中财网shake your legs怎么读:转载：学习丰田管理 （帮助理解考核指标—原价意识）
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 19:01:59
学习丰田管理
经过二十多年的改革开放的路程，我国在经济建设方面取得了很大的成绩，目前我国的经济发展最先由粗放型转为节约型阶段，企业内部要重点解决影响企业发展的深条理题目，而这些深条理题目在我国国有企业中要素最多、影响最大，那么怎样使这些国有企业练好内功，怎样使这些重大的“航空母舰”重新起航，我认为学习、把握、运用好丰田公司的体式格局使之成为“参考之资”的效果，这将是故意义的。
丰田公司在几十年的发展中创造出一整套的方法为丰田公司能够这天下领域里始终处于领先地位奠定了基础，这一整套方法即成为了举世驰名的丰田生产体式格局。
丰田生产体式格局这个习用的名词，它只是这一整套丰田方法的情势，而它的内容则是围绕怎样降低生产成本这个目标，丰田生产体式格局的研究专家门
第一章 丰田原价方法的概述
为了实现全公司的团体性利润这个总目标，在全公司范围内彻底地降低成本，就成为丰田生产体式格局的最基本目的，这里所指的成本不仅包括制造成本，还包括库存成本、资本成本、销售成本、成本等。我们在这里所说的原价就是
第一节 丰田生产体式格局的确定
自本世纪50年代最先，的多样化趋势日益显明，丰田公司敏锐地意识到，一味地跟随美国式的“单一品种大批量”的生产体式格局是很危险的，必须索求并采用一种能更无邪地适应的转变，在“多品种小批量”混合生产的条件下，能够高质量、低成本地进行生产，从而尽快进步企业及其产品市场竞争力的生产体式格局，就这样，丰田生产体式格局应运而生。
丰田生产体式格局是一九七三年秋天，第一次危机发生后不久，才受到日本工业界的正视，当时，面对从未发生过的通货膨胀，日本企业几乎都产生赤字，只有丰田公司例外，仍旧有相称多的利润，这个情况引起了日本众多企业的效仿，在度过危机的过程中起到了很大的作用。
丰田生产体式格局不仅极大地促进了日本工业的飞速发展，而且对当代日本企业的日本式生产经营体式格局的情势产生了主要影响，它成为现代日本企业及其产品壮大的市场竞争力的坚实基础。
丰田生产体式格局诞生在丰田公司，但它并不是仅实用于生产，事实上，丰田生产体式格局作为一种彻底地寻求生产过程的合理性、高效性和无邪性的技术，它已被广泛地应用于日本的众多行业和很多企业之中，同样，它的基本思惟、基本原理和基本技法对天下各国企业的生产体式格局和方法的当代化具有主要的借鉴意义和参考价值。
实际上，从80年代初最先，丰田生产体式格局就被介绍到了我国，但遗憾的是，当时我们误认为丰田生产体式格局就是单纯的“看板”，我们的一些企业简单地模仿传递看板，未见成效之后，就草率地断言“日本的这一套不得当我们的国情”，于是把它否定了，实践证实，假如没有生产经营观念的彻底变化和意识的彻底更新，而反之是模仿某各单项技法，丰田生产体式格局是不可能实践的。
经过二十多年的改革开放的路程，我国在经济建设方面取得了很大的成绩，目前我国的经济发展最先由粗放型转为节约型阶段，企业内部要重点解决影响企业发展的深条理题目，而这些深条理题目在我国国有企业中要素最多、影响最大，那么怎样使这些国有企业练好内功，怎样使这些重大的“航空母舰”重新起航，我认为学习、把握、运用好丰田公司的体式格局使之成为“参考之资”的效果，这将是故意义的。
丰田公司在几十年的发展中创造出一整套的方法为丰田公司能够这天下领域里始终处于领先地位奠定了基础，这一整套方法即成为了举世驰名的丰田生产体式格局。
丰田生产体式格局这个习用的名词，它只是这一整套丰田方法的情势，而它的内容则是围绕怎样降低生产成本这个目标，丰田生产体式格局的研究专家门
