微信小程序 日志:企业的基础管理（十一）

控制

控制是提早发现实际的执行与原有基准之间的差距，是排除不符合标准的品质，是检测计划与实际的差距，是能够防治错误、弊端的，是确保部门的人在适当的时间用适当的方法做必要的工作。

如何控制

做好控制的程序是要建立标准、掌握实际情况、还能采取矫正的行动。公司整体系统控制包括哪些方面？

好，继续我们的话题。

    有了目标，我们前面说必须要控制。没有控制的管理是无效的管理，那么什么是控制呢？我们天天到现场去看是控制吗？是的。是不是控制的全部呢？不完全是。所谓控制我们提出的是提早发现实际的执行与原有的基准之间的差距，而原来我们做到一个亿，现在我们发现离得很远，控制是排除不合格标准的品质，控制是检测计划与实际之间的差距，控制是一个能够防治错误、弊端的管理体系，控制是确保部门中的人在必须的时间，用适当的方法做必要的工作。这就是我们理解的控制。

    那么怎么去控制呢？主要是从三个方面可以做到控制。第一，我们要做控制必须要有标准，什么叫做好了，什么叫不做好，什么是好的行为，什么是不好的行为，我们有个说法。第二，能够掌握实际的状态，现在是好的还是不好的，不要偏听某些人的一面之词，某些人只会报喜不报忧，那么一听，挺好的其实现实的实际并不是这么回事。第三，我们能够采取矫正的行动，如果我们发现这些问题，我们没办法矫正，那么说明这个控制是无力的，发现了问题，解决不了问题，达不到我们控制的目的，目的是什么呢？达到原有的计划，尽可能地高效率地履行和实现我们原有的目标，所以这就是良好控制三个要素，是前后相连，密不可分。第一，必须要有一个标准，第二，能够了解情况，像我们公司要去做控制怎么控制呢？公司控制的手段，大概基本上是从五个角度，第一，公司政策的控制，也就是说，在实际操作层面上，利用政策做控制。比如说，客户至上，客户服务这是我们制订的一个政策，在实际的状态里面，我们的员工是不是做到了，这是政策，政策讲的是原则。第二，年度预算。我们非常强调财务的控制、利润的控制，所以必须要跟预算结合起来，第三个，成本的控制，成本的管理。我们日常工作的展开是一个投入成本，投入成本的过程，需要一个阶段才能产出的，尤其是项目周期比较长的一些项目。比如开发房地产的一个楼盘，可能前后需要三年的时间，这三年时间，前期都是投入，那么整个房地产整个过程中间，成本控制是否良好成为一个主要的要素。比如说，有些施工类的企业，做项目的企业，价格合同的标底是公司谈的，而项目公司只是负责操作项目，最重要的控制是什么呢？就是成本的控制和进度的控制。从财务的角度讲，就是成本是第一要素。第四是质量的管理。第五，绩效的管理。也就是说，我们这样一些下属的员工，他们实际的表现如何，这是公司的控制。

    那么部门的控制跟公司有所不同，部门的控制比公司的控制要细。第一方面，可以采用以上我们讲的公司控制的这些方面去做，另一方面，我们可以怎么尤其是在时间、进度上的控制，时间和进度可以做出控制，因为从公司层面上，它不知道某个员工这个事情应该什么时间完成，最明确、最清楚的是部门，所以部门对时间、进度、可以做出一个科学的、明确的控制。第二个是费用。所以我们经常说这个概念，一个部门级经理必须要懂得财务，懂什么？成本与费用管理这是一个部门经理必备的知识、必备的能力。如果部门经理只是懂业务，费用不会控制，说明不是一个合格的经理人，不是一个前面的经理人，只是一个业务高手而已。第四，绩效，现在比如说我们有些企业，员工都坐在办公室里工作，可能要周工作计划、周工作汇报，这两个表格是汇在一起的，每周五下班的时候必须报上来，周一批下去，说上周我计划做五件事情，最后完成的程度，这个就是绩效。还有下周我准备做什么事情，你作为领导看一下是不是落下某件事情，落下给他写上去，下周再来做工作的总结。所以周工作计划，像生产制造部门很简单，每天的计件、计量，就是件数，如果是计时制不是计件制，在某个规定的时间一天上班产生多少数量，这个是每天要统计的。

