送礼物 英语:領導，不需要頭銜

領導，不需要頭銜

    誰說只有主管需要帶人？沒頭銜，你更得學會領導！有頭銜、不懂領導，遲早下台。沒頭銜、還不學領導，最快被淘汰。因為—— ．工作幾年還沒獨當一面，公司淘汰名單一定有你。．公司把一個人當一組人用，工作者比以前更需要自己下判斷。．外包已成趨勢，能否帶著協力人員或廠商做出成果，決定你在公司的前途。．專案負責人就算沒頭銜，也得負起成敗責任……

0-1 【導讀】權力來自概念，而非位置
組織的成功因素中，有一個重要因素一直被忽略─
「不是偉大的領導能力，而是偉大的被領導能力」

這本書是領導學之父- 華倫．班尼斯畢生最重要的著作
誰說只有主管需要帶人？沒頭銜，你更得學會領導！

因為——
．工作幾年還沒獨當一面，公司淘汰名單一定有你。
．公司把一個人當一組人用，工作者比以前更需要自己下判斷。
．外包已成趨勢，能否帶著協力人員或廠商做出成果，決定你在公司的前途。
．專案負責人就算沒頭銜，也得負起成敗責任。

況且，你比較想聽的，是自己的聲音？還是別人的指揮？

有頭銜、不懂領導，遲早下台。沒頭銜、還不學領導，最快被淘汰。你可以不當主管，但不能不學領導。公司以外，領導能力可能變得更重要，不信看看部落格、噗浪、FACEBOOK、甚至單車隊，現在有多少人正在努力成為群體中的「靈魂人物」，該做什麼，能讓你的人生有所成就？

華倫．班尼斯說：「領導者做對的事，管理者把事情做對。」
．「做對的事」跟「把事情做對」差別在哪裡？對你的未來影響有多大？
．「把事情做對」照吩咐努力就做得到，要怎麼「做對的事」來顯現你的價值？

【內容導讀】

權力來自概念，而非位置
～華倫．班尼斯／「領導學之父」近代最重要的管理學大師、本書作者

這本書開頭的第一章就希望讀者不論是不是身為主管，都能夠培養領導者的個性與眼光，因為，過去十幾年間，網際網路改變了世界。一九八九年，四百位網際網路先驅預言，這項科技未來會全盤革新人類溝通的方式，但當時他們怎麼也想不到影響層面會如此深遠。

科技雖然加速全球觀念的交流，縮短了世界的距離，但地球村民並未因此和睦相處。最先進的即時通訊科技反而加速、而非阻止某些人把非我族類全都視為敵人。他們用中世紀的觀念與心態來使用最先進的科技，結果，我們處於一個價值混亂的世界，仍有女性因莫名的罪名遭亂石打死，而這種殘忍落後的畫面竟透過最先進的衛星系統向全世界播送。

全球經濟經歷了一波轉變，二十一世紀的經濟將是智慧資本（intellectual capital）的天下。過去，企業最重要的資產是建築物和設備，那種日子已經一去不返。如今概念（ideas）當道，概念才是全球經濟的引擎和流通貨幣。對領導者和準領導者而言，從新經濟的崛起到破滅，所學到的課題是，權力來自概念，而非位置。

此刻，媒體的焦點話題是垂頭喪氣的上班族眼看著退休金帳戶不斷縮水，放棄了提早退休的夢想。這年頭的上班族有工作就要偷笑了，每天都要想盡辦法保住飯碗。但這種看老闆臉色的日子會改變，因為不久將來，想帶領公司邁向成功的領導者必須大大獎勵、甚至專寵那些擁有最佳概念的員工。

景氣不好的時候，二流的領導者可以藉機玩弄權力，擺佈身邊眾人而不會出狀況。但景氣總會好轉，當景氣好轉時，活得下來並不斷成長的，則是那些把身邊同事和伙伴當成無價之寶的領導者。

◆ 領導者首重正直的品格

1990年代最叫人害怕的趨勢就是明星執行長的崛起。克萊斯勒的艾科卡可能是第一位家喻戶曉的執行長，我們從此把公司視為英雄人物的延伸，而且過度誇大這種英雄式領導者的貢獻。不過這種情況在二十世紀最後幾年終於走到了盡頭。

雖然沒人指望成功的企業家或公司高階主管發誓要安貧樂道，但高階主管的薪資報酬確實失控了。在1970年，美國企業執行長的薪資是一般人平均薪資的44倍，如今則是驚人的300多倍。美國高階主管的一般年收入高達一千一百萬美元，而一般上班族的年收入只有三萬美元。

這種現象令人感到極度不安，一個國家當中百分之一的人支配了百分之五十的財富和該國的每個人，最富階級和中產階級之間的鴻溝愈來愈大，中產階級正逐漸消失，代之而起的是急遽擴大、看不到希望和負擔不起健康保險的社會底層。