第一章 丰田原价方法的概述
为了实现全公司的团体性利润这个总目标，在全公司范围内彻底地降低成本，就成为丰田生产体式格局的最基本目的，这里所指的成本不仅包括制造成本，还包括库存成本、资本成本、销售成本、成本等。我们在这里所说的原价就是
第一节 丰田生产体式格局的确定
自本世纪50年代最先，的多样化趋势日益显明，丰田公司敏锐地意识到，一味地跟随美国式的“单一品种大批量”的生产体式格局是很危险的，必须索求并采用一种能更无邪地适应的转变，在“多品种小批量”混合生产的条件下，能够高质量、低成本地进行生产，从而尽快进步企业及其产品市场竞争力的生产体式格局，就这样，丰田生产体式格局应运而生。
丰田生产体式格局是一九七三年秋天，第一次危机发生后不久，才受到日本工业界的正视，当时，面对从未发生过的通货膨胀，日本企业几乎都产生赤字，只有丰田公司例外，仍旧有相称多的利润，这个情况引起了日本众多企业的效仿，在度过危机的过程中起到了很大的作用。
丰田生产体式格局不仅极大地促进了日本工业的飞速发展，而且对当代日本企业的日本式生产经营体式格局的情势产生了主要影响，它成为现代日本企业及其产品壮大的市场竞争力的坚实基础。
丰田生产体式格局诞生在丰田公司，但它并不是仅实用于生产，事实上，丰田生产体式格局作为一种彻底地寻求生产过程的合理性、高效性和无邪性的技术，它已被广泛地应用于日本的众多行业和很多企业之中，同样，它的基本思惟、基本原理和基本技法对天下各国企业的生产体式格局和方法的当代化具有主要的借鉴意义和参考价值。
实际上，从80年代初最先，丰田生产体式格局就被介绍到了我国，但遗憾的是，当时我们误认为丰田生产体式格局就是单纯的“看板”，我们的一些企业简单地模仿传递看板，未见成效之后，就草率地断言“日本的这一套不得当我们的国情”，于是把它否定了，实践证实，假如没有生产经营观念的彻底变化和意识的彻底更新，而反之是模仿某各单项技法，丰田生产体式格局是不可能实践的。
目前，天下上众多国家都在研究丰田生产体式格局，作为我国的国有企业研究借鉴这种优越的方法是非凡很是必要的，我认为国有企业眼下的首要题目是内部不健全，成本控制不好。丰田生产体式格局重点研究息争决的正是内部和成本控制的题目，可称为是一付对症的良药。
第二节 丰田原价的内容
在说明丰田原价的内容之前，首先对于此生产系统，做概括性的介绍。
持续而流畅的生产，或对于数目和种类两方面转变上的适应，丰田生产体式格局是靠及时化和自动化这两个概念来达成的。
所谓及时化，即意味着对必要的产品在必要的时刻里只生产必要的数目。
所谓自动化，概括地说是具有自动对制造过程的监视和的功能，自动化是永不使不良品以前道工序今后道工序流动，避免造成后道工序的杂乱，以支撑及时化生产。
此外对丰田生产体式格局而言同样主要的概念还有适应需求转变而对生产人员做弹性调整的少人化和透过作业人员的提案推行改善运动的化。
为了实现以上四个概念，丰田生产体式格局中还采用了一些制度和办法。
一.行使“看板制度”以达到及时生产，通过看板的发出、传递和收回达到对必要生产的产品在时刻上的保证和数目上的控制。
二.采用生产平稳化的方法以适应需求转变，在市场经济的条件下，需求转变是很快的，采用生产平稳化，可以及时随市场转变而转变，同时还不会出现多库存征象。
三.收缩整备时刻以削减生产前置期，随着需求的转变，产品也要转变，响应地产品转变前的生产预备时刻应尽量地削减，削减预备时刻就可以增添生产时刻，进步生产效率。
四.“实现操作标准化”从而完成生产线的平衡，这项制度的实现可以达到少人化的实现，也是降低成本的一个途径。
