敬酒。突然，一阵轻风吹灭了厅堂内的灯烛。黑暗中，有个人拉着许姬的衣袖调情。许姬不从，顺手扯下了他的帽缨，并告诉庄王，要求掌灯后立即下令查出帽子上没有缨带的人。庄王听了哈哈大笑，当即宣布：请百官们都把帽缨去掉，以尽情痛饮。待大家都把帽缨扯下，庄王才下令点灯。这样，究竟谁是行为不轨者，已无法分辨。许姬不理解，庄王说：“酒后狂态，人常有之，倘若治罪，必伤国士之心。”后来，在吴兵伐楚的战争中，有个人奋不顾身，英勇杀敌，为保卫楚国立了大功。此人名叫唐狡，他就是“先殿上绝缨者也”。有诗写道：“暗中牵袂醉情中，玉手如风已绝缨；说君王度江海量，畜鱼水忌十分情。”
汉光武帝刘秀在攻克邯郸平定王朗之乱后，也曾缴获郡县吏民与王朗往来文书“数千章”，但刘秀不屑一顾，命人全部销毁，并说：“令反侧子自安”，结果立即安定了人心。
具有大度量，才能团结人心，使用人才。而无论是战场上还是商场上的胜利，都是与加强内部团结密不可分的。
就拿曹操来讲，其当时虽然取得了官渡之战的胜利，但是袁绍还占据着冀、幽、青、并四州的大片土地，曹操只有集结更大的力量，乘胜前进，才能平定河北，统一北方。同时，从整体战略大棋盘上看，曹操的正面有袁绍，背后和侧后有刘表、刘备以及江东实力雄厚的孙权，仍处于内线作战并未完全摆脱困境的状况，此形势正是急需用人之际。因此，只有从长远和全局的利益出发，转消极因素为积极因素，巩固内部团结，才能继续胜利进军。
还需看到，当时秘密写投降书给袁绍的并不只少许人，而是一批人。试想，若是严加追究，必然牵扯面广，会造成人才大量的流失，也会对整体事业带来极大不利。例如一些企业或部门，由于主管领导的人事变动，初上任者一上来就是“三把火”，其中最重要的一把火往往就是先把“逆我者”屁股烧红、烧焦，或打入另册或干脆让其滚蛋，不论人才与否概无幸免。这种做法正好是曹操等当年的反证，其结果也就不难猜测了。
曹操烧密信，不但安定了人心，防止了人才损失，而且使写信的人越加佩服曹操的威德，效忠曹操。这样，一批被免去追查的人才所激励出的新能量，要比原来大得多。由于曹操是“未看密信就予烧掉”，也就无“秋后算账”或“兔死狗烹”的打算与迹象，可让人真正放心，充分表现出政治家的胸怀。
综上所述，我们同样希望现代企业家，应持有相当的气量，不仅向古代典范人物学习，能够大度地吸收其他群体投奔的成员，或允许本群体内曾有异心的人校正过来，且充分发挥他们的聪明才智，以利于整体事业的兴旺发达。
65．让有能力的人拥有权力
权力是一把利剑，有的管理者注意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
我们常会遇到一些单位的管理者只是把负责人叫来说这样一句话：“其他的就由你和这位负责人一起作决定”，然后就安排另外工作的情形。这就是放手给有能力的人授权！通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
但是，有时当负责人决定的事情，已经开始有进展时，他的领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。
所以，管理者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他不信任。
在此情况下，管理者不妨对负责人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导负责人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给负责人。甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对负责人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激，换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须认识此两者的差异，才能达到预期的效果。
当负责人有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做、以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不让负责人自己去思考，如此将无法培养出优秀的负责人，这是管理者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代疱，包办了负责人的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑负责人等等，凡此种种，都会挫伤负责人的积极性，不利于负责人进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使负责人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为负责人着想，勇于承担负责人工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失即负责人无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则负责人就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该充分地信任负责人，放手让负责人工作，这才是作为领导者授权应有的风格。
因此，管理者授权给负责人，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，还要在恰当时候给予指点。
66．中等人才最好用
并不是所有高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾御，感情约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他决不会对背叛抱有任何愧疚之感。你若是已经做成大商人，大概能笼络住他，若无把握，不如用中等人才。这就像乘坐马车一样，与其追求速度被一匹劣马掀翻车子，不如追求稳妥让一匹凡马平平安安送到目的地。
日本西武集团的掌门人堤义明有一条用人原则：宁用诚实人，不用聪明人。他的理由是：
聪明人在才智方面的确了不起，由于常被大家推崇，能谦逊自省者，少之又少。因而他们轻视身边的人，不易合作。
聪明人只是暂时的领跑者，他们却以为自己永远聪明，能勤敬自修者极少，常常成了落伍者，还自以为了不起。
聪明人的欲望较常人强烈，地位低时，心怀不平，容易制造麻烦；一旦掌握大权，很容易私心盖过良心，做出危害更大的事情来。
为了甄别聪明人与诚实人，堤义明规定：凡进入西武的新职员，都要先打杂三年。在三年打杂后，聪明人与诚实人便泾渭分明：
聪明人头一年态度认真，表现出众；第二年便开始投机取巧，追求远远超过自己付出的收获；第三年，聪明劲全用到歪道上，对工作毫无责任心。
诚实人头一年普普通通；第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对分内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明人更多，工作比聪明人更出色。
总之，聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实人不用聪明人，还是很有道理的。
聪明与诚实并不是绝然对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。
用上等人才，成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，商人始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。
台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。
如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，决不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。