二十世紀下半葉最偉大的成功故事就是中產階級的崛起。這群人相信忠心耿耿地勤奮工作，自然會帶來安定而舒適的生活；然而中產階級的消失，可能會成為二十一世紀最重要的經濟故事。除非能扭轉目前這種由愈來愈少的人掌控愈來愈多財富的趨勢，否則故事的結局將不是我們所樂見的。

我們在職場上投入愈來愈多的生命，而且愈來愈渴望在工作與私人生活之間取得平衡，雖然在職場上我們被行動電話給綁架了，但我們依然渴望所從事的工作是有意義的，好彌補我們在孩子成長過程中缺席的遺憾。因此，每個組織的領導者都有必要長時間努力思考，哪些報償對員工而言是有意義的，並採用人道的方式處理組織縮編的課題。假如最近所發生的企業醜聞進一步導致大家認為不值得為企業效命，一如政府公職屢因醜聞而蒙羞，那就太可悲了。

真相總是醜陋的。但我認為大家必須記得，我們對領導者的態度其實是週期性的。我們很容易在某一個時點過度讚美他們，卻又在另一個時點把他們視為惡魔而唾棄他們。這兩種極端的態度都不對。事實是，每一個因醜聞下台的執行長背後，就有好幾百位、甚至好幾千位幹練、高貴的商業領導者。同樣的，在私人組織、社區團體、大專院校、文化機構和其他非營利組織中，也有很多優秀的人站在領導的崗位上。這些人就是有心成為領導者的人必須找出來並加以模仿的對象。

◆ 為什麼沒人說實話？

我從事領導寫作很多年之後，有一天突然靈光一現，頓悟到：「其實，組織的成功因素中，有一個重要因素一直被忽略---不是偉大的領導能力，而是偉大的被領導能力。」頂尖音響業者、哈曼國際工業執行長席尼在他辦公桌上擺了一個牌子，上面寫著：「每家公司總有一個腦袋清楚的人。那個人該被炒魷魚。」這當然是句反話，其實他非常積極傾聽、甚至邀請那些見多識廣而且抱持不同意見的人。但是在很多組織裡，這些直言不諱的人不是被炒魷魚，就是被打入冷宮。

1989年1月28日，太空梭「挑戰者號」發射不久旋即爆炸，造成機上全員罹難，這是美國史上最慘的太空梭災難事件。但這場悲劇其實是可以避免的，因為就在發射前一天，美國太空總署的供應商莫頓聚硫橡膠公司裡，工程人員羅傑波傑利警告，太空梭的O形環有嚴重瑕疵。可是波傑利提出的警訊沒有受到重視，反而導致他離職。

組織很容易採用粗糙的霹靂手段對付那些不顧難堪、堅持說實話的員工，看看安隆的華特斯金和美國中央情報局情報員兼評論家羅里的下場就不難明白。然而，世界上再沒有比屬下願意對有權有勢的上級說真話更彌足珍貴。

有時候組織會以荒謬可笑、甚至不道德的心態忽視壞消息---汽車產業對某些危險車款保持沈默就是最差的示範。不過真正的領導者會熱情擁抱那些肯說真話的人，無論真相多麼刺耳。要讓領導者沈淪，最快的方式莫過於在他們身邊塞滿唯唯是諾的屬下。即使堅持唱反調的人所說的內容有誤，至少他們強迫領導者重新評估情勢、仔細檢驗假設的弱點。

優秀的想法要經過千錘百鍊才能變得更堅強、更耀眼。屬下要對上級說真話需要極大的勇氣，而且也可能因此付出相當代價。不過，敢站出來說真話的表現絕不亞於領導能力。這樣做或許無法保住眼前的飯碗，卻可以讓他們在另一個更優秀的組織中找到舞台。

偉大的領導者和追隨者總是合作無間。一般人還停留在過去的觀念，以為領導者和藝術家一樣，都是孤獨的天才。事實上，單憑一個人的才華就能解決一切的時代早已遠去。我們今天所面對的問題來得又快、又複雜，因此我們需要集合一群有才華的人，在優秀的領導者甚至領導團隊的領導下，共同解決問題。

「獨行俠已死」，要領導偉大的團隊，領導者並不需要具備所有團隊成員所擁有的技能，而是必須擁有願景、能動員別人的能力，和誠信正直的品格，使大家產生信任感。

◆ 四種能力特質，你有嗎？

本書描述領導者所需具備的特質，在此我必須強調領導者必須具備的四種能力。

第一，他們擁有願景，也能說服別人把這個願景當成他們的願景。
希特勒就擁有這種可怕的能力，這提醒我們，只有口才和作秀工夫的人也會成為領導者，但後果將非常堪憂。領導者之所以能廣為宣傳他們的願景，原因之一就是他們能非常敏銳地感受到追隨者的痛苦、欲望和需求。各行各業的領導者，其實都是有豐富同理心的人。