    像海尔公司有一张卡，为3E卡，3E卡是填什么？员工每两个小时从七个方面，数量、劳动纪律等等这些数据，每天填四次，到下班的时候统计，他进行的是实时控制，当时控制，当场控制就做得比较好。一方面是完成的状态、计划、时间、数量、费用，另一方面也是员工绩效的体现。当然，我们要去做控制，控制的关键是建立一套反馈的体系。所以记得我们前几年为一个企业做顾问辅导的时候，给他做了一张表，总经理每天必须了解的八个数据。今天的产量、销量、库存、资金回收等等，这八个数据哪里来的呢？来自于生产、销售、和财务三个部门，由三个部门报过来以后，由他的总经理秘书填进去，总经理出差发传真，我们公司因为当时还没有这个信息系统，发传真，后来总经理出国，发邮件，他每天都可以了解，根本不用打电话说，今天情况怎么样？挺好的，挺好的是一件抽象的话，今天的库存、销量、产量、资金回收等等，这就是一个反馈体系，所以我们在管理上称之为驾驶舱的管理，什么叫驾驶舱呢？就像开飞机，我们坐在机长的位置上，看着前面的仪表盘等等，现在高度多少、气压多少、温度多少等等，都在里面，这个就是一个仪表盘，这个仪表盘就是信息的反馈的来源。

    那么我们做管理的话也必须要设计一个仪表盘，我们称之为驾驶舱的管理，所以各级主管必须要为自己建立起一套驾驶舱内部仪表盘的指标体系、数字体系，在你的仪表盘上有显示，这就是反馈。反馈的工具很多，我们可以很多工具。比如说，计划于实绩之间我们怎么去分析和比较，我们可以在电脑上做也可以用纸张来画，标准和实绩的控制管理，进度的管理，客户信息反馈、报告等等，其他的更多了。像检查表，比如举个例子，维修检查表、安全检查表、看板管理、颜色管理、安全库存量的管理、流程管理、激励、惩罚办法、考绩管理、考勤管理、目标管理、方针管理，其他的各种操作手册规定办法等等，根据每个岗位的工作不同而设计出它的反馈办法和控制办法。好，这是我们前面说的目标的实施、目标体系的建立和分解，量化到岗位，量化到岗位以后，并能随时跟踪反馈与控制，这是公司运行管理的重要方面。

    接下来这个问题跟大家谈谈人员管理。这个世界最难管的是人，不是机器。因为现在每个人的思想不同，每个人的经历不同，从而造成我们在实际管理过程中间产生了很大的偏差，我们前面说过一句话，无论现在这个社会的人是什么想法，无论我们员工的状态什么样，我们没有任何理由和过多的指责去批评我们这些员工，我们必须主动想出一种办法适应这样一些员工的思想，并主动建立起一种能够引导员工的发展和提升公司整合力的人员管理办法。

