微型液压器:思卓酒店终端操作法系列讲座1

酒店终端让经销商又爱又恨。爱的是酒店终端能够带来高额的回报，这几年有不少名不见经传的经销商通过成功运作酒店终端，一跃成为市场的领头羊，赚得盆满钵满；恨的是酒店终端竞争激烈，运营成本高、风险大，更多的经销商酬躇满志地操作酒店终端，却遭遇失败，赔得血本无归！

　　在中国，酒店终端永远是酒水消费的主渠道，特别是中高档白酒。对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多名酒企业而言，酒店终端是营销的重点加难点，竞争强度将不会减弱。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获取更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。

　　酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？有人认为关键是解决执行力的问题。思卓营销咨询公司通路管理中心多年的实战研究发现，执行力是酒店终端管理的必要因素，却非决定性的因素。当酒店终端成为万马争渡的独木桥，酒店终端的操作也由单点突破变成了系统经营。思卓总结发现，确保酒店终端运作成功，必须具备如下六大要素条件。

第一要素：正确选品

　　当前市场竞争不仅仅是经销商之间的竞争，还是品牌与品牌之间、企业与企业之间的竞争。

　　从消费角度而言，酒店终端是即饮市场，产品要直接面对消费者。从市场运作的角度而言，酒店终端成本高，培育时间长，因此，产品力成为终端启动的关键因素。选择有竞争的终端产品要注意以下四点：

　　一是品牌力。消费者越来越理性，品牌成为消费者选择产品的决定因素，运作终端的终端极目的也是塑造品牌形象。因此，终端产品不仅仅要关注其品牌知名度，还要从消费者的角度，检索品牌文化内涵、品牌档次感、消费者的品牌印象，使口碑传播有的放矢。

　　二是产品力。终端的最大作用就是通过终端的强力推销，培养小众的核心消费群体，实现口碑传播的目的，差异化的产品胜于华丽的词汇。因此，如果产品包装和产品口感没有明显的特色，就应谨慎运作酒店终端。

　　三是价格定位和利润分配。价格是产品力的一部分，必须从竞争的角度，充分考虑酒店终端的老板、管理人员、服务人员的利益，还要考虑进场费、促销费以及各种运作费用，建立有竞争力的财务机制，才能避免酒店终端财务运作失控。

　　四是建立合理的产品线。建立互补型的产品结构，不仅会增加整体盈利水平，而且也有利于促进对酒店终端的掌控。

　　优秀的企业和产品不仅仅能够帮助经销商建设终端网络和提高市场成功率，还能够保证经销商的持续盈利，另外，优秀的企业还是经销商的学校，能够促进经销商的成长。反之，当前的市场环境，如果企业的经营理念和操作思路不适应市场竞争需要，经销商做得再强也难以成功。

第二要素：确定终端盈利模式

　　虽然，酒店终端费用越来越高，但是，并非只有资源雄厚者才能够成功。每个经销商所在的市场环境不同，掌控的资源不同，盈利模式必然也不同，只要找到适合自己的盈利模式，使资源集中于自己最擅长之处，就能够获得成功。因此，确定酒店终端思路之前，首先要回答以下三个问题：自身最擅长的是什么？利润最终来自哪些方面？公司如何操作才能获得最理想的回报？

　　例如，终端型分销商。他们虽然不具备大品牌、大市场的运作能力，却能够通过特殊方式和特殊的关系，与部分核心酒店终端建立紧密的合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。这种终端运作的方式主要有大包（买断供货权）及买断促销权等。终端垄断型模式追求单店的利润回报，利润来源主要有两种，一种是成为终端的代理人，向上游总经销或厂家索要进店支持，另一种是通过导入相关的高利润产品增加利润。终端垄断型模式操作要点是酒店质量高，单店酒水销售量大，掌控力强。

