谈领导的艺术戴建江斯堪的那维亚航空公司曾有一段时期要在准点方面成为欧洲第一，该公司的总经理简。卡尔岑不知该从哪里着手，便四处寻找，最后他发现了一家单位，认为由他们负责这件事最适合不过了。于是，卡尔岑找到这个单位的领导，对他说：“我们想在正点飞行方面成为全欧洲第一，需要做哪些工作，多长时间你考虑一下，过一两个星期来见我。”

一个星期后，那个人果然来找卡尔岑，说能够做到，大约需要6个月时间，150万美元。卡尔岑立即说：“很好，那就开始干吧。”那人大为吃惊，说：“我想向你汇报一下，我们打算怎样干。”卡尔岑说：“怎么干都行，我不在乎。”大约4个半月后，那人打来电话，向卡尔岑汇报了———他的工作已使斯堪的那维亚航空公司赢得了第一。他们只花了100万美元，还有50万美元的节余。

对于这件事，卡尔岑很有感触地说：“假如我去找他，拍拍他的肩膀说：”你看，我希望你能让我们公司在正点飞行方面成为欧洲第一，给你200万美元，我要你如此这般地去做。‘6个月后他就会来见我，对我说：“我们已遵照你的指示做了，取得了一些进展，但我们还没有完成任务，大致还需要3个月左右时间，还需要再花100万美元……然而，这一切并没有发生。”（摘自《中国工商报》）

这不过是一个真实的小故事，却很是耐人寻味，反观我国一些管理者习惯于事必躬亲，无论大事小事，都要亲自做才觉得放心，似乎别人都是靠不住的。其结果是自己疲惫不堪，办事效果也欠佳，这种习惯即使被视为智慧化身的诸葛亮亦不能幸免。据《三国志＊蜀志》中记载，诸葛亮治蜀，大致方针政策、战略战术，小至行军宿营、文书帐目均是亲自裁决。这或许是诸葛亮自认为受刘备重托，责任重大，夙夜忧惧，事必躬亲。诸葛亮六出祁山与魏交战于五丈原时，司马懿询问蜀汉使者有关诸葛亮的生活起居情况，使者回答他说：“诸葛公夙兴夜寐，罚二十已上，皆亲览焉；所嗫食不至数升。”于是司马懿大为放心，说：“孔明食少事烦，其能久乎？”果然，不久诸葛亮就病死于五丈原军营。其实像“罚二十已上”这样的小事，完全可以放心交给掌管军法的官吏去办，诸葛亮事无大小，管得太多、太细。事无大小而必躬亲，是因为他只相信自己，不相信下级官吏的才智，在五丈原病死前还下密令，把他认为头后有反骨的蜀中名将魏延，在他死后由杨仪把魏延杀害，以防万一生变。杨仪则在杀了魏延后还诛灭其三族，更让蜀地才能之士寒心。他的这种领导方法，致使下级官吏不能得到充分的锻炼，也没有为人才创造开始工作的必要条件，使他们真正能够发挥各自的主观能动性，因此造成蜀汉后期人才缺乏、后继无人的尴尬局面，以致“蜀中无大将，廖化作先锋”。

《领导》译者谈领导

　　2003年初，应辽海出版社之约，我开始着手翻译该出版社当时刚刚从美国牛津出版社引进的《领导》一书的翻译工作（该书中文版已经出版）。我之所以愿意接受此书的翻译工作，主要是出于我自己在教学、研究以及企业管理咨询实践的过程中所产生的这样一种深刻感受：人力资源管理、人力资本管理问题或者人才的问题，归根到底还是领导的问题。这里的领导问题集中体现在领导者身上，体现在他们的领导哲学、领导理念、领导方式、领导能力等诸多方面。

　　中国的改革开放以及在大学学习的专业使得我有幸比较早地、系统性地接触到了西方的人力资源管理思想，并且先后翻译了几本国内比较畅销的人力资源管理著作。在教学和科研之余，我和一些同事还运用我们所掌握的现代人力资源管理的工具和方法，来帮助中国企业建立和完善企业的人力资源管理系统。在这一过程中，我经常在思考这样一个问题：尽管人力资源管理的重要性以及人力资源管理思想在中国的传播已经有一段不短的时间了，但是在中国本土企业中，真正在人力资源管理方面做得比较好的企业却为数甚少。是因为人力资源管理的思想以及工具和方法在中国水土不服吗？是我们的企业中人力资源管理专业人员太少，素质太低吗？尽管我们必须承认，这些方面因素是导致中国企业人力资源管理水平难以提高的一些重要原因，但是，更为突出的一个事实却是，中国人力资源管理发展的真正瓶颈实际上在于企业的最高经营者。在企业最高经营层缺乏基本的现代人力资源管理理念，或者缺乏基本的领导能力的情况下，再好的人力资源管理理念、制度、政策体系以及工具和方法都只能是一种摆设。