第二，真正的領導者都具有非常獨特的聲音。
我所謂的聲音是指一組要素：一個目的、自信、自我的感覺以及ＥＱ。聲音很難定義，卻非常重要。高爾輸掉2000年總統大選的原因之一，就是因為他缺乏聲音。後來他透過地球暖化議題，讓自己的聲音變得獨特，因此成為成功的領導人物。

第三種能力是正直誠信。
最近接二連三發生的企業醜聞，提醒我們正直誠信的重要性。這不見得是宗教信仰，但的確是一個對自身以外某種事物堅實有力的信仰。誠信是一種莫大的勇氣，杜魯門總統對此曾說：「決鬥需要很大勇氣，但這種勇氣和拒絕朋友關說所需要的勇氣相比，根本不算什麼。」

第四是隨機應變的能力。
隨機應變的能力使領導者能迅速明智地回應無情的挑戰。1989年以來，局勢的變化迫使我們形成一種全新的決策過程。心理學家魏克寫道，舊式的領導者可以按圖索驥，但數位時代的領導者面臨的是不穩定、失焦的世界，因此需要仰賴羅盤的指引。魏克說：「地圖，只能在已知的領域派上用場。當你不確定所處的環境，而且只能隱約感覺到一個大方向時，羅盤才是最有用的工具。」

隨機應變的能力讓今天的領導者能立即採取行動並評估行動的後果，而不只是依賴傳統三段式的決策模---蒐集資料、分析資料、然後採取行動。今日的領導者知道速度決定一切，因此他們往往必須在資料不齊備的狀況下行動，而且必須評估行動的後果、修正行動路線，然後迅速地再次採取行動…..

【作者簡介】
華倫．班尼斯　Warren Bennis
是近代最重要的管理學人之一，被稱為「領導學之父」，地位與管理學之父彼得．杜拉克相當。他自況一生沉迷於思索領導本質與變局之間的關係，一再挖掘膾炙人口的領導精論，最著名的一句話是「領導者做對的事，管理者則把事情做對」。
英國管理學大師韓第稱讚他「最大的天賦在他尋獲意義和訊息的能力，而其他人只看到事情的經過，或是昨日的新聞。」；《華爾街日報》兩度封他為「管理學界十大意見領袖」之一，並被《富比士》雜誌指為「領導先師的長老」。他的領導學大師地位也使得他經常被世界級企業及數任美國總統垂詢建議。
華倫．班尼斯至今已有超過三十本以上談領導及組織的著作問世，其中兩本入選英國《金融時報》五十大商業好書之一，包括《領導新論》Leaders，另一本即為本書。兩書均被譯為全球二十餘種語言。班尼斯現為南加州大學榮譽教授，他也是該校領導學院的創辦人。

【目錄】
2009年新版序
作者導讀：一個關於轉變的故事
第一部：誰夠資格當領導者？
第一章　個性與眼光，你有嗎？
第二章　要有改造自己的決心
第二部：栽培自己的計畫
第三章　決定做自己，就有追隨者
第四章　冒險，這是理所當然的
第五章　怎樣的本能直覺該相信？
第六章　展現領導力的七個步驟
第七章　你說困境，我說是驚喜
第八章　收服人心的關鍵
第九章　哪種公司能讓你成為領導者？
第三部：領導者，誕生
第十章　領導者2.0
後記

0-2 【內容試讀】作者序：一個關於轉變的故事

過去二十年，我花了許多時間潛心鑽研領導學，並對許多領導者進行觀察及訪談。研究領導學遠不如研究化學那般精確，一方面是人文學科不像物理那麼有脈絡可循，也比較不受法則的規範；另一方面，固體、液體和氣體是一成不變而且可預知的，但人類則否。在某種程度上，領導學和美學沒兩樣：你很難下定義，但是一看便能辨識出來。

領導者充分展現自我

現在，有各種力量在阻擋你成為領導者。因此，想學習領導這門學科，得先了解這個世界。一個人如果無法掌握不斷變動的環境，就只能被環境左右。

許多成功人士，包括你在本書碰到的領導者，他們的背景、經歷和職業各不相同，但都對生活充滿希望與熱情，並能充分而自在地展現自己。你會發現，如何展現自己是領導力的構成要素，愛默生曾說：「人的一半是他自己，另一半是他的表現。」這也是本書的基本精神——領導者要能充分展現自己。充分展現自我的關鍵，在於充分認識自己和周遭的世界，而理解的關鍵則是學習，向自身的生活和經歷學習。

也就是說，領導者很了解自己，知道自己的優、缺點，知道該如何發揮優勢，彌補缺點；也知道自己需要什麼，為何需要，如何與他人溝通以獲得別人的合作和支持。最後，他們知道如何達成自己的目標。

