华为的世界

http://jiyongqing.blog.sohu.com/ 爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战，任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想

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2007-01-07 | 登珠峰的中国企业

标签： 世界名牌  华为  海尔  联想  企业    昨天，网友“博采众长，独善其身”给我提了一个非常难的问题：如何看待华为的韧力（Resilience）呢?
华为所走过的这条从独立自主到国内合作的“民族主义”，到逐步“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场合作，再到合资，最终通过整体的资本融合，成为一名“国际主义”者的基本历程,是成功的必由之路吗?针对这几个阶段,有无更好的选择?这其实也是一直困扰着我的问题，我也没有更好的答案，但是我想展开来说说，不对之处，也请指正。  上周五，我参加了北大光华管理学院的新年论坛，有幸聆听了中国企业界的两位代表人物张瑞敏和柳传志先生的发言。这次论坛的主题是“奥运与品牌之路”，上午发言的企业都是奥运会的官方赞助伙伴。前面是领导发言，然后安排的是中国银行、中国移动和中石油三家北京奥运会合作伙伴，最后是海尔集团和联想集团。三家国有企业领导的发言都中规中矩，谈了自己所在的企业如果利用奥运会提升企业品牌价值；这个时候，台下的张瑞敏已经在不停地搓着脸，显然他有些等不及了。  果然，张瑞敏上台之后语出惊人：“刚才有钱的说完了，到我说了。移动不管移动到哪里，国内还是国内都要收钱；石油也很厉害，钻一个洞就有钱，而且涨价还不敢说，不买它买谁的。我们是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄！”台下顿时笑成一片。  张瑞敏接着谈了自己对品牌的认识：扁平化的世界是世界名牌的世界，狮子和羚羊的故事要改写了，如果你是世界级的狮子，你就可以吃任何国家的羚羊。因此，你必须做一个全球都认可的品牌。  第二，在这个开放性的世界中，要打造全球品牌，难！全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎、纽约时代广场、日本的银座、香港维多利亚湾，这些地方我们都做了，中国人都觉得很好，很振奋，但这要钱。日本银座就这一块，每年发布费几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开始就要赔钱，通过赔钱赢得知名度到最后的美誉度。  第三，市场换不来技术。有一次，中国家电代表团到美国一家世界级的家电公司去参观，这里面有海尔的两个人，结果这家美国公司看了名单以后说必须把这两个人去掉，因为人家认为海尔是他们的竞争对手，其实还远远谈不上竞争。  第四，品牌买不来。中国企业只能买到死的资产，而品牌是活的文化；你要得到文化，首先你自己必须是更强势的文化。说到底，品牌必须靠自己创造，别人不可能恩赐给你。  那么，品牌怎么创造呢？张瑞敏认为靠两点：速度和差异化。所谓速度，他说：“我很欣赏NBA，它对企业有作用就是空中接力，这个过程中球始终没有落地。企业的所谓速度就是不落地，物料、资金、研发24小时不落地。有了这个，你就是世界第一，这是我们方向和目标。”而所谓差异化，就是在技术、产品和管理等方面的创新。他特别强调了管理的创新，海尔已经做了多年的“信息化日清、人单合一”、SBU（small business unit）等管理变革。  在张瑞敏发言的同时，台下的柳传志托腮认真地听着，显然他也有同样的感受。接着上台的他也用了一个类似的比喻，说联想的利润就像是毛巾拧水。  柳传志认为，品牌＝信誉＋能力＋表现。