　　在企业管理咨询的实践中，我接触过很多中国的企业家，我发现，优秀的领导者尽管在个人性格、性别、受教育背景以及领导风格等方面存在很多差异，他们在处的地域、行业以及企业的性质也不同，但是你从他们身上却总是能够让人发现一些仍然感到兴奋的东西，这种东西就是对未来发展方向的敏锐与自信、积极的外部资源获取精神、对人才的高度关注、开放的心态和不断学习的精神、良好的沟通能力以及高度的诚实、正直与值得信赖。而那些在提高组织凝聚力，形成企业远景和战略，带领企业走出困境或者是获得市场竞争优势方面没有太大作用的企业领导者，却是各有各的问题。所以我经常想到大家在谈到家庭幸福问题时经常说的一句话：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有各的不幸。”如果把这句话用在领导的问题上，我们完全可以这样说，“成功的领导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题。”

　　我在2002年时曾经在《财经问题研究》上发表过一篇文章，专门谈到企业家在人力资源管理方面所应当扮演的角色问题，当时我针对中国企业中的领导人在人力资源管理方面的不足，提出企业领导者应该扮演好四个方面的角色：一是企业的战略制订者与外部资源获取者；二是中层管理人员的导师和教练；三是企业文化的塑造者；四是自我开发者。但这种提法只不过是我与中国企业家接触时的一种个人感受，并没有得到很多来自广大企业领导者尤其是成功的企业领导者的实践经验的验证。但是当我拿到《领导》一书的英文版时，我突然发现了其中的很多观点与我当初的想法有相似之处，我当初的观点似乎一下子找到了佐证，而且是非常强有力的佐证。因为支持这些观点的人都是在商场上身经百战，取得过辉煌业绩的世界级的大企业家和真正的领导者。

　　《领导》一书实际上是一本就领导、人力资本管理、市场竞争优势、企业变革与转型以及利益相关者关系等当今世界最为突出的五大企业管理主题，对几十名世界超级企业领导人以及著名的领导学家进行访谈之后整理出来的一本21世纪企业路标——企业大师们在本书中对人类在20世纪最后10年中的技术疯狂和网络泡沫进行了深刻的反思。世界最大猎头公司海德思哲国际公司的两位高级商业咨询师梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·迈尔斯在本书中最终得出了这样的结论：“伴随着全球经济的转型，即从物力资本主导型经济向无形资本占主导地位的服务经济和信息经济的转变，一个事实一次又一次地得到了证明，这就是：人力资本对任何一个组织来说，都是最伟大的一项资产。因此，企业所面临的最大挑战就是人力资本的创造、培育及其充分利用。于是，企业首脑的第一要著也就表现为：构建一个对人进行管理的模式以及一个能够对为企业提供服务的人提供最佳服务的系统。”而“那些不努力去把人是企业竞争优势的巨大源泉这种理念转化为行动的领导人，也根本不用奢望自己还能够获得市场竞争优势。”

　　在翻译本书的过程中，我对于以下几个方面的问题体会颇深：

　　1、什么是领导？

　　进入21世纪之后，传统的控制型、命令型领导模式将会变得越来越少。要在今天的这种经营环境中取得骄人的成果，要求领导者必须通过劝说、以身作则和感召、教导、指导以及其他一些以在工作场所中培育人以及最大程度地开发人的潜力为宗旨的方式来进行领导。换言之，领导的真正含义是影响力，是能够激发一群人接受某种目标然后努力实现这一目标的能力。从权力中衍生的领导并非真正的领导。

　　美洲银行高级人事总经理斯蒂尔·奥尔芬明确指出：领导是一种责任，“最优秀的领导者都是好的倾听者，他们同时还有强烈的关心人的动机以及强烈的成功愿望。……你不能用三天打鱼、两天晒网的方式来进行领导，领导是一种自始至终的责任。如果你从内心深处真切地关注你的公司、你的同事、你的股东以及你自己，那么领导就是一种极大的动力。成功就是你对公司、行业以及社区的领导所产生的结果”。

　　领导也不等于个人魅力，领导问题的著名学者，《基业长青》和《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯在接受访谈时也明确指出，“个人魅力对于领导来说是一种资产，但也有可能成为一种负债。在大多数时候，由于个人魅力会导致以自我为中心的思考方式和行为方式，因此，它对领导来说就成了一种负债。”。

