广告媒体的表现形式?:案例:集团公司资金集中管理方案的论证和选择

案例:集团公司资金集中管理方案的论证和选择

　　——以湖北省工业建筑集团有限公司为例
　　
　　黄贵涛 孙立新
　　
　　集团管理模式的确立是优化集团营运的重要基础工作，它既是建立和完善现代企业制度的必然选择，也是促进集团发展的内在要求。集团（母子公司）管理的首要任务就是在现代企业制度的框架下，构建科学、系统、规范、合理的公司治理结构和公司管理模式。在集团治理中，管理制度是实现集团有效运转的保障体系，是母子公司管理模式的核心内容，它包括战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等内容。
　　
　　一、集团化管理的目的和原则
　　
　　（一）集团管理的目的
　　
　　1．集团利益最大化。集团公司的发展就是通过母子公司的战略协同、业务有机组合、资源合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是母公司或子公司的利润最大化。
　　
　　2．可持续发展。母公司要根据集团公司内外市场环境，制定中长期战略，并将目标分解到子公司，以保证集团公司的可持续发展。
　　
　　3．战略协调性。母公司在集团公司战略发展目标的指导下，对子公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过合理设计、有效的管理体制和监控管理模式来为集团公司的各成员进行资源配置。
　　
　　4．规模经济效应。在集团公司内部形成合理的经济、技术、业务、营销等方面的专业化分工，形成投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的协同效应，从而降低生产成本、管理成本、内部交易成本、提高市场竞争力。
　　
　　5．优化资本结构。通过母公司对集团有形资产的监控管理和合理调剂，加速存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性。
　　
　　6．资源的配置效应。集团根据内部股权构成关系（资本型或混合型），而采取相应的管理模式（集权型、分权型、集权分权混合型）和运行体制，使集团公司内部资源得到有效配置。
　　
　　7．财务协同收益。集团公司通过设立结算中心、财务公司等集中化财务管理，采用收支两条行的资金管控模式及母公司对子公司财务宏观指导和业务人员委派等管理方式。
　　
　　8．品牌效应。集团公司的规模化，经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而可通过整合集团公司的品牌价值来提高各个子公司的市场营销能力和市场竞争力。
　　
　　9．技术创新能力。集团公司成立集中的研发中心，集中资金和人力资源，提高新技术新产品的创新能力和创新速度，从而提高集团公司的整体产品技术含量和质量。
　　
　　10．市场扩张能力。集团公司利用其资源优势、技术优势、品牌优势及市场营销网络资源，将下属企业的产品进行集中营销，提高市场的扩张能力和盈利能力。
　　
　　（二）集团管理的原则
　　
　　1．产权清晰原则
　　
　　现代企业制度的核心是产权制度，产权制度的核心是通过出资者和经营者二权分离以及各自权益的界定，达到各方权力和义务明确化、管理职业化、管理及制衡制度科学化。
　　
　　2．明确母子公司的决策权、执行权、监督权三者分立原则
　　
　　母公司保留对重大事项的经营决策权与审批权，并设立专门部门对子公司开展过程控制、监督、经营结果评价等工作。子公司的经营者具有日常决策权与独立的生产经营权。
　　
　　3．组织形式与管理体制相对应的原则
　　
　　与混合型母子公司管理模式相对应的是以产业发展为基础对子公司进行集权型经营管理的模式。与资本型母子公司管理模式相对应的是母公司以产权为基础对子公司进行分权型监控管理的模式。
　　
　　4．对分权与集权进行充分权衡比较的原则
　　
　　母子公司确定组织形式的原则是：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。母子公司之间实际上就是委托—代理的关系，至于母子公司之间分权与集权的程度确定为多少比较适宜，完全取决于母子公司之间委托—代理成本与管理效益二者的平衡关系。
　　
　　5．战略协同原则
　　