生活就是你的事業

有人以為要成為領導者，就像成為醫生或詩人那樣困難，但其實領導這門學科比多數人想像的還要好學，因為我們本來就有領導能力。事實上，我們每個人幾乎都有一些領導的經驗。而且，成為領導者和成為一個完整的獨立個體，其過程是一樣的。對領導者而言，生活本身就是事業。

法國名畫家布拉克曾說：「藝術中最重要的部分，是無法解釋的。」領導也是如此。但是領導與藝術一樣可以被論證。二十年前我開始研究領導學時，便醉心於觀察許多優秀的領導者，這些領導者和一般人沒有什麼不同，都是他們過去經驗的總和。唯一不同的是，他們都超越了自己過去經驗的總和，因為他們擁有更多自己獨創的經歷，而不只是模仿別人而已。

領導者是後天養成的

本書所講的是領導者典範，而不是領導理論；是在真實世界中、而不是虛擬的情境如何領導。我特別為各位挑選了一些功成名就、才華洋溢的領導者。他們當中，有一位是作家轉行的執行長；有一位是科學家轉行的基金會主持人；有一位律師曾經是內閣成員；有一位年輕人已經展開三次事業生涯。

這些人都在生命中留下與眾不同的經驗，儘管他們的背景、年齡、職業、成就各不相同，但是他們都具有三個基本的共同點：

首先，他們都同意領導者是後天養成，而不是天生的，而且養成教育多半要靠自己，而不能靠外力。

其次，他們認為自己不是為了領導而領導，而是為了充分展現自己才當領導者；也就是說，領導者沒興趣向別人證明自己有多行，但對於展現自己卻興味十足。這個差異非常關鍵，因為這就是現今大多數人被人家從後面驅策，而只有少數人在前頭帶隊的理由。

最後，領導者在整個生命過程中，不斷地成長並開發自我。蘇格蘭散文作家和歷史學家卡萊爾（Thomas Carlyle）說：「理想在你心中，障礙也在你心中。」這樣的障礙可以在恰當的時機用恰當的問題，透過仔細的檢查而加以解決。

我與書中出現的領導者對話時，並沒有去尋求問題的標準答案，而是去探究領導的真實情況。就某種意義上來說，我們只是一起找出他們在充分展現自我的過程中，到底完成了哪些事情。

先從提出問題開始

柏拉圖認為學習基本上只是恢復或回憶我們與生俱來的能力：就像熊和獅子天生就知道生存需要具備哪些能力，而且依照本能去做，我們也是如此。但是，我們需要知道的事，卻被那些別人認為我們應該知道的事所掩蓋，所以學習只是要記得什麼是重要的。

我們所需要知道的事情，其實我們都已經知道了，但我們必須回憶起那些知識，而這種恢復記憶的過程，不免要從提出問題開始。

我與領導者的每段對話開始之前，心中已經想好了一些問題：
．你認為領導的特質是什麼？
．什麼樣的經歷對你的發展最重要？
．你生活中的轉捩點是什麼？
．你曾經沒扮演好什麼角色？
．你如何學習？
．一般而言，你曾經特別敬佩過哪些人嗎？
．組織中有哪些措施會激勵或壓抑領導者？

有些問題雖然簡單，卻可以激發出相當廣泛、自由發揮的答案，並帶領我去探討那些我最關心的問題：人們如何學習，如何學習領導，怎樣的公司能讓你成為領導者。簡而言之，就是他們如何成為領導者。

只要願意，就能成為領導者

我們總是認為一個人如果具備一定的素質，成功會就會手到擒來，但事實並非如此。具備領導能力，不保證一定會成為私人企業或政府單位的領導者。

事實上，在今天這種不成功便成仁的競爭環境下，那些耀眼突出的人，往往比那些性格溫和的人還難實現自己所下的承諾，因為這個時代，檯面下的紮實功夫，可能不如檯面上耀眼的成就來得令人珍惜。那些善於製造好名聲的人，不見得已經做好擔任領導者的準備。

儘管我說過每個人都有領導能力，但並不是每個人都會成為領導者，尤其是今天我們所處的社會如此複雜又充滿敵意。許多人都只是環境和時代潮流的產物，缺乏變革和開發潛力的意願。然而我也相信，不管任何人，任何年紀，在任何情況下，祇要願意都可以改變自己。成為領導者是個人自由意志的終極展現，只要有意願就行。

既然轉變是一種過程，那麼本書所講述的，與其說是一系列分段的文章，不如說是一個轉變的故事。這個故事沒有開始、發展或結局。但它有許多一再出現的主題——對學習的需求；忘卻過去所學以便重新學習的需求（或者就像黑人棒球投手派吉說的：「會傷害你的，不是你不知道的，而是那種你以為你知道、但事實卻並非如此的東西。」）；為了理解課題背後的教訓而學會反省的需求；冒險、犯錯的需求；還有精通手邊工作的需求。