　　再如，区域总经销商。他们拥有庞大的终端队伍和规范的渠道管理，具备区域市场操作的能力，与厂家形成紧密合作关系，通过启动酒店终端启动市场。这种操作方式主要是在厂家的支持下运作酒店终端，并通过酒店启动带动商超、团购和分销终端，前期运营成本较高，只有启动市场，达到一定销量才能实现盈利。因此，区域总经销商制的操作要点首先是与企业有良好的沟通，并充分利用企业的资源支持建立终端网络；第二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点；第三是以启动整体市场为主要目标，测算达到的盈亏平衡点的销量和时间，以及进入拐点的时间，合理规划，减少经营压力。

　　总之，酒店终端运作不能盲目，经销商的自身能力决定盈利模式，而盈利模式又决定了经销商的资源配置和操作思路。

第三要素：组织结构科学

　　酒店终端本身就相当于集团客户，从谈判、进货、仓管、促销到结帐，都要面对不同的人。长期做好酒店终端，规范公司化管理很重要。第一，只有先规范自己，才能规范客户，实现对客户的良好掌控；其次，规范的公司化管理和专业分工，有利于员工专业技能的提升，提高运营效率；再次，规范的公司管理，能够完成终端的财务效益和信誉分析，有利于提高终端的投资回报率，减少财务风险。

　　规划的公司化运营要建立科学的组织构架，实现专业化分工，要形成终端执行系统、终端检查系统、信息反馈系统和财务监督系统。

第四要素：资源配置合理

　　酒店终端本身存在诸多不规范因素，单纯地强调执行力往往不能全面解决终端问题，因此，为了做酒店而做酒店，都是很难成功的。酒店终端运作需要横向资源整合能力。什么是横向资源整合能力？就是除了厂商、分销商之外的社会资源的整合。例如，职能部门的良好关系；酒店重要消费群体的掌控；工作之外的社会交往等等都会使酒店终端的运作格外轻松。

第五要素：终端团队管理到位

　　终端管理每天都会面临新的问题、新的挑战，终端管理人员如果仅仅凭着经验做市场是非常危险的，执行力强的终端团队不仅需要专业技能，还要有学习型文化，高度敬业、持之以衡的精神。因此，打造一支高素质的终端团队不可能一蹴而就，而是一个长期的工程，是经销商公司发展中的战略问题。

第六要素：终端操作细致有效

　　在终端的操作问题上，主要从以下几个方面来进行细致的规划：一，通过走访调查找到适合自己产品的酒店终端；二，运用公关技巧与酒店终端的决策人或是管理层保持良好的关系；三，及时地铺货；四、关注竞品的动向并及时作出应对；五、广告促销的跟进和有效实施；六，顺利结款；七，深入的跟踪服务。

　　篮球场上的三步篮能不能投进，起决定作用的是第一步。终端酒店操作的第一步即正确选择合作厂家和产品。一旦运作酒店终端，就要投入大量的人力、物力、财力和精力，风险不可谓不大。酒店终端操作第一步——终端选品非常重要，选对了产品就能够获得超额回报，选错了产品就意味着巨大的风险。而随着竞争环境日新月异，新产品导入期延长，成功率降低，每年能够成功的产品寥寥一两支而已。在这种情况下，仅仅凭经验、凭感觉选品显然是远远不够的，经销商只有运用科学的分析方法，才能练就火眼金睛，找到潜在盈利产品。

终端选品的四个误区

　　在介绍思卓终端选品法之前，先简单分析一下经销商选品的误区。由于缺乏对消费者和竞争环境的了解，经销商经验型选品常见误区有四：

　　误区一：过度关注品牌知名度和广告投放量。一些品牌运营商就是借助经销商的这些心理，借助大品牌的资源，通过短期广告完成招商的。思卓提醒，广告是给消费者看的，不是给经销商看的，要打动消费者并吸引消费者实际购买，广告本身的投放量、到达率以及持续性都很关键，并要与终端通路运作紧密配合，绝不是一支好的广告片、短期轰炸所能奏效的！