五.注意机器设备之间的安排及运用“多功能工人”，以期能有增减生产人数的弹性，当产量大时生产节拍快一些，响应人数安排多一些，产量小时生产节拍慢一些，人员响应减一些，这一点丰田公司叫做对人员的“活用”，而达到降低成本的目的。
六.各层的“改善运动”和“提案制度”，以减少虚耗和不合理付出，通过班、组、系 、课等各条理范围的运动，让全体工人提合理化建讲和小改小革方案，从而达到全员控制成本的目标。
七.实验“目视控制”制度以实现“自动化”概念，将各项指标完成情况通过目视的情势公布出来，让大家了解完成情况共同找题目点，制订改善方案。
八.实验“功能制度”以推进全公司的，丰田公司的“功能制度”显露在每个方面，每个过细的环节，自动化的监视控制体系，产量的现场分析对策会。
通过以上的介绍，丰田生产体式格局的各项制度不是自力的，而是相互关系的，并且是为这一个目标————-赓续地降低成本服务的，是以说丰田生产体式格局的最后目的是赓续的寻求成本的降低，以创造利益。
丰田生产体式格局为了达到此最后目的，特把降低成本一事作为其第一目标，若把这个目标说成是进步生产力的目标也是可以的，为了达到此目标，要把影响生产的虚耗因素彻底地排除失踪，在此所说的成本概念是十分广泛地，就它的本质而言，指因达到利益而从销售额上所应扣除的曩昔、如今和将来的悉数现金付出。是以这个成本(原价)概念，不仅是指制造成本，同时还包括销售费用和平常的费用，以及资本费用之内。
谈到丰田生产系统。很轻易使人想到降低库存，但库存的降低是和所谓资本费用的削减痛痒相干的，它是业务外的费用，并不意味着制造成本的降低，但是透过降低库存的运动，可使制造现场的各种题目暴露出来，通过解决题目的改善运动，及时消弭制造成本上的种种虚耗，例如，假如能降低产品中的不良品，则不良品的制造成本就可以降低。假如改善加工方法或动作、等候时刻、搬运时刻等的虚耗，则制造费用也可以降低。
是以说丰田生产体式格局的目标是成本控制，而成本控制————-原价控制的范围和内容是无穷的，然而只有赓续地降低成本，谋求最大的利润，才是丰田原价的内容。
第三节 丰田原价的精华--赓续改善
丰田公司的改善运动是涉及众多方面的，例如，QC小组运动，现场的4S等都是全体工人的改善内容，而我们在此首要说明丰田的原价改善运动。
丰田公司全体人员参加的现场改善运动，是丰田公司壮大生命力的源泉，也是丰田生产体式格局的结实基石。
丰田公司的经验证实：进步质量，降低成本，保证按期交货，进步生产效率的根本手段，就是永不克制的现场改善运动，同时，赓续的现场改善也是生产体系赓续完善的根本保证。
丰田生产体式格局的过人之处，就在于它本身具有一种内在的赓续自我完善机制，它以看板为手段，强制性地揭露出生产体系中存在的题目和隐患，然后激发出工人的改善设想，产生出改善措施，通过“合理化建议制度”情势提出并加以实践。
合理化建议制度，是改善工作的最先，是提出思路和方案的过程，丰田公司合理化建议制度，有一个完备的审批委员会。
丰田公司原价的改善运动来自两方面，由公司下面各操作工人对现场的改善是一方面，见改善运动架构图
丰田公司原价的改善运动来自两方面，由公司下面各操作工人对现场的改善就因此上所说的，而另一方面是由上至下的成本改善指标，丰田公司(总部)每年根据市场展望要规定公司的经营目标，对于成本的目标总部给各工厂下达成本改善目标，而各工厂按照公司的下达值进行分析，提出主攻的内容，然后逐段落实到班组，由工人和班组一路提出改善方案，并加以实验。公司内部定期召开会议，分析指标落原形况、改善方法，这种体式格局叫做各层的原价会议。
丰田公司的原价，因为采用了全员改善的方法，增添了原价的积极性调动了全体工人的(原价)意识，使原价指标分担给全体工人。这是丰田公司的一条很主要的经验，也是我们应该很好借鉴的经验。
