企业集团资金流管理与增值

已有 522 次阅读2008-5-27 07:37

  作为中央企业的总会计师，我认为财务管理的核心内容是现金管理，企业的现金状况既是各方面活动的财务反映，又是企业从事各种经济活动的必备要素，企业的现金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。因此，现金不啻为企业的命脉或血液，这一管理对象对企业的生存与发展具有极其重要的意义。，作为一个单位的财务会计主管（CFO），如果能把现金流管好、用好，就可以说完成了自己的职责的百分之五十。下面结合自己工作的实践，谈点自己对国有大中型企业现金流管理的看法。

一．从价值创造的高度去理解国有大中型企业的现金流管理

很多企业破产倒闭的最直接的原因是现金链的“断裂”，如果只看这个个企业的报表不一定没有利润，资产和负债都有列示，但由于没有现金支付到期的债务，不得不宣布“破产”保护，所以我作为总会计师首先关注是集团本部和下属企业的“银行存款”科目余额和变化。

1、现金流比利润更真实反映经营情况

经营活动产生的现金流量净额比利润更真实体现企业的经营状况。由于主观和会计政策的模糊性，利润相对容易伪造，但现金流量是很难调整的。作为会计专业人士，企业可以很容易地通过调整会计政策、变更会计估计、通过虚假交易或者操作关联交易等，调节利润。但是，由于各个企业主体是独立的经营利益体，企业很难人为地虚构现金流量。根据权责发生制确定的利润指标在反映企业的收益方面确实容易导致一定的“水份”，而现金流指标，恰恰弥补了权责发生制在这方面的不足，关注现金流指标，甩干利润指标的“水分”，剔除了企业可能发生坏帐的因素，使投资者、债权人等更能充分地、全面地认识企业的财务状况。

2、现金流比利润更重要

从持续经营来说，利润良好却无现金流的企业，很容易陷入支付危机；而现金流良好而利润不理想的企业，却无生存之虞。从价值创造来说，现金流反映企业的盈利质量，决定企业的市场价值。过多关注会计利润而忽视现金流，往往导致管理者做出毁损企业价值的行为。比如，关注会计利润的企业，多牺牲当期的研发投入、资本投入，而使企业增长潜力不足。再比如，在价格上涨期，关注会计利润的企业，在存货核算是多采用先进先出法，因为采用先进先出法比后进先出法会表现更多的利润；但是由于税的影响，采用先进先出法的企业的现金流入比采用后进先出法对企业要少。国外实证研究表明，企业股票的市场价格与利润指标的相关性越来越小，与此相对应，与企业现金流的相关性却越来越强。公司的市场价值与折现现金流量有很大的关系。

3、中央大中型企业加强现金流管理的目的。

集团现金流管理的核心办法有资金集中管理、资金预算管理、全程信用管理和资金风险预警等，其主要目的是：①客观、真实地反映集团内各个企业经营的真实业绩、经营效率和偿债能力；②集中集团现金资源，优化资源配置，提高价值创造能力；③提高集团融资能力，支持集团业务的可持续增长；④降低集团财务风险。

4、国有大中型企业主要现金流分析指标

现在国有企业财务分析主要包括：盈利能力分析、偿债能力分析、经营效率分析、增长能力分析等。根据《国有企业绩效评价标准》规定，衡量盈利能力指标主要有：主营业务利润率、成本费用利润率、净资产利润率等；衡量偿债能力的指标主要有：资产负债率、流动比率、速动比率等；衡量经营效率的指标主要有：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。