我知道本書的主題很多，而且主題不但一再出現，還有部分重疊。例如在第五章，波拉克告訴我們他如何指導芭芭拉．史翠珊飆淚，這個故事除了直覺，也說明了冒險和反省的主題。

你第一次讀完這本書之後，可能會想再瀏覽一遍。至少，我希望你會這麼做。
最後，成為領導者就是成為你自己。這說簡單很簡單，說難也很難。咱們就從現在開始吧。

【2009年新版序】
你是其中之一嗎？

六年前（二○○三年）我修訂《領導，不需要頭銜》之際，世界正焦慮地等待美國到底會不會對伊拉克宣戰。而今，我們都知道下場十分淒慘。美國現在的問題是：到底何時才能自伊拉克脫身？

美國投入伊拉克戰爭的時間已經超過第二次世界大戰。在戰火中，超過四千名美軍殉職，重傷者數以千計，還有數十萬伊拉克平民無辜犧牲。戰爭支出超過一兆美元，不過政府沒有向人民收稅，改向中國等其他國家舉債，這也是美國史上僅見。

當時，美國的經濟局勢和現在一樣惡劣。二○○二年美國仍處於股市重挫超過四成之後的經濟衰退中。而今天，在我提筆之際，經濟衰退比上次更深更重，有人甚至拿這次的金融風暴和大蕭條（一九二九年至一九三三年）相提並論。

這兩次的經濟衰退驚人地相似，泡沫之後，衰退隨之而來。房價上漲到離譜的地步，然後如自由落體般下跌。數十萬計的工作消失，食物和燃料價格卻猛漲。這些問題不是天災，而是每一個階層的領導失能，包括政府官員以及金融業者的失職。

危機暴露出領導失能，也凸顯出領導力有多重要。目前的金融亂象確實導致大家相當快速且一致努力，去解決問題。

過去經濟大災難通常可以控制在國境之內，但是這次的經濟危機特別令人擔憂，因為現在沒有人不是活在環環相扣的全球經濟裡。信用市場凍結，引爆危機，禍首是二胎房貸產業引進的新證券產品暴跌。這些可疑的新投資工具是在美國產生的，但是當這些產品暴跌，巴西、愛爾蘭、保加利亞、南非、中國和卡達的投資人都深受其害。

美國人這幾十年來鮮少必須面對領導失能的鮮明證據，所以才會因我們的經濟竟然如此脆弱而震驚，我們原本確信我們的領導人有能力解決問題，如今我們意志動搖。單單二○○八年的經濟亂象就可以解釋，為什麼這一年對全世界、特別是美國，是個不尋常的悲觀時刻。

我們能從失敗的領導者學到什麼？

小布希是個領導失能可能導致多大危險的例證。他個人能力有限，卻有著絕對的自信，手中握有大到無法想像的權力。一個簡單的證據就可以說明他的權力擴張到何種地步。

小布希擔任總統期間，動用總統否決權刪改了一千一百條新通過的法律。他認為這些立法單位通過的法律不必遵守，因為這些法律違反憲法、限制總統權力。在美國史上，總統動用否決權的情況有多普遍？幾稀！根據《紐約時報》報導，美國建國以來歷任總統總共只動用了六百次。

探討小布希政權為何失格的著作勢必很多，不過，現在最重要的是要從負面的範例中學習，從中萃取出不該如何領導的知識。我相信，小布希最大的失敗是過度陷入某種意識形態，他應該採取的是有原則的務實主義。

以意識形態為導向的方法鮮少能解決複雜的問題。偉大的領袖不會想要在問題上面加諸意識形態。第一流的領導者知道，每個問題自有其棘手之處，他們會找出反映其獨特真實的解決方法。

簡而言之，在我上一次撰寫再版序言和這篇文章之間，整個大環境發生了劇烈的變化。在這個新的大環境底下，不難想像二○○八年的總統大選必然扣人心弦。

在選戰的過程中，歐巴馬常受批評經驗不足以做總統。然而，就我看來，對手的這種論點根本無法取勝。歷史不斷告訴我們，過去的經驗根本不足以作為判斷領導者素質的要件。

領導者必須有個人魅力，能吸引群眾，這種力量和某些演員就是能成為舞台或是螢幕焦點的明星魅力相當接近。

政治也是一種表演藝術。歐森．威爾斯（Orson Welles）頭一次會見小羅斯福總統時，小羅斯福很親切地對當時已家喻戶曉的威爾斯說：「威爾斯先生，您知道，您是美國最偉大的演員。」威爾斯回答說：「不、不，總統先生。您才是。」