    那么人员管理的办法最重要的是什么？我认为还是三个层面。第一个，价值观和理念的问题。就是我们用什么样的思想、用什么观念问题。记得我有一次讲课的时候，有一位总经理，是一位女士，一看特别慈祥，她那天给我提了一个问题，她说，沈老师，我这人良心特好，我对员工很关心，举个例子讲，假如这个员工在外面同样岗位拿一千块一个月，我竟然给他到三千块，挺好吧？挺好。我还让他们出国旅游、经常吃饭，甚至前几年还跟房地产公司商量，攒间房子，那么你出一点，公司送一点，公司给你贷一点款，让你们居住得很好，挺好吧？但是结果是怎么样？员工不仅没有感恩，反而有一种得寸进尺的感觉，今年给三千，那明年呢？涨了三百块，你说这老板多小气，这是员工说的话，三百块，亏她好意思，因为这个员工这么想，你老太太不是有几个亿资产，最好这个钱给我们算了，车子也让我来开，别墅也让我来住，多好嘛，你说员工的想法合理不合理？我认为也挺合理，他有这种追求，像住房、住别墅，乘名车，所以她说得寸进尺。第二，员工的工作积极性不仅没有提高，反而有一种懒散的感觉，你说我痛苦，所以现在痛苦。那怎么办？我当初提的第一个问题，请问员工的工资水平是你决定的吗？当然了。我想给他两千就两千，三千就三千。问题的关键、最有分歧的地方就是在这句话说。这是一个关键的问题。员工的工资到底是谁决定的呢？决定不是总经理决定的，员工的工资水平，第一决定的要素是劳动力市场决定的。这个岗位在外面劳动力市场平均价格是多少呢？高位是多少？低位是多少？我为了吸收这个员工，必须要高于平均价格以上的工资薪酬水平才能够稳定和吸收这个员工，这是第一。第二，员工的工资水平，到底是什么决定的？是根据他的表现，经过考核以后你给他的，而不是你认为要给多少就给多少，如果这样认为，所有人都会向你伸手的，如果员工的工资劳动力价格是一千，给三千给得太高了，给到一千五到两千足够了，因为高工资起不到这样一个效果，这就是一个理念的问题，这也是一个价值观念上的根本分歧。

    第二个是机制的问题。我们前面说过的，机制决胜负的时代已经来临。我们可以什么都没有，但是我们有一套机制和平台，我见过一个民营企业家，他什么都没有，到今天为止，他电脑还是开开机，发个邮件，不会，但他竟然开了一个上海市最大的做企业网站的公司，上海市的企业网站他这个公司已经做了八千多家，江浙地区加起来做了五万家企业网站。请问有哪一家企业，尤其是搞IT出身的人开的公司能做到五万家的企业网站呢？竟然一个网络电脑都不懂的人，怎么会做得那么成功呢？他说我很简单，凡是成立一个公司，无论是子公司分公司，必须要让核心的人员持股份，你没钱是吧，我借给你，将来分成以后，你还给公司，我的前提是要开子公司，要开分公司，必须要有当事人骨干来持股。第二，日常的操作全是你去做，我来给你做服务。你不是缺点资金吗？20万块钱你拿不出，当时我们年轻人、知识分子要创业拿不出，那我来拿，然后我来做跟踪服务就可以了。通过四年的努力这个公司现在已经做到这种规模，这充分说明了什么？机制决胜负。

    第三个才是方法的问题。比如针对这个岗位我怎么管理你的具体办法，比如说，我为了怕销售人员跳槽，搞一个诚信保证金，是指在绩效考核提成以后，拿出来一块作为保证金，将来延期支付，一旦你发生错误，这个钱就扣了。这是具体方法。方法很多，我们前面说，方法很多企业已经做了，发现比发明更重要。所以我举一个例子。

    就是我们有一个顾问，为一家企业做的一个例子。当这个企业做到一个多亿的时候，销售停滞不前，他的产品是一种市场导向，生产本来没有问题，为什么我们这几年没扩大呢？这个企业现在在上海，它的销售人员全部来自于外地一些毕业的大学生，有两三年工作经验的一些年轻人，总共有十几个人，在四、五年前的时候，他们的工资三千块，在上海郊区应该是很高的，那么我作为总经理角度讲，感觉到你们这些小伙子在上海工作，又在郊区，三千块工资不低的，当时郊区的房价只有两千多，三千块这个水平。你到市区找份工作呢？租房子很贵，工资水平又不见得高，在我们这里把你当人才，你跑到大的跨国企业进去，你这种一般院校毕业的学生算什么人才呢？所以应该说你们不错了，但是为什么公司这些年发展就是慢？什么原因呢？