　　2、领导的核心问题是人才。

　　如果说20世纪是有形资产的世纪，那么21世纪将会证明它自己是一个无形资产的世纪。管理的重心正在从对工厂、财产以及设备的管理，向对员工、客户、合作伙伴以及联盟的管理转变。传统的领导模式是建立在物力资本基础之上的，而新的领导模式却恰恰相反，成功的基石在于合同谈判的能力、与合作伙伴甚至竞争对手建立关系的能力等等，总而言之，就是吸引、开发以及保留当今最为关键的资产即人的能力的问题。

　　由于人才已经成为高绩效的DNA，企业招募以及保留人才的能力已经成为将卓越的公司和一般的公司区分开来的主要标志，这就要求企业领导者必须种成为人才的鉴赏家，或者说是成为“首席人才官”。在人力资本管理领域，企业必须从夸夸其谈过渡到采取实际行动阶段。尽管照料人才花园是需要时间和资源的，但是企业可能从中获得的回报却是毫无异议的。因此，作为企业的首席执行官所承担的责任可以被界定为：为自己的员工指引方向，并对他们给予激励、影响、协助、指导、辅导以及开发。

　　3、领导是需要训练的。

　　柯林斯明确指出，领导者一部分是天生的，但是大部分人是后天培养的。因此，《领导》一书中的几乎所有被访问的领导者都谈到了自己的领导力开发历程，谈到自己在一些大公司中所经受的严格商业训练以及曾经的失败经历。比如，美国运通公司的董事会主席兼首席执行官肯尼斯·切诺尔特谈到，他在刚刚来到运通公司的时候，正是在一个被同事甚至自己都认为非常单调而且有点儿令人厌烦的工作岗位上，体验到了理念的力量，同时体会到了，要想使人们与你一同朝着某些共同目标奋勇前进，其实你并不一定需要拥有正式的官僚职权。此外，他和辉瑞制药公司的董事会主席和首席执行官汉克·麦肯奈尔都以自己的亲身经理告诫那些想要成为领导者的年轻人，一定要集中精力将手边的工作做好。同时还要多站在自己的上司、同事以及下级的角度去考虑问题。

　　除了美国运通公司之外，通用电气、联邦快递、美洲银行、高盛集团、宝洁公司等公司的领导人都谈到了企业中领导力开发项目以及开发活动对于本企业内部的领导人才培养所起到的重要作用。

　　4、领导人才的关键特征

　　第一，战略远景。领导力的关键是战略思考的能力。由于当今的市场发展速度极快且变得日益错综复杂，因此，企业的高层领导人必须有能力重新思考他们的商业模式，以紧紧抓住在市场上新出现的各种需求。此外，企业的高层领导者不仅要预见到这样一些因素的发展变化情况，而且还要学会运用他们的地位和影响力以及说服力去影响最终的变化结果。

　　第二，勇气。执行领导活动所需要的勇气包括：做出艰难的决策；在必要的时候义无反顾地承担风险；在前进道路并不明确或者是看上去充满艰险的时候，仍然能够激励员工前进并使他们保持高昂的士气。在日新月异的变革已经成为家常便饭的当今世界上，用一种长远眼光来进行领导的勇气就成为对组织中的全体管理者来说都非常重要的素质。

　　第三，持续学习。所有领导者的最重要特征之一就是，他们具有在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。这其中不仅仅包括学习新的技能，还包括能够进行自我反省，以及能够以一种客观的态度来评价自己在哪些方面具有进一步开发的潜力。其中也包括通过从他人那里获得反馈并进行适当的调整。

　　第四，创造和创新的激情。企业竞争优势的那些传统形式目前几乎已经消失殆尽。产品质量现在充其量只不过是参与竞争游戏的一张入场券而已，而不再是能够确保企业获得竞争胜利的一把杀手锏。员工们所具有的显著流动性以及在他们之间存在的相互关联性所产生的重要影响在于：各种思想正在以一种前所未有的速度被传播着。一家公司要在这样的环境中运作，就必须能够吸引并保留那些充满热情的和具有创造性的管理者们，因为他们不仅能够自己创造新的思想，而且能够帮助其他人开发新的思想。

　　第五，恰当的自私。在这个无形资产的时代，那些成功的企业高层经营管理人员都认为，确保他们自己取得成功的最好办法，就是同时推动他人取得成功。著名的管理学家查尔斯·汉迪认为，优秀的领导者往往会展现出一种“恰当的自私”，之所以说这种自私是恰当的，是因为一位领导者所扮演的角色就是要创造出更多的其他领导者，为此，他们往往需要为他人确定一个可以追寻的远景，并且对沿着这种远景实现之路而努力奋斗的人给予充分的报酬。