小结：通过简单介绍丰田生产体式格局的形成过程，分析了丰田生产体式格局的主要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度是不自力的而是相互关系的，并且是为一个目标--赓续的降低成本服务的，是以说丰田生产体式格局的最后目的是赓续的寻求成本的降低以创造利益。
丰田原价的方法是实现降低成本的主要途径，而要达到赓续的降低成本，必须施展全员力量，其赓续改善。
通过说明原价改善方法和渠道进一步证明丰田原价工作来自于下层，来自于全体工人。
通过简单介绍丰田生产体式格局的形成过程，分析了丰田生产体式格局的主要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度不是自力的
第二章 我国国有企业及控制的近况说明
应该说，我国的国有企业从中华人民共和国直立至今，在50年的发展中无论从规模和产量上发展速度是很快的，尤其是改革开放20年以来发展速度之快是令人赞扬的。
第一节 和控制在国有企业中的发展过程
回顾我国国有企业的发展，由计划经济转为市场经济的过程中，企业的内部发生了很大变化，计划经济条件下企业不考虑成本题目，按计划生产、按计划销售，统统都由国家包起来，企业不面对市场，至于生产的产品怎样、去否都能销售出去一概不管，这种计划经济不利于国家的发展，也不利于企业的发展。
随着市场经济的提出，一些国有集团公司最先面对市场，这些企业最先了解市场，倾听市场的要求，对本人产品的质量、品种等方面最先改进，改进后的产品又得到了市场和用户的认可，于是产品供不应求，众多企业最先进一步投资，增添生产能力，赓续地扩大生产，知足市场的需求，这样的结果使得一些企业发展很快、规模很大，对这些企业来讲只要增添设备、增添人，就是知足市场、知足需求。而随着改革开放的赓续深入，三资企业、独资企业徐徐增添，一些国有企业也在为了生存挤进市场，于是，当所有企业都本人面对市场时，市场发生了转变，由供不应求变为供过应求，一些企业领导者的思惟才最先被市场撞击，原来的增利要素变成了减利要素，原来的用户变成了别人的用户，此时经过分析后才得知，如今得企业发展首先要练内功，在搞好内部、挖掘成本的前提下才能在市场上站稳脚跟。
如今的企业必须有自力霸占市场的能力，企业的发展不仅仅是增添能力、增人、增设备就可以了，要有对市场了解很深、很远的信息，要有一个好的领导者，同时更主要的要有一支高素质的企业队伍，这些人能研究、运用一些先进的技术和方法，逐步地将企业发展起来。
第二节 国有企业中的经验与不足
假如说如今我们的国有企业刚刚最先正视成本，或者说有些企业知道正视成本，但不了解怎样做这不为过，这一点有我们国有企业的领导着对成本概念不清的要素，例如，我们有一个生产的大型国有企业，因为产品对路，销售情况优异，经过改造产量逐年增添，现已经达到年产量15万台的生产能力，随着近几年市场紧张竞争的增添，这个企业最先认识到企业应该由粗放型转为节约型，于是从上到下最先正视成本，同时做出了几条措施。
一.全厂复印机归口，由原来分散在5处的5台复印机集中到厂办统一。
二.控制办公用品的领用、、实施下计划限额控制，月度、包作古。
三.增添对营业招待费的控制，各主管部门都有肯定的指标，超过指标不能报销。
经过一段时刻的控制确实见了成效，并且将费用控制的经验介绍给其他企业，但是细心分析起来，这个企业的直接成本几年来增添许多，历史情况为：
年产量 年平均单辆成本 增减
50000 48000元/辆
100000 53000元/辆 5000元/辆
150000 58000元/辆 5000元/辆
