中财网上海浦东租房豆瓣小组:这家便利店数据背后的故事--零售讲武堂
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 21:13:01
2010-9-4 10:39:00 这家便利店数据背后的故事 随着连锁零售门店的不断发展，一些中小型连锁超市正在大肆挤占街边的零售小店，然而，却有很多连锁门店在与一些独立的单店进行市场竞争的过程中败下阵来。为什么这些拥有较大的连锁背景的门店不及单个门店呢？
下面是一个真实的案例：某连锁便利店的店铺租金400元/天（14.5万/年），加上水电费33元/天，员工工资150元/天，那么一天的支出是583元，按照20％的利润，每天要卖出3000元的货物才能够正常运转，而实际上，这家商店每天只有1000多元的销售额，生意惨淡的时候才卖800元。
在对该家门店进行调查时发现，该连锁便利店存在以下几个方面的问题：
1、商品结构不合理，配送不及时，缺货率居高不下该连锁零售企业拥有数十家门店，为了开发更多的门店，公司大部分的资金都投入了门店的拓展开发之中，而在商品采购环节的资金量非常有限。而门店的商品采取统一采购、统一配送、统一定价的方式，因而在有限的资金情况下，公司采购的商品品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货，即使有货也不敢多上，因为公司给每个门店都设定了严格的商品周转天数，不能超过20天；所有的商品平均周转天数都必须在20天以内销售出去。因此，在门店中，能在货架上看到的商品大都是非畅销商品，畅销商品的在架率非常低，例如各个品牌的可乐，如今在货架上就只有一种听装的无糖可乐。供应商经常会因为公司的结算问题不及时配货或者一次送货量极少，就连原本是每日配送、按天结账的某品牌的面包现在已经4天没有供货了。如今，畅销商品的在架率大约只有65％左右，总是存在一部分顾客计划购买的商品缺货的问题。长此以往，由于该门店无法满足消费者一次性购买商品的需求，周边小区的一些老顾客都逐步离开了该门店，转向了周边的一些私人小店。
2、死板的硬性规定在该零售企业，为了增进和一些重点供应商的合作，将企业所采购的商品进行了不同等级的分类管理，有些公司指定的品牌必须要在规定的周转期内完成某一个销售数量，否则就可能扣发奖金。例如：屈臣氏蒸馏水是公司指定的产品，在别的商店销售不错，但是在这个店卖得一直不好，每月只有3瓶左右的销量，但还必须要卖。由于销售量一直不能完成公司的计划任务，门店的所有员工从来没拿到过奖金，奖金形同虚设，员工的积极性不断下滑。
3、统一价格下的困境公司规定下辖的各个连锁店的所有商品都是统一价格，没有批发价格，买得再多也是这一个价格，而在该小区中还有其他的商店，周边200米就有两家私营的小超市，店面不大，经营了5年，小区居民都习惯在这两家超市消费，买得多还算批发，占据价格优势，从而又拉走了门店的大客户资源。
4、扭曲的门店盈利模式该零售企业采取的是“推式”的商品配送方式，各便利店的库存情况超市集团都可以监控到，配货问题完全可以解决。但是，公司只是希望靠规模化经营，获取厂家的进店费。在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，而从未关注过下面门店的顾客需求。传统模式的公司采购什么，门店就销售什么的方式，使得公司只是赚取经销商和厂家的钱，从未指望如何获取顾客的信任和目光。脱离了顾客的门店怎么能获得更多的收益呢？身在该门店的店员认为：如果公司能够将门店承包给自己，肯定要比现在经营得好。因为，房租肯定没有这么贵，自己上货的价格也没有这么高，配货也就及时了，没有经营主动权，永远都搞不活。店员的话可能会让我们深思，他们的话有点像某个历史时期中要求承包到户的口号，因为“大锅饭”实在是害死人啊。最初连锁店的发起和创立就是因为单个的门店竞争力下降，为了获取规模效益而产生的零售经营模式，但是如今连锁经营反倒成为了束缚某些门店发展的绊脚石，纷纷要求独立发展。这些小型连锁店的发展瓶颈在哪里呢？难道真如其门店员工所说，不独立活不成？看了上述的真实案例，我们有什么想法呢？首先，我们需要明确的是连锁门店和普通门店对于企业的要求有什么不同？零售企业从单店运营到连锁化经营是一个经营规模的提升，同时也是管理理念上的提升。