政治人物必須要有足夠的說話或是表演技巧，才能超越電視和其他媒體扭曲的效果。他們必須善於表演，才能有辦法說服聽眾，和他們分享同樣的夢想和利益。

有些領導者有這個能力把烏合之眾轉為團結一致的群體──或者是暴民。魅力絕非等閒的天賦。小羅斯福總統有魅力，甘迺迪有，雷根有，柯林頓也有。可悲的是，希特勒也有。但這是政治等式中無可奈何的一部分，不管我們喜歡或不喜歡。

歷史學者古德溫（Doris Kearns Goodwin）曾指出美國歷代傑出的國家領導者所共有的特質——不論領導者面對的是什麼危機，他們都以沉著、審慎的態度因應。偉大的領導者經常可以超越個人的失望和傷痛、甚至是悲劇。林肯的政治天才包括有辦法集結昔日政敵，組織一個「政敵團隊」。古德溫說：「（領導者）不能讓憎惡毒害自己。」

新的美國總統勢必要收拾殘破的經濟，但他要做到的不止於此，他還得恢復國民的信心。他得找回這個國家的樂觀。我猜測，歐巴馬會以小羅斯福、林肯和甘迺迪為典範。

敢說真話，就是領導者

在領導學的研究中，鮮少有什麼絕對必要的特質，除了這個——沒有一個領導者能夠真正偉大，除非他真正坦誠。坦誠在一個組織當中會發揮無價的作用。坦誠能確保領導者無法躲到自己的辦公室裡消失不見，受一群只會聽命的人包圍和保護。坦誠能迫使領導者聆聽刺耳的真相，從而使領導者能獲得作出正確決策所需的資訊。

我們傾向讚美憑直覺果決行事的領導者。有時候，果決的反應是有智慧、有效率的反應，卻是基於許多明見和很難清楚舉證但卻極為相關的資訊。但也有時候，果決的反應是在資訊極度不足的狀況下做出的倉促決定。

說到坦誠，必須牢記的是坦誠必須是互相的，上對下、下對上，都要暢通，因為追隨者也有知道的必要。

領導者有時候試圖封鎖重要資訊，只告知高階主管。他們認為這是主管的專屬權利，就像公司買來供高階主管出差使用的專機一樣。可是，只要可行的話，資訊應該在整個組織內流通，不管是在企業內，或是對整個國家來說，都是一樣的道理。

顯然，某些交易和國家機密不宜外洩，但是大部分的資訊並沒有這麼敏感，如果分享出來，會讓追隨者可以在資訊充足的情況下作決定，然後付諸行動。如果能夠獲得資訊，他們會更接近公司的核心。士氣會因此提升，往往也帶動績效變得更好。相反地，缺乏坦誠，會讓士氣低落。

最糟糕的情況是組織當中的人得到的是錯誤的訊息。我的經驗是：追隨者一旦發覺領導者欺騙他們，絕對不會再和以往一樣。如此一來，組織反而自己製造出敵人。

如果我們把目光都放在領導者身上，那就大錯特錯了。

即便我們哪天當上了國家最高領導者，一生中大多數時間我們都扮演追隨者的角色。

過去我們傾向認定這兩者之間有位階高低之別。但是事實上，職場和其他組織越來越趨於扁平，越來越走向共同領導，追隨者和領導者這兩個名詞的意義逐漸模糊。在Google，領導者是暫時性的派任，任務完成後再交給工作小組的其他成員擔任。甚至在比較傳統的教育機構裡面，領導者和追隨者也存在著角色互換的關係。領導者和追隨者是同一個活動當中的合作夥伴。

身為追隨者，最重要的任務就是對握有權力的人說真話。不少人因為說了真話而失去工作，他們可以證明，說真話絕對比保持沉默更可能危及飯碗。對握有權力者說真話需要勇氣，如果付出的代價很高，那甚至需要真正的英雄氣概。敢於說出房間裡有大象（按，指顯而易見卻被刻意忽視的事實）或是老闆偏好的計畫有缺失的追隨者，他其實已經成為真正的領導者──敢於承擔責任、行事以團體的利益優先。

而且，不只是揭發組織內部不道德或非法行為的人、異議者應該被聆聽，我們每一個人都應該被聽見。

舉起你的聖杯吧！

我想到一個關於小羅斯福總統的故事：一九四五年四月，悲傷的大眾聚集在憲法大道上，等待小羅斯福總統的棺木通過。當他的靈車駛近，群眾當中一位穿著體面的中年男子跪倒在地，痛哭不止。當他終於止住哭泣，他旁邊一位陌生人問：「你認識總統本人？」這位男士只這麼回應：「不，但是他知道我。」