再细心分析发现，设备用油的价逐年增添，一些外配套件随产量增添价格不削减。一些首要原材料价格逐年进步，这样造成了生产成本的进步，此时只靠削减点时代费用不能解决首要题目，要必须在制造成本上、在材料的单耗上加以控制。
而丰田公司在生产过程中，它的成本控制思路与我们国有企业的做法不同，首先考虑怎样进步产量，为市场提供稳固的质量产品，对此在成本许可范围内增添投入(设备或手段)并且加速倾销，因为质量稳固销售量逐步增添，产量也逐步增添。这时配套厂家的价格应适当降落，另外为了削减材料费可以增添必要的设备。
通过上述的例子，我们可以看到我国的国有企业同丰田公司的成本控制点的差异。
一.我们的国有企业提及成本控制，首先想到费用的控制，而费用是间接的费用，范围比较小，效果不显明。
二.丰田公司在成本控制(原价)上，首先考虑团体效果，为了达到团体的、实质上的效果，敢于做大投入，但细心分析起来，大投入能得到根本性的节约，快摊销能保证以后更有竞争力，而我们的国有企业成本却是水涨船高，能力逐年增添，成本逐年升高，把一个金娃娃吃成作古娃娃。
三.企业领导层对成本的概念认识不深。认为只要是降低成本就是好事，应该细心分析。分清主次，要认真探究长远利益和局部利益的关系，要分清主次，在没有压力的时辰，也要考虑成本不能高，防止产量高、销路好时不问成本，一旦市场不好时再考虑成本，造成产品没有竞争力。
在当前市场经济条件下，我国的国有企业也出现了一些非凡很是优越的和企业各级领导者，邯钢的经验我认为就是一个很好的例子，正视市场，以市场价格反测算成本，然后按成本加以层层分解指标、层层控制，企业围着市场转，企业控制成本干，这些做法都反映了国有企业怎样搞好自身的挖潜工作。
第三节 国有企业练好内功的主要性
综上所述，国有企业练好内功的主要性施展阐发在以下两个方面
一.市场经济发展的需要。在市场经济发展到今天这个时辰按照市场经济的规律则良好劣汰，一定会有一部分企业市场竞争力不足，产量不好，企业效益不好，这部分企业当然就会被镌汰失踪，而进步产量和效益的首要工作就是要练内功。
二.企业发展、生存的需要。国有企业也要求发展、求生存，开拓市场固然主要，但是从一些企业发展的经验来看，有一个适销对路的产品，企业只能算有一个好的外部环境，要掌握这个外部环境靠的是企业内部自身的努力，企业内功锻炼的好，外部环境就会向好的方面转化。
小结：举例说明了国有企业在和控制方面的经验和不足，通过例子，分析了国有企业与丰田公司在成本控制点上的差异，并且说明了在现阶段国有企业练好内功的主要性。
第三章 原价方法与成本控制方法的异同点
以上两章分别说明了丰田公司的原价方法和我国国有企业的成本控制方法，从目前的国有企业成本控制方法来看是浅肤的、外观的，真正潜心研讨成本的企业领导不多，真正能对企业作出正确诊断也不多，是以我们有必要探究一下原价方法与成本控制方法的异同点。
一.进步利润重在降低成本
平常来说，绝大多数工业生产企业都将其的理念直立在下式所表示的原则基础之上，即：
售价=成本+利润
该公式注解的就是所谓的“成本主义”，即生产者在制造产品时花费了肯定的成本，以是该产品的售价应该是其成本加上适当的利润。换句话说，产品的售价是由其生产者来决定的。基于这种思惟，生产者为了获得利润，总是把其注意力集中在资源价格和产品价格两个方面，从而完全忽视了“成本本身可否合理”这样一个非凡很是主要的题目，成本主义把生产中不得已的损耗扣除后，把盈余部分算在了头上。这种做法在当今激烈竞争的期间是行不通的。
然而，丰田公司的经营思惟都与众不同，它把售价=成本+利润 做了如下的数学等价变换，即：
利润=售价-成本