　　母子公司的战略发展必须在统一的框架之下，这样才能充分利用集团公司内部的共同资源，达到战略发展效果最大化。子公司战略必须符合母公司的战略发展要求，同时，子公司要接受母公司对其战略实施过程进行监控，对战略实施效果进行评估。
　　
　　6．管理制度体系化原则
　　
　　母子公司管理要根据企业规模、行业特点、文化特征、业务性质、组织结构形式等建立系统的管理制度体系，努力向管理制度规范化、程序化、透明化、模块化、信息传递网络化、责任明确化、考核体系科学化的方向发展。
　　
　　二、集团营运的财务管理模式分析
　　
　　根据集团化管理的目的和原则，集团管控模式可分为三类：财务管控型（分权型）、战略管控型（分权集权混合型）、运营管控型（集权型）。影响集团管控模式的因素包括：经营管理的集权程度；集团资源整合要求；企业多元化程度；业务关联度；下属公司经营管理成熟度；集团业务重点；日常生产经营事务占管理事务的比重。
　　
　　湖北工建集团的财务管理模式应确定为集权分权混合型，原因有四：其一，集团业务单一（建筑安装），生产经营相互关联程度高，不宜人为分割；其二，适度集权有利于集团资源整合，降低交易成本和资金成本；其三，重点控制有利于形成规模效益，资金或资源的集中有利于企业资质、资信能力的提升；其四，有利于构筑风险防火墙，防范企业财务风险。
　　
　　三、国资监管要求的资金管理模式分析
　　
　　国资委提出的五种资金集中方案各有利弊，它们分别适应于不同的集团管控形式、行业特点和发展阶段，鉴于湖北工建集团处于组建初期，存在着管理模式、企业文化等方面的差异性，所处行业又有点多面广较为分散的特点，集团管理半径大，资源整合困难。因此，“收支两条线”模式较为符合集团现状。
　　
　　四、湖北工建集团资金管理模式的选择
　　
　　（一）集团资金管理的原则目的
　　
　　1．知情控制权。通过对子公司现金收支行为的了解，达到对子公司资金的有效控制。
　　
　　2．统一调配权。通过对子公司资金使用统一调配，达到资金使用效率的最大化和融资成本最小化。
　　
　　（二）资金管理内容
　　
　　1．集团资金管理模式选择。根据集团公司构成关系特点，选择资金管理模式为集权式；
　　
　　2．内部结算方式设计。根据集团战略、国资委要求和行业特点，确定结算方式。
　　
　　（三）资金集中管理原则
　　
　　1．集中性原则。为实现集团战略发展的协调性，贯彻“资本在最关键领域优先分配”的思想，有机协调母子公司之间的关系，提高资金利用率，降低资金闲置率和资金利用风险，资金管理一般采用集中管理。
　　
　　2．时机性原则。资金的时机性一方面要求投放要准确，另一方面投放要及时。因为子公司是实施和执行集团公司的战略，这就要求资金的投放与集团战略发展阶段吻合，否则很难实现战略，形成市场核心竞争力。
　　
　　3．协调性原则。资金是企业发展运行的“血液”，要保持良好的协同，必须做到：战略资金与战术资金的配置比例；子公司业务资金要有统一合理规划；集团各职能部门和业务部门资金要合理调剂与分配；集团公司内部资金利用和投放要保持一定比例。
　　
　　4．权变性原则。资金管理方式是相对的，要根据集团公司内务部市场环境变化、战略调整、子公司发展阶段及管理水平等相关因素，对资金管理方式作适当调整。
　　
　　5．求利性原则。集团尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目或子公司，使更多的资金回流与周转。
　　
　　（四）资金管理方案
　　
　　1．集团管理方法。资金管理主要采取“统一规划、统一预算、统一协调、统一调配、适度分权”的集中式管理办法。
　　
　　2．组织管理。集团财务部负责对集团整体资金进行宏观管理，采用收支两条线的集中管理方式，子公司是计划预算执行单位。
　　
　　3．管理模式。依据财务管理模式，依据行业特点、集团发展阶段，集团资金管理采取“集权分权混合模式”，落实“收入集中管理、支出自我约束，以收定支、预算考核”的资金管理理念。
　　
　　4．运行机制。“收支两条线”的资金管理运行机制，操作方法如下：集团公司进行统一考察论证，选取一家或几家银行合作，构建集团资金管理平台。集团公司在银行设立一个或几个母账户，成员企业根据实际情况选择在一个母账户下设立两个子账户，即一个资金收入账户，一个资金支出账户，成员企业的资金收入一律进资金收入账户，资金使用一律通过支出账户，收入账户不得进行资金支出，支出账户不得进行资金收入，构建集团内部资金收入上交和支出划拨流通渠道。（作者单位：湖北省工业建筑集团有限公司）