这些传统的衡量指标都是以营业规模或资产规模为衡量基础，都或多或少会掩盖企业经营中的一些问题；笔者建议为了提高财务分析的有效性，应当融入现金流量的核心指标。主要的的现金流分析指标：（1）盈利能力分析。盈利能力分析应增加现金流分析的内容，主要起到辨析企业的盈利质量。主要指标采用EBITDA（指不包括非经常性损益的息、税、折旧、摊销前利润）率。主要考查企业抛开投融资活动、非持续性活动等影响，更真切地反映经营活动的创现金流能力，也更直接地反映利润的质量；尤其是这个指标在竞争对手分析中，有效性很高。（2）经营效率分析。分析经营效率，必须从企业经营循环的角度去分析价值创造活动的效率；可以增加现金流转周期的指标，用来考查企业现金流转平衡流动性和收益性。（3）偿债能力分析。流动比率和速动比率是反映企业短期偿债能力的重要指标，但是由于受流动资产本身变现能力和计算方法的限制，有时不能真实反映其偿债能力。流动负债净现金比是直接用现金流量来反映企业短期偿债能力的重要指标，考查企业正常经营活动对短期债务的偿付能力越强。

二．国有大中型企业提高现金流管理的核心

企业现金流管理的目的就是平衡企业现金的流动性、收益性和增长性。国有大中型企业现金流管理的核心方法有：资金集中管理、全程信用管理、资金预算管理、财务风险管理。

1、集团资金集中管理

    国有大中型企业一般都是多层次、多元化经营企业集团。常见的怪病是：一方面，分、子公司之间争夺资源、竞争投资，导致资源配置效率降低；另一方面，竞相融资、相互担保，导致集团从下到上财务风险放大、恶化。

国有大中型企业业务的分权化有利于促进各个业务板块的灵活性和竞争力；然而资金的分散化管理导致资源浪费和风险放大。因而，必须实现集团资金的集中管理，业务分权、财务集权成为国有大中型企业的最优管理模式。实现集团资金集中管理，既可以防范风险，又可以提高资金资源的配置效率和效益。

比较成熟的实现集团资金集中管理的方法有：结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。属于业务一体化、跨区域的集团公司，集团业务属于业务控制型，财务比较适宜采用结算中心模式；属于业务多元化、同区域的集团公司，集团业务属于战略管理型，财务比较适宜采用内部银行模式；属于多元化、跨区域的集团公司，集团业务属于战略指导型，财务比较适宜采用财务公司模式。企业集团资金集中管理优点：：(1)便于指挥和安排统一资金政策，降低行政管理成本；(2)有利于发挥集团资金调控功能，完成统一财务目标；(3)有利于发挥集团财务专家作用，降低了公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证集团资金头寸，降低财务费用。企业集团资金集中管理缺陷：(1)资金管理权限高度集中于集团，容易挫伤子公司经营者积极性，抑制子公司灵活性和创造性；(2)资金集中管理虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力在集团，一旦决策失误，将产生巨大损失；（3）资金集中管理存在法律风险。

2、集团资金预算管理

战略现金流管理既包括对历史现金流量变动的回顾，又包括对未来现金流量可能走向的预测。短期的现金流量预测就是现金预算。现金预算是对预算期内预计的现金收入和现金支出的归集和反映，是关于短期现金流量的财务规划。

现金预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分。现金预算的编制基础是现金收付实现制；编制先进预算的基本技巧是：尽量缩短编制期间。

宝钢集团的现金流量预算编制采取“以收定支、与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法；集团的年度现金预算，落实到每季、每月、每周，以提高现金流量预算的执行精度；并使月度资金滚动计划和资金调度周计划紧密结合，以保证资金调度的及时性和准确性。

3、集团全程信用管理

现金流转管理的重点在于应收账款、应付账款和存货；缩短现金流转周期的目的是提高营运资本效能，以尽可能少的营运资本搏动尽可能大的销售额，从而尽可能多的创造EVA。

对于国有大中型企业，应收账款是现金流转周期管理的重中之重；因而，信用管理是提高国有大中型企业现金流转的重中之重。全程信用管理主要体现在事前的客户资信管理（资信调查和信用评估）、事中的业务授信管理（信用政策的制定和信用额度的审核）、事后的应收账款管理（发货控制、账龄的监督、债权追偿）。信用管理的重点是事前的客户资信调查和事中的业务交易授信。