这是两个数学意义完全雷同的公式，但是它们却表达了两种完全不同的经营思惟。丰田公司认为产品之以是能按其价格出售是由于它对有价值。产品的价格是由对产品价值的正确评价而决定的，并不是由生产者自己决定的。不能随意不细心的认为生产成本增添了，价格也非进步不可。以是生产者不能用进步售价的办法来获取利润。是以，生产者获取利润的唯一方法就是彻底降低成本!从这里我们可以清晰地看到，丰田生产体式格局的思惟基础是“非成本主义”，即利润只是成本的函数，彻底降低成本是企业获得利润的唯一源泉。
如今假设某企业的产品销售收入的结构为：成本九成，利润一成，假如维持生产近况和产品售价不变，企业要想增添利润一倍，则销售量就要响应的增添一倍。要知道，在市场竞争非凡很是激烈的今天，企业要增添一倍的销售量是何等的艰难。然而，假如我们在占销售额百分之九十的成本项目上削减一成的虚耗，同样可以使利润增添一倍，而这样的做法比起来增添一倍的销售量来说要相对轻易得多。以是，众多日本的者常言道：“降低成本一成，等于增添销售量一倍”!如今，众多人员在做目标规划时，经常一味寻求增添产量和销售额，响应地增添设备，扩大企业规模。但等到年闭幕算时才发现企业利润增添的很有限，甚至没有增添。相反，很少有人想到在销售额不变的情况下，以削减各种虚耗，降低成本为手段，使利润成倍进步的目标计划。这不能不说是经营思惟的差异。
正是基于：“非成本主义”思惟，几十年来，丰田公司把“杜绝虚耗”，“降低成本”的观念贯穿于生产经营过程的始终，长期致力于严酷的，致力于生产团体优化和生产过程合理化。公司的每一项决策都进行成天职析，统统革新改善运动都有助于降低成本。
二、丰田定时化生产体式格局的基本原则就是“杜绝统统情势的虚耗”
“无虚耗”是丰田生产体式格局和方法的核心。定时化生产体式格局的创始人，大野耐一先生曾经多次提出，“丰田生产体式格局及其方法的最主要的精神就是要杜绝统统情势的虚耗”。这也就是说，要使生产现场做到“无虚耗”。他认为，进步生产率的最简单、最迅速的，而且不花钱的方法就是杜绝虚耗。为此，丰田公司的生产体式格局和方法始终把“杜绝统统情势的虚耗，彻底降低成本”作为基本原则和寻求的目标。以此作为获得利润的源泉。
实际上，假如去我国的一些企业参观生产现场的话，我们就会发现，生产现场存在着各种各样的虚耗。例如：长期明灯，长流水，闲人过多，在成品过多，无效劳动等。然而，平常人对这样的虚耗每每不以为然，甚至有人会认为这些是“正常的虚耗、必要的虚耗、不可避免的虚耗，乃至看不出来的虚耗，”其实是最可怕的虚耗和最大的虚耗。
丰田公司在杜绝统统情势的虚耗方面是本着一种“把干毛巾拧出一把水来”的精神， 把那些在别的企业眼里是“正常的、合理的和不可避免的虚耗”实足找出来，清除失踪!
实际上，明明知道这是虚耗，却偏要去做，这样的人是不多的。但题目是，我们当中的众多人每每不知道或者不懂得哪样是虚耗，不知道虚耗发生在哪里，也不知道虚耗的根源何在，还有人把众多虚耗误认为是正常的、必要的，无法避免的。
无论人们在主观上是多么想杜绝虚耗，但是假如连“哪样是虚耗“都不知道，那就根本谈不上杜绝虚耗，也就不可能杜绝虚耗。可是，最主要的是，首先必须认清虚耗，意识到哪样是虚耗，然后才可能动手去杜绝虚耗。
七种计划情势的虚耗：
1.过量生产的虚耗
过量生产不仅仅是数目多余，而且在进度上超前，把未来要做的工作提前做了，这是一种严峻的虚耗，并且会引发出一系列的题目和各种其它情势的虚耗。是以丰田公司认为，杜绝统统情势的虚耗的第一步，就是要消弭过量生产，使生产过程按节奏地均衡进行。
2.等候加工的虚耗
“等候加工”是生产过程中极为普遍的征象，理由首要有三个：一是工件加工次序没有优化;二是机器设备的装备调整的时刻过长;三是机器设备发生故障，我们要设法解决上述题目，削减工件物料的等候时刻，加快物流速度，进步工时使用率。换言之，要进步有效工时在生产周期时刻的比率。