单店运营自采自营，所有的经营决策都是从一个门店的角度出发，所以在企业的经营决策上比较简单。而连锁经营则要求企业具有更强的市场开拓能力和规划能力。很多零售企业在门店发展之初就缺乏良好的规划，总是妄图通过原本单店的管理方式进行连锁经营的管理，这种方式明显不能应对连锁经营的要求。如果我们将单店面对风险的问题定义为一对一的关系，那么要想解决连锁经营企业的风险则是多对多的问题，其复杂程度大大高于单店的运营模式。案例中的连锁便利店企业自身就存在诸多问题，例如商品的采购、资金的规划、供应链的设计、风险的应对等等。因此，零售企业从单店到连锁的过程不仅仅是门店复制的过程，在管理细节上的要求更胜以往，采购总部付款的稍微推迟就可能引起大面积的商品缺货，个别门店的某些商品滞销就可能带给公司全面的商品周转率下降……这些问题在单店管理的时候可能并不突出，而在连锁经营这个放大镜的视线下，我们看到的是一个将各种经营的特点和问题同步扩大了的企业，因此也就出现了很多企业单店经营还能维持生计，但是到了连锁经营就走了形、变了样。其次，案例中提到了连锁门店的统一性和门店个性的结合问题。如何让每一个门店在连锁经营的背景下，既可以享受到连锁经营的好处，又能保持门店经营的特点，是每一个连锁零售企业需要考虑的问题。如果对于门店的管理完全按照一个模式去进行要求，门店则很难去应对其所处的不同商业环境，不同的商业环境对于门店的要求也各有不同。我们应当如何去面对这种统一中的个性化呢？
连锁零售企业应当根据不同的商圈和顾客需求进行相应的经营调整，包括对门店面积的规划、商品价格的制定、商品结构的安排等等。案例中最后提到的一个问题就是关于零售企业的盈利模式的定位问题。零售商服务的对象是顾客，脱离了顾客需求的门店，必然也将会被厂商和供应商所抛弃。零售企业的盈利模式首先需要改变观念，从管理要求终端门店到服务于终端门店的理念，从依附于厂商做个渠道终端到根据顾客需求向厂商提出要求的主动者，这需要一个过程，也需要零售企业有一定的心理准备。 “麻雀虽小，五脏俱全”，中小型连锁店虽然规模不大，但是其对于管理的要求与大型超市无二，徒具虚表的规模效益可能很快就会出现危机和风险，不突破上述的瓶颈，单店还是单店，即使是在连锁的旗号下也依然是一盘散沙。 林易 | 阅读全文(58) | 回复(0) | 引用通告(0) | 编辑
下面是一个真实的案例：某连锁便利店的店铺租金400元/天（14.5万/年），加上水电费33元/天，员工工资150元/天，那么一天的支出是583元，按照20％的利润，每天要卖出3000元的货物才能够正常运转，而实际上，这家商店每天只有1000多元的销售额，生意惨淡的时候才卖800元。
在对该家门店进行调查时发现，该连锁便利店存在以下几个方面的问题：
1、商品结构不合理，配送不及时，缺货率居高不下该连锁零售企业拥有数十家门店，为了开发更多的门店，公司大部分的资金都投入了门店的拓展开发之中，而在商品采购环节的资金量非常有限。而门店的商品采取统一采购、统一配送、统一定价的方式，因而在有限的资金情况下，公司采购的商品品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货，即使有货也不敢多上，因为公司给每个门店都设定了严格的商品周转天数，不能超过20天；所有的商品平均周转天数都必须在20天以内销售出去。因此，在门店中，能在货架上看到的商品大都是非畅销商品，畅销商品的在架率非常低，例如各个品牌的可乐，如今在货架上就只有一种听装的无糖可乐。供应商经常会因为公司的结算问题不及时配货或者一次送货量极少，就连原本是每日配送、按天结账的某品牌的面包现在已经4天没有供货了。如今，畅销商品的在架率大约只有65％左右，总是存在一部分顾客计划购买的商品缺货的问题。长此以往，由于该门店无法满足消费者一次性购买商品的需求，周边小区的一些老顾客都逐步离开了该门店，转向了周边的一些私人小店。
2、死板的硬性规定在该零售企业，为了增进和一些重点供应商的合作，将企业所采购的商品进行了不同等级的分类管理，有些公司指定的品牌必须要在规定的周转期内完成某一个销售数量，否则就可能扣发奖金。例如：屈臣氏蒸馏水是公司指定的产品，在别的商店销售不错，但是在这个店卖得一直不好，每月只有3瓶左右的销量，但还必须要卖。由于销售量一直不能完成公司的计划任务，门店的所有员工从来没拿到过奖金，奖金形同虚设，员工的积极性不断下滑。