    调查下来发现，是销售人员的积极性不高。所以经过大量的调查、研究，发现这样一个现象，26、27岁的小伙子，从外地到上海去的大学毕业生，他到上海的目标是什么？三个子，第一，买一套房子，第二，买一辆车子，第三，娶一个娘子。他的要求合理吧，很实在，很合理。那么，一百到一百五十米的房子在郊区大概就是30万到35万之间，你首付30%就意味着要十几万，每个月按揭1500块，这是前几年的水平。第二，买一台车子，当时买一辆普桑就是12、13万，买一台车子，普桑每个用的使用费在上海大概1500块一个月，第三，娶一个娘子。娶一个娘子要多少钱呢？从买家具到办事，前几年是十万块钱，买一套房子要15万，买一辆车子15万，30万，娶一个娘子15万，45万，并且每个月的按揭，无论是房子还是车子，大概是三千块每个月。这样一个水平总共多少呢？收入要四五十万，他能够自己挣40、50万块钱，并同时他的工资水平大概要达到六千到一万块之间，才能付每个月的按揭费三千块钱，而不降低他的生活质量。正因为如此我们第二个问题考虑了。

    他要怎么去做，才可以挣到50万块钱呢？我们准备花三年时间，三年时间意味着什么？除了他的生活费用以外，每年起码要挣到15万到20万。你要挣15万到20万，你用什么样的办法才可以让他挣到呢？破除以往的基本工资偏高，提成偏低的这样一种状态，我们采取了基本工资下调一点，同时激励的程度大一些，当然，为确保他稳定地待在工资里面，我们可能有一个延期支付，保证金等等措施。实际上，只用了两年多一点时间，公司的销售收入翻了两倍，这些销售人员通过他们的努力，最终给公司实现了这样一个翻番，而他们取得了50万块，一点都不多。这就意味着我们原有的人员管理思路跟现代新的管理办法，是完全不同的。原有的办法说，我工资给你比较高，为了稳定你，所以，工资还可以，对你也不错，对你很重视，你也不要有什么意见，你这小伙子过来在上海拿三千块就挺好了，而现在采取的是你的能力有多大，这个世界就有多大，你为自己算账，如同我们邓小平同志搞的农村改革，极大地激励了员工和农民的积极性，把农民的积极性和员工的积极性能够发挥到极致，而不是留一手，而原来的状态是很多销售人员是呆在办公室，现在办公室根本看不到人，都在外面跑，都在客户那里去，因为这个企业做到这个规模，靠老板一个人做销售，是不可能的事情，必须要建立一个机制和平台，用这样一种透彻的思想去极大地释放员工的积极性，让那些优秀的人通过工作取得回报，并能够不断地进步，所以我经常有这种感慨，很多的企业家，尤其是民营企业家，是自己的思想，自己的想法和自己的管理束缚了员工积极性的发挥，而回过头来，他不知道这个道理，没有认识到这个问题，倒过来还在抱怨员工不听话，所以要求太过分了，所以，他在围绕公司目标的情况下，给员工一个敞开的、无限发展的平台，最终实现什么？通过每个员工岗位上的努力，员工所得，无论是经济上、能力上、成就上的，不断的提升，而最终把公司这块蛋糕不断做大的工程，而不是老是叫我管着你，这样一种管理，往往是低效率的，说白了还是一种传统的行政管理办法在管理员工。