3.搬运的虚耗
搬运作业是生产过程中所必需的，但是，丰田公司认为，搬运是一种虚耗。由于工件在搬运过程中，并无产生任何附加价值，显然工序设计得越差、设备布置的越不合理，搬运的虚耗就越严峻。
4.动作的虚耗
有人把“工作”叫做“劳动”，丰田公司则给“劳动”下了这样的定义：推动工序向前进，创造附加价值，作出成果。
5.库存的虚耗
库存是一种虚耗。首先，原材料的大量，在成品的大量积压等，本身就占用了流动资金增添了库存和保管费用。再次，物品在存放过程中需要养护、出库和入库都需要检验和修整。以上这些无疑都会增添成本。
6.加工本身的虚耗
在生产过程中，因为加工作业不当，也会造成众多的虚耗，而且这种虚耗是潜伏性虚耗，如：当加工高硬度的工件时，则应采用低速度，相反，当加工低硬度工件时，则应采用高速度，但是有的操作工为了省事并不变换切削速度，这样既虚耗了时刻而且还虚耗了动力能源
7.不合格品的虚耗
生产过程中出现的次品、废品、残品等，统称为“不合格品”。显然，不合格品是一种事故，也是一种严峻的虚耗，不合格品不但白白虚耗了原材料，动力能源，人力和工时，而且还会扰乱正常生产，造成更大的虚耗。
小结：深入分析了丰田公司的原价与国有企业的成本控制两种方法的不同点，偏重从两个方面深入进行了分析：
通过售价=成本+利润这个公式的变形说明了两种完全不同的经营思惟，即“成本主义”和“非成本主义”，成本主义的思惟不是市场经济的思惟，它是把成本放在第一位的，非成本主义的思惟是市场经济的思惟，它是把利润作成本的函数，在市场竞争非凡很是激烈的今天，企业增添销售量和困难，只有在原价上下功夫。
通过对“杜绝统统情势的虚耗”的分析，结合国有企业的近况，充分说明了在方面国有企业存在的不足，并且指出，首先要认识虚耗，才能杜绝虚耗，按丰田的经验例句说明了七种情势的虚耗。
第四章 国有企业运用丰田原价方法的必要性和可行性
国有企业借用资笔器义的方法在目前已经不成题目，近几年来理论界已对这个题目作了深刻的阐述，社会主义也存在市场经济的意见，使我们最先对市场经济有了初步的了解，那么，就社会主义存在的市场经济，我们借鉴天下上各国成熟的经验，发展我们的经济也就很有必要，解决了这个题目我们将分别说明国有企业运用丰田原价方法的必要性和可行性。
第一节 国有企业运用丰田原价方法的必要性
一.从我国的国有企业规模来看运用丰田方法是必要的，我国现有国有企业中大规模的企业是国家的主导企业，国家在近几年的深化企业改革中对一些小国有企业推行了一系列政策，例如：小国有企业股份化、合并、兼并，不同悉数制的企业可以收购小型国有企业，而对一些大规模的国有企业，国家只能靠合资或等方法，而这些方法只能解决一部分企业，更主要的是这些方法都是靠外力帮助，对企业自身努力变化近况的方法没有，而丰田原价方法是需要从内部认真的分析、研究的方法。是以它是很有必要的，况且，我们的国有大型企业邯钢的经验也说明了企业搞是使企业走出低谷的一条途径。
二.从我国国有企业深化改革的使命来看使用丰田原价方法是必要的，近几年来，我国国有企业改革已经到了下功夫的阶段，从98年由上到下的失业分流，削减企业负担来看我认为这是替企业考虑生存的出路，而这个内容在丰田原价中也分析得很深刻，如人员活用思路，但是丰田公司的原价方法中还有许多方面的内容，我认为我国国有企业的领导应该主动学习丰田原价方法而不能只知道按照要求办，由于任何灵丹妙药都不可能医治百病，而各企业的领导者更应该增强学习加强治病防身的本领
三.从我国的国有企业自身生存、发展来看，运用丰田原价方法是必要的
企业的生存和发展外部条件是必要的，但不是决定性的，而企业的内部条件才是决定性的，企业内部控制搞的可否认真关系到企业的生存和发展，这一点在以上的叙述中已经说明。
