蘑菇酱的家常做法视频:招行副行长李浩---认识招行的不足

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 12:44:46

招行副行长李浩---认识招行的不足  

2011-11-16   不错的文章,都是干货。招行一直在谈缺陷,不足,不像其它许多银行一直谈优势与进步。

       原文地址:招行副行长李浩---认识招行的不足作者:宁缺毋滥

我个人感觉,相比上次剑桥培训,本次沃顿培训更有针对性、更切合商业银行的实际情况,具体来说,我有以下四点感受。

我们的战略目标清晰,但路径模糊

招行两次转型的战略目标都是非常清晰的,我们要坚定地朝着这个目标走下去,但实现目标的路径从现在来看却是模糊的。我们所瞄准的三大战略目标——零售银行、中间业务、中小企业的发展,都充分地反映了这一问题。我们的战略启动很早,但相应的配套措施跟不上或者干脆没有,从而导致了路径的模糊。
首先说一说零售业务。零售银行转型是否成功,取决于一个指标,即它在全行价值贡献中的占比是否在提高。目前来看,这一指标确实在提高,但与投入的资源不相匹配。比如,我行零售贷款占比为34%-35%,零售存款占比为47%-48%,但盈利的贡献到九月份才30%。我最近看了很多数据,发现要形成零售银行的差异化竞争能力,关键在于控制营运成本。1-9月份,招行的成本收入比为33%左右,公司21%,零售47%,后者远高于前者。控制零售的成本,目前我们可走的无非是两条路,一是规模效应,二是单产效能,事实上,我认为这两点都是关键。比如规模效应。我们已经建立了专业化的个贷客户经理队伍,可这支专业化的队伍要在规模化、标准化的贷款面前才能发挥优势。目前贷款规模受到限制,他们的优势就无法发挥。我们应该认真思考,每100元的贷款,为什么公司条线的投入比零售条线低很多?首先一个原因当然是公司的单笔贷款大;其次,我们也应该看到,公司客户经理既做存款又做贷款,还有中间业务,费用成本可以分摊在这三种业务上;而个贷客户经理只能做个贷。说到底,规模效应、个人产能,都是一个成本管理的问题。只有控制费用,提升效率,把成本收入比降下来,零售的品牌和价值创造能力才能提升。

 

接下来谈谈中间业务。中间业务的核心问题就是我们能否找到一个具有持续增长能力的非利息收入业务。比如理财业务,在资本约束和利率管制的条件下,到底应该优先发展哪一类产品?传统的中间业务可以继续做,可以让它保持增长,但是面对未来,我们应当以哪一类产品作为我行非利息收入持续增长的基础?这是我们需要好好考虑的。

最后谈谈中小企业。从体制上思考中小企业发展的瓶颈是必要的。但是中小企业业务是一项系统工程,我认为要探讨它的发展,至少要有四个维度的考虑。其一是划分标准和数据质量。从国标口径看,我行中小企业占比是51%。从监管口径看,会计核心系统是26%,信贷系统是18%。就是说,同一个指标,划分标准本来就有很多种,我们从招行不同的数据库计算出来的结果居然还有很大出入,说明我行的数据质量亟需提升。中小客户自身基本情况尚未摸清,如何能大力推动它的发展呢?其二是中小企业的定位问题。中小企业是一个宽泛的概念,可细分为中型,中小型,小型和微型客户群体。究竟何种类型的中小客户群体是我行基本客户群?这个问题并不清晰。其三是产品体系没有建立。无论划归为公司银行或零售银行条线开拓,标准化和公式化贷款产品的研发是发展中小企业的重要前提。在针对中小企业的产品中应当设计类似信用卡的信贷审批流程,产品标准化就能解决效率问题、尽职免责问题、风险定价问题等。其四是考核没有跟上。中小企业业务一直缺乏明确的考核指标。
所以我认为,我们的战略目标清晰,但在路径层面却不够清晰。

 

我们的执行力很强,但缺乏系统性

战略定了之后,最重要的就是执行。我们的执行缺乏系统性,有点“头痛医头,脚痛医脚”。我认为,执行的过程中首先要系统考虑、清晰制定,然后需要有强大的工具支撑,象预算系统、FTP工具、资本管理系统以及管理会计等工具都需要。比如预算一定是围绕战略制定的,在执行的过程中,又需要时时用预算来检测战略执行是否有偏差。我们应该在事前使用预算工具;事中依靠资本管理系统、FTP来指导执行,保证其不偏离战略;事后使用管理会计进行分析评估。