4、集团财务风险预警

实践中，财务风险预警比较实用的是财务指标监控法。因为容易对集团内各个企业的财务指标的收集，也容易获得本行业相应财务指标的风险值、平均值、标杆值。

为了克服权责发生制原则所带来的人为操纵盈利的弊端，财务风险预警必须选择以现金流量为基础的财务指标。从现金流量角度进行财务预警，主要目的是要求企业能有足够的现金来偿还到期的债务，多余的现金才用于投资等。

使用频率比较高、作用比较大的指标有：收入净现金比、权益现金报酬率、流动负债净现金比、现金流转周期、权益乘数等。各个指标的权重，采用专家打分法，并定期进行修正。每个财务指标风险都应确定本行业的标杆值、平均值、风险值；据此确定企业指标的风险度：无警、轻警、中警、重警（风险最大）。

以上集团现金流量管理的四种核心方法，其效用的发挥有赖于集团财务管理信息化的程度，尤其是会计信息化和预算信息化。

三、中煤国际工程集团的现金流管理

在中央企业负责人会议上，国务院国资委主任李融荣明确指出：中央企业“要加强财务资金和成本管理。继续加强财务预算管理，对子企业的财务尽快实现集中统一管理。”根据这一精神，结合中煤国际工程集团的实际情况，我们首先分析了集团在现金流管理方面存在的问题，然后选择资金集中管理的方式。集团形成了共识：集团公司要实行财务集中管理，必须先加强现金流的管理，实行银企合作，集中资金管理。

1、集团在现金流管理方面存在的问题

自集团成立以来，经集团全体员工的共同努力，集团各子企业均取得了较好的经济效益，货币资金存量、流入量均不断增加。这既为集团取得持续发展提供了动力，也对集团的管理提出了新的挑战，存在的问题主要表现在以下几方面：

（1）、资金存量大，利用率、周转率偏低。从资金时间价值的观点看，钱存在银行，不能产生足够的效益，钱就会贬值。虽然各子公司采取了通知存款、定期存款等方式提高存款利率，但这些低风险低报酬的运作方式无法从根本上改变集团资金利用率低，资金使用效益低的问题。如何从集团整体利益的高度提高资金使用效益，是集团面临的第一个挑战。

（2）、多头开户、存款分散，管理风险大。由于种种原因，各子企业的存款帐户一般在五个以上，多的达二十个以上。多头开户，既不利于企业随时了解资金状况，也加大了管理成本，扩大了内部控制风险。在各子企业资金存量偏大的情况下，如何有效防范金融风险、个人舞弊，是集团面临的第二个挑战。

（3）、投资分散，低效投资项目多。集团各子企业对资金利用率低的问题均有不同程度的认识，选择了一些投资项目进行投资，但受各子企业的资金规模制约及其他原因，存在投资分散、投资效益低等问题，各子企业对拓展新的主业项目认识不统一，投资方向不统一，未能形成集团新的效益增长点。如何有效抓住集团资金实力较雄厚这一有利时机，寻找新的增长点，实现集团跨跃式发展，是集团面临的第三个挑战。

（4）、管理分散、监控不力。作为以资金为纽带的紧密型集团，母公司行使对子公司的管理权和监督权，是国有资产监督管理条例的明确要求，由于各子公司地理位置分散等原因。集团公司对子公司存在监管滞后、监督不力等问题，子企业违规使用资金现象也偶有发生。如何提升集团凝聚力，加强对子公司的监管，是集团面临的又一挑战。

2、资金集中管理的形式

经过分析研究，我们决定采取半松散型资金结算中心的运作方式。

半松散型资金结算中心（以下简称中心），这种管理方式是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上多层决策集权模式。此模式既能发挥集团财务调控功能，激发子公司积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权缺陷，有利于综合集权与分权优势，是很多企业集团追求相对理想模式。我们具体的运作方式：

对各子企业收支两条线管理，中心、选定一家商业银行为协作行，并在协作行开户对外帐户。各子企业在当地协作行分支机构开立收款户、用款户各一个，同时在中心开户内部帐户一个。 