第二节 国有企业运用丰田原价的方法的可行性
七十年代以后，丰田生产体式格局徐徐被天下各国所认识，而后天下各国的专家，学者纷纷到丰田公司去学习、研究、探究新的方法，我国从八十年代最先也翻译、引进了一些介绍丰田公司成功经验的书本和杂志，但是在详细的应用例子都没有应用好，于是大家摒弃了学习丰田体式格局的实践，认为丰田生产体式格局只是看板传递，适用价值少，有些人则认为，我国的环境眼下还不适应，还有些人认为，目前企业人员的素质很差，这也是不能很好运用丰田生产体式格局的理由。我认为我国国有企业在现阶段运用丰田原价方法是可行的
一.国有企业内部条件完善为运用丰田原价方法提供了可行性。
改革开放以来，国家对企业自身的各种权力进行了下放，如企业内部的人事权、主要题目的决定权、经营权等都比早年有了放松，然而这些权利的下放，无疑是对企业的松绑，企业应当很好地使用这些权力，完成好自身的发展，我认为丰田公司目前各工厂的权力，比我们的国有企业少得多，在丰田公司内部有一些是指令性计划，是以我们的领导者，怎样借此机会，认真推行好原价的方法，把企业利益放到第一位，这是一个主要的课题。
二.企业外部环境的完善为运用丰田原价方法提供了可行性。
国有企业外部的环境近些年也得到了逐步的改善，首先是企业可以面向市场，企业可以参与市场的竞争，并且企业的投资制度的改进，企业的进出口权力的下放等等，国家都给予了权利下放，目前小国有企业外部环境是好的。
丰田原价要求企业在价格上，数目上和供给商的选择上都是自力的，而我们的国有企业目前是有这种条件的，是以国有企业的外部环境是实用丰田原价方法的。
三.国有企业要成为天下性企业运用丰田原价方法是可行的，
我国的国有企业要想成为天下性的大企业在方面只靠企业内部的原有模式是不行的，由于我们的企业没有经历过天下的考验，我们国有企业的也不是天下先进的，要成为天下性的跨国公司必须引进先进的，而丰田原价方法及丰田生产体式格局的所有内容，正是我们应该很好借鉴的，丰田的经验是一个成功的经验，丰田的经验对我国国有企业的水平的进步将起到很好作用。
小结：通过到对国有企业运用丰田原价方法必要性和可行性的阐述，进一步说明国有企业的近况搞成本控制(原价)是枢纽，企业“练内功”是法宝，只有搞好成本控制(原价)才能霸占市场，企业才能生存，企业才能发展。
总 结
第一章：通过简单介绍丰田生产体式格局的形成过程，分析了丰田生产体式格局的主要内容，即四个概念和八项制度，而这些概念和制度是不自力的而是相互关系的，并且是为一个目标--赓续的降低成本服务的，是以说丰田生产体式格局的最后目的是赓续的寻求成本的降低以创造利益。
丰田原价的方法是实现降低成本的主要途径，而要达到赓续的降低成本，必须施展全员力量，其赓续改善。
通过说明原价改善方法和渠道进一步证明丰田原价工作来自于下层，来自于全体工人。
第二章：举例说明了国有企业在和控制方面的经验和不足，通过例子，分析了国有企业与丰田公司在成本控制点上的差异，并且说明了在现阶段国有企业练好内功的主要性。
第三章：深入分析了丰田公司的原价与国有企业的成本控制两种方法的不同点，偏重从两个方面深入进行了分析：
1.通过售价=成本+利润这个公式的变形说明了两种完全不同的经营思惟，即“成本主义”和“非成本主义”，成本主义的思惟不是市场经济的思惟，它是把成本放在第一位的，非成本主义的思惟是市场经济的思惟，它是把利润作成本的函数，在市场竞争非凡很是激烈的今天，企业增添销售量和困难，只有在原价上下功夫。
2.通过对“杜绝统统情势的虚耗”的分析，结合国有企业的近况，充分说明了在方面国有企业存在的不足，并且指出，首先要认识虚耗，才能杜绝虚耗，按丰田的经验例句说明了七种情势的虚耗。