　　第六，情商。也被称为“情感智力”，它所描述的是与人力资本管理有关的“软”技能。具有较高情感智力的人往往有着较强的自我意识以及自我认可和自我实现的需要。情商是指一系列有助于领导者正确认识他人，正确认识自我的社会技能，正是这些社会技能使得领导者们可以通过与他人建立和谐、合作的关系，以及激发他人朝着理想的目标前行而取得成功。领导者应当成为首席关系官。

　　第七，沟通。要想成功地管理好企业的无形资产，通常要求企业的领导者与自己的合作伙伴、员工、供应商、商业分析人员以及其他关键的利益相关群体，进行日常的沟通和交流。有效沟通的最为重要的组成部分之一就是积极的倾听。此外，有效的沟通者还应当能够完整、彻底地了解信息的全部内容，并且能够利用一种适当的媒介，来将这些信息天衣无缝、高度一致地传递给所有的听众。

　　《领导》一书中所透露出来的很多观点和火花对于中国企业来说是非常有启示的。比如说，从企业的角度来看，多年以来，我们一直在企业家的激励问题上打圈圈，似乎企业家的激励问题是中国企业经营绩效不佳的关键所在。然而，无论是对国外上市公司的研究，还是对国内上市公司的研究结果都表明，在企业家的薪酬水平和公司的总体经营业绩之间，其实相关度非常低。因此，一些著名的管理学家指出，一个企业所需要的真正领导者并不是靠薪酬激励出来的，而且这位企业领导人本身是一名真正的企业家。换言之，企业家或企业领导者的培养和选拔问题其实比企业家的报酬激励问题更为关键。真正的企业家或企业领导者并不是靠薪酬激励来把企业经营好的，而是在凭借自己作为领导者所具有的强大内驱力以及高超的领导能力来把企业经营好的。所以，对于很多中国经营者来说，他们最缺的实际上并不是薪酬激励，还包括很多基本的商业训练以及作为一位现代企业的领导者所必须具有的领导能力或者软性技能。

　　尽管中国还没有多少企业可以与书中提到的这些企业相媲美，中国企业家和发达市场经济国家的企业家所面临的环境以及考虑的问题也存在一定的差异。然而，这并不意味着，在中国领导一家企业和在西方领导一家毫无相似之处。相反，尽管领导的形式在不同的国家和不同的企业中可能有不同的表现，但是领导的内涵可能都是一致的。中国企业界目前流行这样一句话，即“资金跟着项目走，项目跟着人才走，人才跟着思想走”，这种说法实际上已经透露出这样的信息，即领导者或领导能力已经成为至关重要的一种企业资源。

　　事实上，书中所强调的那些内容：领导者的领导力开发、领导团队的培养、人力资本的开发与管理、联盟和网络的建立、变革与转型的艺术、国际化的眼光和经营思路、利益相关群体关系的维护等等，恰恰是进入市场经济尤其是中国加入WTO之后，中国的相当一批企业家最为欠缺的能力。无庸讳言，由于中国的企业家要么是官员型的企业家，要么是通过摸爬滚打完全靠实践摸索出来的企业家，所以大部分中国企业领导人实际上都没有经过严格的商业训练，尽管在一些特殊的环境和条件下，他们也能够取得令人瞩目的成就，但是，在他们的身上以及他们的领导活动中或多或少地存在的不足甚至是缺陷，而他们在人力资本管理的理念、思路和能力方面的不足和缺陷可能是最为突出的，这些缺陷和不足早晚会成为他们所领导的企业发展的障碍甚至是毁掉企业的定时炸弹，并且企业规模扩张越大，与国际接轨越快，这些炸弹爆炸的可能性也就越大。实际上，我们经常可以看到，一些很多曾经一度非常成功和辉煌的企业家转眼间就烟消云散，而他们所领导的企业也往往只不过是昙花一现。

　　最后，需要强调的是，领导的问题并非是企业的专利，政府机构及其他公共管理部门同样需要领导者。今年第四季度，中共中央将召开中国建国以来的首次人才工作会议，这表明，培养、选拔、使用好人才的问题已经成为摆在我党和我国政府面前的一个极其重要的问题，而这必然需要一大批具有先进的人力资本管理思想和高超的领导艺术的领导者来共同塑造一个人才成长、选拔以及作用发挥的环境。所以，如何在政府机构以及非盈利机构中培养更多的领导者，从而创造一个人才能够脱颖而出且充分发挥能力的有利空间，也是我们的党和国家在21世纪能否再造辉煌的一个关键问题。