　　误区二：过度关注企业的投入实现零风险操作。企业给予经销商进场费用支持、促销员支持、铺货支持等等，经销商看似没有任何风险，万一做起来就赚大了，即使做不起来也不亏，不少经销商会抱着试试看的心态接这些产品。思卓提醒，经营要善于把握机遇，却不能过度投机，经营要遵循市场的基本规则。首先，双赢是成功的合作基础，除非企业少数的战略主打市场，阶段性的战略亏损（当然有长远的回报目标），否则就可能是厂家追求短期回款或者是产品本身的价格与价值不对等，只亏不赚的合作伙伴是不能长期合作的；另外要注意风险和回报是对等的，以试试看的心态操做往往都会失败；再者说，产品失败了经销商真的没有风险吗？不，失败的产品即使没有损失现金，却损伤通路信任，影响公司主导产品的推广，这些潜在的损失也许更大！不少经销商就是因为这种思路导致产品混乱而走下坡路。

　　误区三：过度关注企业的样板市场。样板市场当然是检验一个品牌的重要因素，但是，一个品牌在此区域市场能够成功并不代表在彼区域也能够成功。思卓提醒，考查样板市场，更要关注其样板市场的成功原因，并思考一下，这些因素在本区域市场是否具备？该如何调整？企业是否形成了成熟的操作模式？各区域市场之间是否能够良性发展？

　　误区四：过度关注产品差异化。差异化是相对的不是绝对的，一些经销商试图通过新奇的产品打开市场，也会失败，例如，近几年层出不穷的果疏酒、海鲜酒等等。思卓提醒，所谓差异化，就是产品本身是否具备区别于竞争对手的卖点，当然这种卖点是能够满足消费者需求的。一些纯粹只吸引消费者眼球的、为了差异而差异的产品，如果脱离了消费者对品类的基本认知，是很难被接受的。

终端选品的三维模型

　　终端选品眼光很重要。什么是眼光？就是看见别人还没看见的市场机会。特别是当前恶劣的竞争环境下，能够发现潜在的成长型产品真太重要了，也太难了。思卓研究发现，好眼光不是先天眼神好，而是长期市场实践中形成的判断力，也就是说，眼光是可以锻炼的。思卓终端选品三维分析法，也许能够帮助你提高眼力，发现潜力股。

　　三维分析模型是一种分析思路。这种模型告诉大家，终端选品不能只看产品本身，而是要从环境分析（也就是对消费者和竞争者分析），洞查市场机会；从产品、品牌、价格定位、推广策略、企业经营思路等方面分析，检索产品的综合竞争力；最后是评估公司产品结构和资源匹配度。

　　洞查市场机会

　　常言道，时势造英雄，生不逢时，英雄也无用武之地。终端产品也是如此，如果抓住了市场机会，就会事半功倍，轻松成功；如果市场机会不存在，再好的产品再好的营销思路也很难成功。如何洞查市场机会呢？实际上只要把握一些基本的方法，处处留心皆有机会。市场机会往往来自于消费者需求的变化和竞争形势的变化，简便起见，我们举例说明。

　　消费者的需求及对品牌的认知是不断变化的，了解这种变化，并适时推出产品，有效引导，就能取得成功。例如，1998年以前，白酒的主流度数是52度，而消费者商务招待往往追求尽兴、轻松，担心醉酒，口子窖适时降度，引导了消费潮流。再例如，当广告酒受到质疑之际，安徽文王贡酒推出了“自家酿造”概念，并直接诉求“千万广告大喊大叫，不如文王自家酿造。

　　竞争形势也是不断变化的，竞争品牌有至强就有至弱的一面，攻其不备，扬长避短是竞争战略的核心指导思路。从竞争格局而言，二元竞争环境是相对稳定的，也就说两强相争之际，第三者很难成功，例如，茅台和五粮酒的政务市场已经形成了两强对峙之势，众多正面竞争的品牌都纷纷落马。但是，当某一细分市场趋于成熟之际，相应的细分市场就会出现，例如，茅台、五粮液多年占据高端政务市场，随着经济发展，中国的超高端消费迅速成长，这时候水井坊和国窖.1573抓住机遇，以超高价位成功进入市场；反之，当市场上一支品牌占有率过高，这时候竞争格局是不稳定的，就存在市场机会，首先跟进者往往会成功，例如，剑南春中高档市场一枝独秀，没有形成稳定的竞争格局，众多区域性名酒纷纷成功抢占中高档市场。另外，当强势品牌服务质量下降、消费者对其品质出现明显不满、当通路利润降低使通路人员推销积极性下降、当强势品牌在某些通路环节存在较明显的薄弱点时，都是新品的可乘之机。