信誉是一个企业长期诚信的积累，这是天长日久积累出来的。能力包括产品、服务、质量等外在能力，也包括管理、文化、资金等内在能力，因此品牌的较量实际上也是企业能力的较量，中国企业走向海外最大的难度也就在这里。 第三个是表现，也就是怎么让人知道你有这个信誉和能力，这就是宣传。  不管是张瑞敏还是柳传志，都提到了管理创新的重要性，前面网友提到的所谓“韧力”，其实就是一种组织内在的去适应不断产生的非连续性的变化的能力，就是管理创新的能力。在过去20年的时间里，海尔和联想之所以能够在众多的竞争对手当中脱颖而出，就在于他们能够因势利导，不断地进行管理创新。联想的“贸工技”路线，其实就是一个不断调整公司商业模式的过程，海尔也是不断地推出例如“S大脚印”、“吃休克鱼”、“SBU”等管理变革。为什么他们要不停地折腾自己呢？因为如果他们自己不折腾自己，就会被别人折腾死。在这个过程中，企业逐渐具备了自适应能力，也就是“韧力”。具备了这种力的企业也就具备了基业长青的基本条件。国外企业的情况也是如此，IBM、HP、GE等世界级企业为什么经历了很多次危机却仍能屹立不倒，也是在于他们自身的“韧力”。  从反面来说，如果一家企业不具备这种“韧力”，即使它学GE、华为、联想、海尔学得再像，也不过是学到了皮毛，仍然不能保证不出问题。德隆号称学GE，最后却跨掉了；港湾和华为就像一个模子里刻出来的，最终却烟消云散。别人的东西是好的，但是如果你只是照搬过来，没有加入适合自己企业的独特的东西，最后往往就会事与愿违。我们看到全球最知名的管理咨询公司麦肯锡在中国却接连失手，其中很重要的一个原因就是麦肯锡只是“授人以鱼”，并没有“授人以渔”。  回到第二个问题：华为走了一条从独立自主到国内合作的“民族主义”，到逐步“门户开放”，先与国际企业进行技术及市场合作，再到合资，最终通过整体的资本融合，成为一名“国际主义”者的道路。是不是所有的中国企业都要这么走呢？  其实，华为与联想和海尔走的路就有很大的不同。如果按照“微笑曲线”来看，华为取的是技术研发领先的那一端，而联想和海尔走的是品牌的另一端。为什么这么走呢？华为做的是B2B，通信设备行业仍处于技术驱动之下；联想和海尔则主要是B2C，所在行业已经是成本致胜了。我相信，如果任正非去做PC，他必然也会走“贸工技”，而不是很早就去研发自己的技术。不幸的是，他一开始选择了通信设备这个行业，他只能这么走下去。柳传志先生曾经说过从南坡和北坡都能爬上珠峰，奥秘就在于此。  但是，无论从哪边爬山，你都需要采取相同的步骤：先建立大本营、运送辎重粮草、选择有利的天气、组成突击队，等等。当你处在山脚下的时候，你都需要做同样的事情。20年前，华为、联想、海尔就在“山脚”下；为了成就世界级的企业，他们确实都经历了与国际企业合作、合资、资本融合等过程，这也是他们那个时代成立的企业所必须走的过程。对于大多数的中国企业来说，你需要评估一下自己所处的位置，仍然和当年的华为差不多的话，你可能还是要走这么一个过程。  当然，平坦的世界有一个好处就是相对来说珠峰的高度降低了，或者说你现在站的位置可能已经在半山腰了。在这个论坛上，柳传志也谈到了自己原来做企业完全靠自身积累，做得非常苦。后来，联想能够实现腾飞其实也与在香港上市、有了资本市场的支持有很大关系。  对于新创的一些中国企业来说，机会已经大不相同。如果你有好的技术、好的商业模式，甚至是好的个人品牌，你可能根本就不需要从头做起，而是可以乘坐直升飞机直上半山腰。这几年，出现了类似百度、分众、展讯、中星微这样的企业，他们本身的起点就颇高。但是，直升飞机还不可能将你送上峰顶，在余下的攀登过程中，还是要注意基本的问题，这就是任何一家企业都要面对的管理问题。  虽然离山顶只剩最后的几百米了，但是千万还是要保持好心态。张瑞敏说最重要的一点就是要心静，世界名牌不是一蹴而就的；柳传志说不明白为什么如今很多年轻企业家都那么着急；任正非认为华为十年内不要提世界级企业；他们这种良好的心态确实值得所有的中国企业学习。在这里向他们致敬！