身為經歷過大蕭條的成員之一，我可以向你保證，二○○八年的金融海嘯規模絕對不及，但無論如何是個貨真價實的危機。危機正是試煉領導者的「聖杯」（crucible，即嚴酷的考驗）。

成為領導者並不是條秩序井然的道路，這個過程反覆、令人痛苦，在走上康莊大道之前，有時候會走岔了路，有時會碰到死胡同。通常，找到自己獨特的聲音，學習如何以共同追求的目標吸引別人投身其中，以及取得其他的領導技能，關鍵在於一些能令人脫胎換骨的事件或經驗。

小羅斯福總統一生對抗自己的小兒痲痹症，這絕對是他的領導聖杯。不要只是熬過艱苦，我們必須抓住每一個讓我們徹底改變的機會。在股市震盪劇烈的那幾週，我常想起阿比蓋兒．亞當斯（美國第二位總統的妻子）在局勢險惡的一七八○年寫給兒子約翰．昆西．亞當斯（美國第六位總統）的信上說：「英雄會期許自己生於艱困的時代……，非比尋常的需要召喚出偉大的領導者。」

阿比蓋兒．亞當斯用的字眼領導者是複數，我認為這點意義非凡。特別是現在美國有位令人興奮的新總統，大家格外容易忘記我們此時此刻需要不只一位有才能的領導者。

美國建立的時候，全國人口不到四百萬，我們就有六位偉大的領導者：華盛頓、傑佛遜、漢彌爾頓、麥迪遜、富蘭克林和亞當斯。

現在美國人口超過三億四百萬人，我們理當有能力栽培出至少六百位世界級領袖。
你是其中之一嗎？

0-3 【內容試讀】第三章：決定做自己，就有追隨者

人們一旦開始自主決定要成為怎樣的人，從這一刻起就開始成為領導者。

進入青春期以前，環境對個人的影響，遠超過我們的想像。家庭、朋友、學校和整個社會，透過語言和實例，告訴我們應該成為怎樣的人。不過一旦人們開始自主決定要成為怎樣的人，從這一刻起就開始成為領導者。

對某些領導者來說，這個時刻來得早些。
美國前教育部長胡絲黛拉（註1）畢生從事法律工作，但她小時候並不怎麼遵守社會認可的規範。她說：「小時候，我想做的事情並不符合社會規範。我想做許多大家認為女孩子不應該做的事，所以不得不找出解決辦法。

「不過，我還是會穿上小禮服去參加鋼琴演奏會，免得真面目被看穿。你可能認為這是一種把戲，但在我看來這是透過觀察而找出一條突圍的道路。如果你知道自己要什麼，仔細研究可不可行，通常都可以找出得償所望的方法。」那普（註2），這位走在時代前端的飛機駕駛員和企業女強人，也找到自己擺脫外界期望的方法。她說：「我在美國南方長大，從小就被期望將來成為賢妻良母。大學的時候，成功對女性而言就是找個紳士嫁了，從此過著相夫教子的生活.....但我有一點野性，我指的是正面意義的野性，因為我比母親堅強，而且不受制於任何事物。」

不過那普發現，有時候要突破外界對你的期待、做真正的自己，真的不容易。她說：「念高中時，我很確定自己會被票選為『最健美的人』，但我並不想被冠上『健美小姐』的頭銜，所以決定當個『最受歡迎的人』。我打聽出並叫出每個投票者的名字，跟他們打招呼，最後終於如願以償。」但不久她的人氣急轉直下，因為「班上其他女同學的母親開始攻擊我，從此我以為成功就是不再受歡迎，成功就是變成壞人。我消沉了許久，直到婚後才再次感受到一股想有所成就的需要。」

認清自己，就是弄清楚你是誰、你想要成為怎樣的人，並且分清楚這跟別人認為你是誰、他們要你成為怎樣的人是不一樣的。

身兼作家與精神科醫生的高德也說，他很早就獨立自主了。他說：「我記得每次與家父爭論，他總會有一種我始終難以理解的專斷獨裁。我每次都會問『為什麼』。有一次，那時我大概六歲，我躺在床上看星星，心想：『地球這麼大，上面住著好幾億人，每個人不可能永遠都是對的，所以我父親有可能是錯的，而我有可能是對的。』這是我自己的相對論。

「上高中以後，我開始閱讀經典，這些經典改變了我的人生，讓我從此遠離父母的影響。我擁有自己的私人生活，而且意識到它的圓滿。直到自己徹底領會以後，才向別人提起。」胡絲黛拉、那普和高德顯然創造了自己，就像與我交談過的其他領導者一樣。雖然他們各自用不同的方法克服了不同的障礙，但所有的人都強調認清自己的重要性。

有些人起步比較早，有些人則晚一點，不過這都無關緊要。認識自己（Selfknowledge）和創造自己（Self-invention）是一輩子的功課。那些在孩提或少年時期就努力認識自己、成為自己的人，至今還在繼續探索自己，從經驗中反省自己，並考驗自己。但也有些人像羅斯福和杜魯門，到中年才開始改造自己。