　　评估产品的竞争力

　　判断产品的核心竞争力要依据一个定位（产品定位）和四个力（产品力、品牌力、营销力、执行力）。

　　第一是产品定位。准确的市场定位是成功的关键。然而什么是市场定位呢？有些人简单地将定位理解成为定价，这显然是错误的。简而言之，定位就是首先搞清楚产品的目标消费者是谁？他们独特的需求是什么？竞品是谁，消费者如何看待竞品？产品真正强于竞品的卖点是什么？清晰了产品定位，就清晰了市场决胜的基本思路。

　　第二是产品力。终端运作思想是要通过产品力形成口碑传播拉动品牌，产品本身就至关重要。什么才是产品力呢？思卓观点是产品要有适度的差异化。包装的适度差异化是指产品包装协调性、品牌名称和品牌定位高度统一，个性鲜明，与竞争品牌有明显区别即可，而不是仅仅追求高档感和独一无二。口感的适应差异化就是指口感与竞品有感观的差异，并能够让消费者接受。再次是质量的稳定，企业的生产能力一定要保证大批量生产的口感统一，否则将前功尽弃。考查产品力最直接的办法是与竞争品牌一起，找目标消费者测试，而不能凭自己的感觉。

　　第三是品牌力。品牌力不仅仅是企业文化、品牌知名度，重要的是消费者如何看待本品牌，品牌给消费者的档次感、品质印象、品牌联想如何？现有印象与营销目标是否吻合？如果差异较大，企业是否有足够的方案解决存在的问题？例如，有些传统名酒在部分区域可能是低端的、口感不好的印象，如果没有适应的传播策略和大量的传播资源，是很难建立新品牌形象的。同时，终端通路和分销通路成员的意见对判断品牌力很重要。

　　第四是营销力。仅有好的产品力和品牌力，还是不够的，市场要靠运作。因此，有竞争力的整体营销思路也是选品的关键。终端价格消费者能否接受？通路各环节的利润分配是否合理？通路安排是否合理？重点是否突出？广告传播和通路如何配合？未来三年是否有合理的目标和合适的操作步骤？选品初期，最简单直接的问题是，与主要竞争相比，本产品最明显的优势是什么？凭借这些优势能做到什么程度？

　　第五是执行力。这里的执行力是指厂商和合作模式，以及配合程度。目前的市场竞争，实质是企业与企业之间的竞争，没有厂商之间的紧密合作，市场运作将是非常困难的。因此，不要轻信厂家的承诺，而要非常清晰厂商之间的权利和义务，确定不同市场阶段的投资额度和决策方式，明确费用审批核报的流程和方式，减少运营过程中不合理的资金积压影响市场运作。另外，企业的综合管理能力、运营效率也是终端选品的关键因素，特别是整体价格、物流秩序的控制能力。而通过对其成熟市场考核就能大致了解企业的执行力。

　　评估产品与公司的匹配度

　　当经销商发展到一定阶段，选择产品已经是公司的重大决策，因此，在考查完市场机会和产品的综合竞争力以后，还要考虑产品与公司的匹配度。

　　首先，明确产品在公司的定位。公司为什么要接新产品？是因为目前的产品趋于成熟，需要换代？还是因为该产品与公司现有产品能够互为补充，完善公司的产品线？还是因为该产品对于公司的网络拓展有好处？还是因为企业将借助新产品跨上更大的台阶？显然，不同目的，就有不同意义。当清晰产品在公司的定位，就能够合理的分配资源，处理好不同产品之间的关系，保证新产品发展和公司发展协调。

　　另外，明确定位以后，就要根据市场机会、产品营销策略以及市场启动节奏，评估公司是否有足够的资金、网络、人员和运营能力确保新品的成功。如果确信产品可以运作，而公司条件尚不充足，就要经销商下定决心围绕新产品进行变革，确保新品成功。