我们的绩效考核体系不太符合现代商业银行的发展趋势

首先,招行的绩效考核体系目前来看欠缺科学性。在以分支机构为利润中心的组织架构下,我们必须赋予分支行相应的责权利;当以业务条线为利润中心时,我们就应该赋予条线责权利。但是现在招行既有对分行的平衡计分卡考核,又有业务条线的平衡积分卡考核,还有两大条线的竞赛指标,这就是“手表原理”带来的困境:一个人戴了两块手表,不知哪块准。我认为,绩效考核一定是:谁对利润负责,考核就指向谁;责权利一定要对等。
其次,招行目前的考核只考核到机构,没有考核到人。这也是考核的不足之处。这种做法很难推动战略的全面实施。当我们要解决风险定价问题、要解决资本消耗问题、要提高价值创造时,如果不落实到个人,很难取得效果。所以绩效考核改革的下一步一定要捋顺考核的体系,要考核到个人。只有每一个客户经理清楚为什么要节约资本,为什么要进行科学的风险定价之后,全行的二次转型才能成功;如果考核只到分行的层面,客户经理只知道拉存款、放贷款的话,将很难实现二次转型的战略目标。

市值管理被忽视了

此前,我们并不太关注市值管理,无论是大股东,还是管理层,对市值都不太重视。但据我所知,一些基金公司和小的投资者都很重视市值。中国的市场有其自身的问题,但我们不用考虑这些外在因素,只需要看招行的市场价值是不是得到了充分的展示,如果已经得到了充分展示,市值还是上不去,那就说明其实是我们的内在价值有问题。从这个角度来看,市值管理是我们都必须补上的一课。某种程度上讲,市值是投资者对企业未来的预期,这种预期说到底是由业绩所决定,但此业绩不是一年两年的短期业绩,而是指企业在未来持续创造现金流的能力。当然,投资者也会结合我们所承受的风险对市值进行调整。
上市公司的市值情况,主要通过市净率和市盈率这两项指标反映。但我认为,从投资者角度来看,对银行来讲,尽管上述两个指标有所关联,市净率作为衡量指标却更为科学和贴切。银行是经营风险的企业,需要计提拨备覆盖预期损失,也需要资本来覆盖非预期损失。众所周知,资本需求对净资产有影响,而市净率是股价与每股净资产的比值,会受银行风险及资本的变化的影响,因此在我看来,市净率更能真实地反映银行的市值。

基于这一认识,我从沃顿回来后翻查了相关数据。2008年,招行市净率是3.84倍,在上市银行中是最高的。但2011年10月,市净率最低跌倒了1.21倍,甚至比不上某些国有银行。数据变化的背后,说明投资者之前非常看好招行,愿意溢价付出,但后来我们与同业相比丧失了明显的竞争优势,既然没有优势,投资者为何把股价的溢价给你呢?他只能在大势变化的时候用脚投票,招行的市净率就跌下来了。
所以我认为,从外部来看,市净率作为投资者最贴近市场的一种预期,是最能反映一家上市银行价值的指标,应当引起我们的高度重视。那么从内部来看,什么指标最能反映市值呢?或者说,什么指标与市值关系最密切呢?我认为用RAROC的指标,可以在外部投资者和内部管理者之间建立一个相互沟通的桥梁。比如一家银行净资产收益率高,但如果进行风险过滤,RAROC可能会很低。只有风险过滤之后的数据,才能真实反映银行的盈利能力,这也再一次证明银行必须在风险和收益之间寻求很好的平衡。而且,RAROC作为衡量一个银行业绩的最核心指标,过去我们最关注的是它的分子部分,现在应当多考虑分母的部分,即如何利用组合管理来分散风险,将资本消耗降到最低。

综上,如果将市值管理作为企业的长期目标,那么战略、执行和绩效应当作为这个管理的循环体系:战略需要执行;执行靠工具支撑和配合;执行的效果如何?要用绩效来评估,这个循环系统做好了之后,招行才会有新的提升。