3、统一价格下的困境公司规定下辖的各个连锁店的所有商品都是统一价格，没有批发价格，买得再多也是这一个价格，而在该小区中还有其他的商店，周边200米就有两家私营的小超市，店面不大，经营了5年，小区居民都习惯在这两家超市消费，买得多还算批发，占据价格优势，从而又拉走了门店的大客户资源。
4、扭曲的门店盈利模式该零售企业采取的是“推式”的商品配送方式，各便利店的库存情况超市集团都可以监控到，配货问题完全可以解决。但是，公司只是希望靠规模化经营，获取厂家的进店费。在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，而从未关注过下面门店的顾客需求。传统模式的公司采购什么，门店就销售什么的方式，使得公司只是赚取经销商和厂家的钱，从未指望如何获取顾客的信任和目光。脱离了顾客的门店怎么能获得更多的收益呢？身在该门店的店员认为：如果公司能够将门店承包给自己，肯定要比现在经营得好。因为，房租肯定没有这么贵，自己上货的价格也没有这么高，配货也就及时了，没有经营主动权，永远都搞不活。店员的话可能会让我们深思，他们的话有点像某个历史时期中要求承包到户的口号，因为“大锅饭”实在是害死人啊。最初连锁店的发起和创立就是因为单个的门店竞争力下降，为了获取规模效益而产生的零售经营模式，但是如今连锁经营反倒成为了束缚某些门店发展的绊脚石，纷纷要求独立发展。这些小型连锁店的发展瓶颈在哪里呢？难道真如其门店员工所说，不独立活不成？看了上述的真实案例，我们有什么想法呢？首先，我们需要明确的是连锁门店和普通门店对于企业的要求有什么不同？零售企业从单店运营到连锁化经营是一个经营规模的提升，同时也是管理理念上的提升。单店运营自采自营，所有的经营决策都是从一个门店的角度出发，所以在企业的经营决策上比较简单。而连锁经营则要求企业具有更强的市场开拓能力和规划能力。很多零售企业在门店发展之初就缺乏良好的规划，总是妄图通过原本单店的管理方式进行连锁经营的管理，这种方式明显不能应对连锁经营的要求。如果我们将单店面对风险的问题定义为一对一的关系，那么要想解决连锁经营企业的风险则是多对多的问题，其复杂程度大大高于单店的运营模式。案例中的连锁便利店企业自身就存在诸多问题，例如商品的采购、资金的规划、供应链的设计、风险的应对等等。因此，零售企业从单店到连锁的过程不仅仅是门店复制的过程，在管理细节上的要求更胜以往，采购总部付款的稍微推迟就可能引起大面积的商品缺货，个别门店的某些商品滞销就可能带给公司全面的商品周转率下降……这些问题在单店管理的时候可能并不突出，而在连锁经营这个放大镜的视线下，我们看到的是一个将各种经营的特点和问题同步扩大了的企业，因此也就出现了很多企业单店经营还能维持生计，但是到了连锁经营就走了形、变了样。其次，案例中提到了连锁门店的统一性和门店个性的结合问题。如何让每一个门店在连锁经营的背景下，既可以享受到连锁经营的好处，又能保持门店经营的特点，是每一个连锁零售企业需要考虑的问题。如果对于门店的管理完全按照一个模式去进行要求，门店则很难去应对其所处的不同商业环境，不同的商业环境对于门店的要求也各有不同。我们应当如何去面对这种统一中的个性化呢？
连锁零售企业应当根据不同的商圈和顾客需求进行相应的经营调整，包括对门店面积的规划、商品价格的制定、商品结构的安排等等。案例中最后提到的一个问题就是关于零售企业的盈利模式的定位问题。零售商服务的对象是顾客，脱离了顾客需求的门店，必然也将会被厂商和供应商所抛弃。零售企业的盈利模式首先需要改变观念，从管理要求终端门店到服务于终端门店的理念，从依附于厂商做个渠道终端到根据顾客需求向厂商提出要求的主动者，这需要一个过程，也需要零售企业有一定的心理准备。 “麻雀虽小，五脏俱全”，中小型连锁店虽然规模不大，但是其对于管理的要求与大型超市无二，徒具虚表的规模效益可能很快就会出现危机和风险，不突破上述的瓶颈，单店还是单店，即使是在连锁的旗号下也依然是一盘散沙。 林易 | 阅读全文(58) | 回复(0) | 引用通告(0) | 编辑
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