各子企业的收款户只是过渡户，只用于对外收款，所有款到帐后，通过协议行结算系统自动转入中心统一开户的对外帐户，同时相应增加子企业内部帐户存款。收款户不能用于其他用途。

各子企业的用款户用于对外付款、提现等业务，不得用于收款（但因种种原因退款可以进入该户）。用款户有两种管理方式：一种是作为中心统一对外帐户在异地的结算窗口，子企业可以根据需要自由使用，只要不突破本单位在中心的内部存款就可以。中心只是履行事后监督作用。另一种是作为子企业自身的帐户，用款额度按月由中心，从子企业的内部帐户中拨出，各子企业按月报送资金收支预算，经集团公司财务与产权管理部审批额度后，中心拨付。两种方式各有利弊，如一种方式有利于最大限度地集中资金，但监管滞后；后一种方式与资金预算管理接轨，并变事后监控为事前控制，有利于促进集团财务管理水平的提高，但手续相对复杂。

各子企业在中心的内部帐户存款余额所有权归各子企业，但符合集团文件规定的前提下可自由使用，并可在中心办理定期存款、协议存款等业务。

中心还可通过协作行统一为各子企业办理保函，授信等业务，办理内部贷款等业务。在条件成熟时，还可提供理财服务。

3、成立资金结算中心的成效

通过成立资金结算中心，实行资金集中管理，有效地克服资金分散管理的弊端，对加强集团化运作，提升集团整体实力产生1+1>2的增值效应。

（1）、促进了集团实现跨跃式发展。集团主业主要是煤炭工程设计，受国家宏观经济影响十分明显，且主业发展空间有限，集团要实现做强目标，必须拓宽主业范围，并力争取得跨跃式发展。如果仅靠集团宏观控制、各子企业自主寻找主业突破口，可能存在主业分散、规模偏小、起点偏低等问题，而如果通过集中资金，集团资金存量大，资本运作的选择面广，既有利于集团选择更优的投资方案，也有利于集团新的主业站在较高的起点上，实现快速发展。

（2）、通过资金集中管理，改变了各子企业多头开户、控制风险大的状况。作为成立结算中心的基础，作子企业要清理银行帐户，将资金集中到内部帐户上来，并通过收支两条线方式运作资金，子企业的资金收支线路比较清晰，控制风险能降到最低。另外，通过与协议行的谈判，可降低银行手续费，提高资金划转效率，提高沉淀资金利率。集团成员之间的往来，还可直接通过中心划转，这对于提高集团资金用转速度、节省结算手续费的效果更加明显。

（3）、通过资金集中管理，提高了集团信用，拓宽筹资渠道。虽然相对而言，各子企业资金比较充足，也取得了商业银行较高的授信额度，但是子企业在开展总承包业务、国外工程项目等方面也可能遇到授信额度不够的问题。而且没有一个企业能够与期完全使用自有资本经营下去，或多或少存在筹资问题。通过资金的集中，聚沙成塔，产生集团资金聚合效应，能够迅速提升集团的信用等级，并争取足够的授信额度，对外筹资变得相对容易。而且，通过集中授信，调剂各子企业授信额度的余缺，集团授信额度使用空间将成倍增加，授信额度将不再成为集团各子企业的发展障碍。目前，建设银行已开始对集团客户统一授信，其他商业行也有可能效仿，通过资金集中管理，也为集团争取较多的统一授信额度，做好授信额度管理奠定了良好的基础。

（4）、加强监控，协调发展。集团整体战略可能会与子企业的具体经营目标存差异，各层次资金管理人员资金使用的动机也可能有差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。通过建立结算中心，集团能够对集团及各子企业的资金流量，流向实行有效监控，确保集团管理的贯彻执行，并通过调节资金余缺，协调各子企业的平衡发展，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略各目标。

现金流管理是一个看似简单实则复杂而重要的工作，应该引起CFO的高度重视，以上是自己的观点和看法，欢迎同仁批评指正。