中财网描写花小的成语:「论点思考」术：聚焦病根
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/09 17:25:48
全球顶尖管顾的「论点思考」术：
找错问题就像医生误诊，投药正确，也无法终结病因！
「论点思考」术：聚焦病根
生了病去看医生，医生看见病人在咳嗽，就当成一般的小感冒诊治，却没发现病人患的是肺炎。
这样的案例也许太骇人，不过，在组织中，「误诊」意外总是层出不穷。管理者花了许多心力与资源，就他所观察到的现况下手，试图改善企业的营运状况，却没掌握到核心问题，解决了错的问题，就如同医生误把肺炎当感冒诊治一样，费时、费力、又危险。
对症下药固然重要，不过，大多数工作者却不知该如何找出「病因」。对此，每天都在解决企业问题的波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group），拥有一套找出核心问题的思考术──「论点思考」，协助顾问将复杂的企业问题抽丝剥茧，厘清问题本质。曾任BCG资深副总裁兼董事的内田和成，在新书《论点思考》中，公开这套独门思考术。
列出论点：辨别「表象」与「本质」
「论点」（central issue），指的是问题解决者如何「定义要解决的问题」。而一个真正好的论点，能帮助你厘清「问题本质」。反之，不够好的论点，只是问题本质所应运而生的「表象」；甚至在复杂的企业中，问题本质和表象之间，很多时候根本没有直接的关系。因此，你必须透过设定论点，找出问题本质，这就是论点思考。
比如说，你可能会观察到公司业绩不振，于是思考：「公司的营收低迷，我要解决这个问题！」然而，营收只是表象，论点是一间企业最应优先解决的问题。所以，你必须穿透「营收低迷」的表象进一步观察，举出类似如下的论点：
可能论点1：同业竞争者不断成长，只有本公司营收委靡不振。
可能论点2：整个产业虽呈现低成长，本公司也不例外，不过，同业中还是有少数的公司获利。
为了避免陷入表象与论点之间的迷思，内田和成提到，工作者必须随时抱持问题意识，藉由不断反覆问「为什么？」来逼近问题核心。
限缩论点：聚焦在真正的问题
由于组织的复杂，问题解决者所列出的论点，往往也不只一个。如何在数个论点中，挑出真正应该解决的问题，就必须经过「限缩论点」的过程，让思路聚焦在真正可能的问题上。限缩论点有两个重点，一是「推测」，二是「看清脉络的好坏」。
所谓的推测，是根据问题表象，提出几个有可能深究的方向，逐一讨论。比如说，若要解决某公司业绩不振的问题，限缩论点最快的方式，就是由「看似比较容易分出黑白」的地方做思考切入点，例如：
1.时间：业绩低迷是一时的？或者，已经持续了好长一阵子？
2.部门：这是在特定的领域（部门）才会发生的问题吗？还是这间公司普遍存在的问题？
3.组织：整个产业都呈现低迷吗？还是只有这间公司有这个问题？
如果以上答案皆「是」，业绩不振是整个产业的普遍问题、这间公司各部门也普遍存在此问题，并持续很长一段时间，就可认定，这是大环境结构性的不景气导致，并不是企业本身的问题。如此一来，论点就被限缩到：「在大环境不景气的情况下，公司有办法走出这个困境吗？」
反之，如果以上皆非，发现只有一个部门呈现业绩不振的状况，则可能的论点就会是：「该公司（部门）是否策略规画不当？」「领导、管理人是否出了问题？」
其次，在设定论点时，还必须确定论点的「脉络好坏」。简单来说，只要有很高的机率可以提出解决之道，并且解决后能为企业带来好处，就是好脉络。内田建议，用以下3个问题来诊断论点脉络：
1.问题能不能解决？
首先，必须厘清问题获得解决的「可能性」。挑战无法解决的问题，只会浪费时间、人力、组织资源，一旦发现这件事「不可能」被解决，就应该马上舍弃，重新设定其他论点。
2.若问题可以解决，实际执行容易吗？
如果问题可被解决，下一步必须探究在实际执行面上，解决问题的「可行性」。企业的资源有限，解决问题前一定要衡量现实面的执行条件。例如「以公司现有的人力、物力、资金，解决问题可行吗？」「需要花多久时间才能解决？」「高层真的有解决的意愿吗？」贸然就大刀阔斧地解决问题，只会使企业血本无归。
3.如果解决了，是否真的有效？效果多大？
有时，投入相当多资源、拚命解决问题，却得不到对等的反馈；相反地，有时只做了些微的改变，却有莫大的帮助，这就是论点脉络好坏的差别。
内田建议工作者，随时抱持问题意识、不断进行思考，即使找到一个看起来象是问题的论点，也要冷静下来思考：「如果这个问题真的解决了，公司业绩会有起色吗？」经由思考，也许你会发现，原本被视为心头大患的问题，其实无足轻重；而真正的问题，却潜伏在复杂的组织中，暗藏危机。
《论点思考》
作者：内田和成 日本早稻田大学商学院教授，曾任波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group）资深副总裁兼董事。2006年获选美国《顾问》（Consulting）杂志「世界最具影响力的25位顾问之一」，著有《假说思考法》一书。