    那么因为中国的国情跟美国不一样，跟日本不一样，跟德国、法国不一样，在国外，市场经济成熟，某个岗位上的工资都是基本上定型的，比如说在日本，一个课长，课长就是干部，在正规的公司，月薪就是60到100万日元，像山井这种大公司可能高一点，所以无论你怎么跳槽，都差不多。而在中国现在是一个什么？现在在中国是一个财富分裂的时代，是靠个人能力不断创造财富，拉大收入的时代，谁能够努力，谁能够做对事情的话，他的财富会源源不断地跟别人拉开，我认为这是合理的，凭劳动所得来提升、达到他的目的，我们不要采用传统的管理办法，这个工资已经不错了，包括民营企业，我们应该回过头来想想，我们民营企业老板是怎么起家的，也就是因为上封顶而起家的，如果民营的老总在传统的这样一种思维管理里面，他永远做不了亿万富翁，他永远只能是拿三千五千的人，而当我们自己做成企业以后，我们忘了这个道理，说你已经可以了，实际上是自己束缚了员工的进步，束缚了企业的发展。所以，通过表面上一件事情，员工的要求是越来越高，回过头来，我们看看，绝大多数的原因，70%、80%的原因是公司的管理方面，公司的管理思想、管理机制和管理制度这个问题上面，而不仅仅是人员难管的问题。当然，有了这样一种机制平台，对员工的要求可以高一些。比如说，员工的基本职业素养等等，从人力资源管理，应该为员工打造出分类分层的人力资源管理实践，员工总是分类的，研发类、技术类、销售类、制造类、作业类、管理类等等不同类型的员工，根据这个员工类型不同来实施不同的管理办法。

    当然，人员管理的核心是绩效与薪酬管理，因为据我了解调查发现，薪酬是中国当前员工最关心的问题，很多的老板他没这个概念，他已经有钱了，所以现在做企业是为了做事业，不是为了挣多少钱，所以他希望我们的员工也是这么考虑的，各位，我们大家在一起有缘分做份事业，不要斤斤计较，但是我要告诉你，我是员工，我就是要计较。你认为合理吗？我认为是合理的，关键看是怎么一个计较法，我们公司是怎么看待这个问题，怎么做管理的。那么现在很多民营企业，国有企业这个情况也在逐步好转，但是这个情况在的，固定收入。固定收入这种办法只适合于那些操作岗位上的办法，对那些关键岗位，无论是管理岗位、技术岗位、销售岗位等等是不合适的。

    第二个，标准不明。我就见到这么一个老总，他跟我说，我们平时工资不高的，只有一两千，到年终奖发得最多的一个中层干部给他十万，少的也四五万，我说你凭什么发十万？凭什么只发四五万呢？这个我还是看得清楚的，他表现好还是不好，表现不好给得好一点，但是第二个问题来了。拿到十万的人很不高兴，说凭什么比老张只高了五万？老张拿五万我应该拿二十万，是不是？所以这个我是拿少了，但是其实他拿的是最多的，十万。那老张想，你老李凭什么拿十万？你拿十万我起码是个八万，凭什么给五万呢？第一个问题又来了。

    第二个，我们这个奖金发放的时候，正因为没有依据，所以大家都在拍领导的马屁，大家讨好你，你对我好，觉得我这个人不错，不错多发一点，而不是考虑我把事情做得如何，这个是第二个问题。

    第三个，本身薪酬的发放和奖励是起了一种激励的作用，而现在呢？没有起到。我给你十万块钱，是不是明年玩命地干？不是的，他明年想想，怎么讨领导的好明年拿得更多。他每个月人家问他，您现在拿多少钱工资？我们工资太低了，只有两千块，因为他每个月只能拿两千，实际上他一年拿到十几万，他不考虑的，他说太低了，他认为是低的。那么这样，我们绩效和薪酬，本来想起到一个激励作用，我们薪酬的发放还有一个时效性，这些目的都没达到。从而造成什么？发了比不发有时候还糟糕。那么从这个意义上说，人员管理的核心，薪酬是一个方面，更重要的是绩效考核。

    那么绩效考核，到底怎么做呢？绩效考核去做的话，我们可以设计一个前提，先定薪酬，再定绩效考核，也是可以的。对销售人员是先定薪酬办法、薪酬结构，是基本收入+提成+年终奖，这是一种结构，他钱从哪里来，不同的岗位结构是不同的，对经理人员实行的是目标考核，目标考核是平时先预发一部分，然后到年底再来考，它这里面采取的是弹性年薪制，就是我给你20万，做到一个亿，这是弹性的，超出时有奖励，不到是有处罚的。