得到中等人才比较容易，他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。
此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不发挥出来，还不如一般人才。
相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。
王永庆“用中等人才”的策略也不排斥顶级人才。正因为顶级人才求而难得，才以培养中等人才为主。如果能找到合用的顶级人才，王永庆也会想方设法收归囊中。几十年来，王永庆以重金或委以重任的方式从各界聘请了许多将才到台塑旗下。例如台湾化纤业的四大将才黄乾相、林振铃、张新井与邱明宏等等，都是一等一的人才。
用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，使台塑永无人才匮乏之虞。深厚的人才基础，正是台塑集团称雄市场的最大资本。
“用中等人才”，依据的是特定行业的标准，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才具中等的科学家来干。若是用一个小学生滥竽充数，肯定是不行的。而且，对中等人才应值得花成本尽心培养，否则他们始终只是中等人才，难有优秀的表现。
67．成功企业总经理十大留才法则
总经理拿什么留住人才？是否还在嗟叹员工太不忠心，是否还在诅咒都是外企惹的祸，是否还在回想当年的一颗红心？
高薪为何留不住人才？因为人的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为总经理没有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。
所以，管理者应该创造足够的沟通机会，从言谈、生活工作交往的琐碎中去了解人心迥异的需求，然后建立个人的需求库，以个人需求为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法留才。
企业应如何留住人才？根据2005年的一项调查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19．3％的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16．9％的人希望给员工较高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。
以下是十大留才法则：
1．总经理留才
总经理的人格、信誉、信用，总经理的待人接物方式、形象，总经理的思想、观念、价值等形成了总经理的个人魅力。员工认同吗？他们愿意忠实地跟随你吗？
2．上司留才
上司对下属的态度、看法、评价，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具备良好的道德和令下属心服的能力？
3．企业留才
企业所在的行业和领域的地位如何？是否具有发展远景？一个不断走下坡路的企业是较难留住人才的，也没有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相对条件下，你愿意加入微软还是一个不知名的软件企业？
4．事业留才
工作是否具有挑战性、趣味性？是否真有一个大舞台让员工大展拳脚？别让他们连海市蜃楼都看不到，别让他们活得很没面子。无聊绝不是件容易的事，没有人想做混混，公司损失的不过是金钱，员工付出的可能是他的一生。
5．机制留才
这是主要的三大留才手段之一。可能你常听到这样的抱怨：“他凭什么升任主管？”“我俩表现一样，他的待遇就是比我高。”在这种情况下，要检讨公司的用人机制、晋升机制、薪酬机制、评估机制是否合理公正。
6．成长留才
尤其是年轻人，他们投身社会，加入到你的企业，希望自己能够不断成长。如果他在你公司工作几年，前后都没有太大变化，也许他就会另择栖息地。有五年工作经验--五个一年的经验和一个五年的经验，这可是不同的概念，你能听懂这个意思吗？
7．高薪留才
这是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多数雇员往往会用薪酬来判断自己在公司的地位和价值(虽然这种观点不一定正确)，薪资仍是现阶段的主要留才手段，是员工们最感兴趣的话题。
8．感情留才
感情投资最具有潜移默化的感恩效果。最佳时机是员工最困难、最需要帮助的时候。
9．人际留才
有近乎一半的雇员是因为不能正确处理好上下级之间、同事之间、客户之间的关系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作为解脱的第一选择。
10．福利留才
福利分硬性福利和软性福利，也是主要的三大留才手段之一。
硬性福利包括：医疗保健、文娱康乐、图书报刊、电话邮政、班车服务、福利店等。软性福利逐渐成为留才的新策略和争夺人才的制胜法宝，包括：进修学习、商业保险、年终奖金、节假日补贴、子女教育基金、带薪休假、旅游计划、住房公积金、无息借款、员工持股等。
68．让行业专家为自己打工
国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良胜循环需要较长的时间，更为糟糕的问题在于，由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要完善起来，否则人才问题还是无法解决。
我们认为，内部人才储备的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更现实、更直接的办法。走向成功之路无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为他所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
我们的一个客户引进了国外一条先进的生产线。如果只依靠企业现有的技术人员，是无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要的。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念，就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家工厂，因为在捷克、斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
做企业家与行业专家各自该做的事！
正如古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了诸葛亮、张飞、关羽、赵子龙等一帮贤才辅佐，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家。他的墓碑上篆刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
我们在为企业作咨询的过程中经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯。如果这些事情都需要老板亲自过问，那么聘请的其他高层是做什么的？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里我们可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业。企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，而具体的事务就可以分给那些在各个方面都比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
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