找错问题就像医生误诊，投药正确，也无法终结病因！
「论点思考」术：聚焦病根
生了病去看医生，医生看见病人在咳嗽，就当成一般的小感冒诊治，却没发现病人患的是肺炎。
这样的案例也许太骇人，不过，在组织中，「误诊」意外总是层出不穷。管理者花了许多心力与资源，就他所观察到的现况下手，试图改善企业的营运状况，却没掌握到核心问题，解决了错的问题，就如同医生误把肺炎当感冒诊治一样，费时、费力、又危险。
对症下药固然重要，不过，大多数工作者却不知该如何找出「病因」。对此，每天都在解决企业问题的波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group），拥有一套找出核心问题的思考术──「论点思考」，协助顾问将复杂的企业问题抽丝剥茧，厘清问题本质。曾任BCG资深副总裁兼董事的内田和成，在新书《论点思考》中，公开这套独门思考术。
列出论点：辨别「表象」与「本质」
「论点」（central issue），指的是问题解决者如何「定义要解决的问题」。而一个真正好的论点，能帮助你厘清「问题本质」。反之，不够好的论点，只是问题本质所应运而生的「表象」；甚至在复杂的企业中，问题本质和表象之间，很多时候根本没有直接的关系。因此，你必须透过设定论点，找出问题本质，这就是论点思考。
比如说，你可能会观察到公司业绩不振，于是思考：「公司的营收低迷，我要解决这个问题！」然而，营收只是表象，论点是一间企业最应优先解决的问题。所以，你必须穿透「营收低迷」的表象进一步观察，举出类似如下的论点：
可能论点1：同业竞争者不断成长，只有本公司营收委靡不振。
可能论点2：整个产业虽呈现低成长，本公司也不例外，不过，同业中还是有少数的公司获利。
为了避免陷入表象与论点之间的迷思，内田和成提到，工作者必须随时抱持问题意识，藉由不断反覆问「为什么？」来逼近问题核心。
限缩论点：聚焦在真正的问题
由于组织的复杂，问题解决者所列出的论点，往往也不只一个。如何在数个论点中，挑出真正应该解决的问题，就必须经过「限缩论点」的过程，让思路聚焦在真正可能的问题上。限缩论点有两个重点，一是「推测」，二是「看清脉络的好坏」。
所谓的推测，是根据问题表象，提出几个有可能深究的方向，逐一讨论。比如说，若要解决某公司业绩不振的问题，限缩论点最快的方式，就是由「看似比较容易分出黑白」的地方做思考切入点，例如：
1.时间：业绩低迷是一时的？或者，已经持续了好长一阵子？
2.部门：这是在特定的领域（部门）才会发生的问题吗？还是这间公司普遍存在的问题？
3.组织：整个产业都呈现低迷吗？还是只有这间公司有这个问题？
如果以上答案皆「是」，业绩不振是整个产业的普遍问题、这间公司各部门也普遍存在此问题，并持续很长一段时间，就可认定，这是大环境结构性的不景气导致，并不是企业本身的问题。如此一来，论点就被限缩到：「在大环境不景气的情况下，公司有办法走出这个困境吗？」
反之，如果以上皆非，发现只有一个部门呈现业绩不振的状况，则可能的论点就会是：「该公司（部门）是否策略规画不当？」「领导、管理人是否出了问题？」
其次，在设定论点时，还必须确定论点的「脉络好坏」。简单来说，只要有很高的机率可以提出解决之道，并且解决后能为企业带来好处，就是好脉络。内田建议，用以下3个问题来诊断论点脉络：
1.问题能不能解决？
首先，必须厘清问题获得解决的「可能性」。挑战无法解决的问题，只会浪费时间、人力、组织资源，一旦发现这件事「不可能」被解决，就应该马上舍弃，重新设定其他论点。
2.若问题可以解决，实际执行容易吗？
如果问题可被解决，下一步必须探究在实际执行面上，解决问题的「可行性」。企业的资源有限，解决问题前一定要衡量现实面的执行条件。例如「以公司现有的人力、物力、资金，解决问题可行吗？」「需要花多久时间才能解决？」「高层真的有解决的意愿吗？」贸然就大刀阔斧地解决问题，只会使企业血本无归。
3.如果解决了，是否真的有效？效果多大？
有时，投入相当多资源、拚命解决问题，却得不到对等的反馈；相反地，有时只做了些微的改变，却有莫大的帮助，这就是论点脉络好坏的差别。
内田建议工作者，随时抱持问题意识、不断进行思考，即使找到一个看起来象是问题的论点，也要冷静下来思考：「如果这个问题真的解决了，公司业绩会有起色吗？」经由思考，也许你会发现，原本被视为心头大患的问题，其实无足轻重；而真正的问题，却潜伏在复杂的组织中，暗藏危机。
《论点思考》
作者：内田和成 日本早稻田大学商学院教授，曾任波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group）资深副总裁兼董事。2006年获选美国《顾问》（Consulting）杂志「世界最具影响力的25位顾问之一」，著有《假说思考法》一书。