有時我們只是對自己的現狀、或正在做的事情不滿意，而尋求改變；有時我們所遇到的情況和杜魯門一樣，必須付出的，比我們想像的還要多。但是在認清自己、掌握自己的過程中，我們都能得到有形或無形的回報，因為如果你繼續做相同的事，只能繼續得到相同的結果，而這可能比你想要或應得的結果還要少。

所有我訪談過的領導者都贊同：除了你自己，沒人能教你如何成為自己、如何接管自己、如何展現自己。不過在認識自己的過程中，還是可以參考一些別人的經驗，我把它整理為「認識自己的四堂課」：
一、你是自己最好的老師；
二、學習是你的責任，不怪罪他人；
三、你可以學習一切你想學的；
四、在反省中構築出未來的藍圖。

第一課：你是自己最好的老師

亞金（Gib Akin）是維吉尼亞大學麥克英泰爾商學院（McIntire School ofCommerce）副教授，曾經研究六十位經理人的學習經歷。在《團體動力學》（Organizational Dynamics）一書中，他說：「那些經理人的描述出奇的一致.....學習是一種轉化的經歷。學習不是像佔據什麼東西那樣來累積知識，而是將自己變成一個全新的人......學習不是佔有，而是實踐。」

亞金的學習模式分成以下幾個階段：

仿效：模仿認識的人、歷史人物，或公眾人物；與仿效對象競爭，目標是超越
這個對象。
角色承擔：開始設想自己應該成為怎樣的人、該怎麼做；
實踐：把問題視為機會，從處理問題的經驗中學習；
驗證：透過實行來驗證想法可不可行，然後從結果中學習；
預期：形成想法，加以實行，在採取行動前充分學習；
個人成長：到了這個階段，較不關心特定的技能，比較注重自我了解和「價值
與態度的轉變」；
用科學方法學習：在這個階段，先觀察，並將觀察的結果化為概念，然後經由實驗收集新的資料。本階段的重點在於真相。

亞金訪談的經理人有兩個共同的基本的學習動機。一是「了解的需求」，他說：「這種需求彷彿乾渴和饑餓，不斷地煎熬他們，有時甚至嚴重地影響他們的注意力，直到獲得滿足才能停止。」二是「對一種角色的感覺」，這來自對「目前的角色，和應該扮演的角色之間的落差。」換句話說，這些經理人知道他們沒有充分發揮自己的潛力，尚未充分展現自己，他們知道學習是弭平這個落差的一條路，是邁向展現自我的一大步，而把學習看作是與自己息息相關的大事。學校裡沒人能教他們這些，他們得自己教自己。

因為某種緣故，他們的生命來到新關卡，知道自己必須學習新事物─要是沒這麼做，就表示他們勉強接受了那些比較容易達成的目標。如果你接受那些經理人的觀點，下一步就是對自己的教育負責，對自己負責。在認識自己的路上，拒絕學習和怪罪他人，是主要的絆腳石。

第二課：學習是你的責任，不怪罪他人

在我看來，這顯然是很明智的看法。聽聽卡培林（註3）的故事，他是我所知道對自己負責的最佳範例。卡培林現在是諾曼李爾中心主任，也是南加大安納堡傳播學院的副院長，並身兼成功的劇作家和製片人。一九八○年代中期，他才三十多歲，就當上迪士尼製片公司副總裁，展開第三段職業生涯。

他年紀輕輕就博古通今，從生物學到世界最古老的雜誌《哈佛諷刺文》（HarvardLempoon）無所不知，從電子媒體、平面媒體到高等政治學無所不曉。除了電影，他對許多領域的知識都知之甚詳。有一段他描述如何為自己量身設計「大學課程」的談話內容，說明了他如何為自己的學習負起責任，進而開創自己的成就。

「在正式開始這份工作之前，我拚命惡補，連續六星期，每天看五、六部片子，設法看完近幾年來所有成功的影片。然後為了搞清楚那些影片為何成功，我還讀遍所有拿得到的劇本。我等於為自己量身打造了一所電影大學，使我可以稍稍了解這一行的商業與藝術面向.....「熟悉所在領域的生態是很重要的。我在研究所修讀文學時，得熟悉作家和評論家；在華盛頓，我得學習政治遊戲；在這兒，我則必須向演員學習。我很清楚，電影這個領域共大約有一百位核心劇作家，我按照計畫著手研讀他們的作品，平均每人一、兩部劇本。

「我剛進這行的時候，有人說我得先在基層磨三年，但九個月後，製片廠廠長說我畢業了，把我升到較高的職務。一年後，我發現自己雖然還有些小地方不熟，但我的表現已經不輸給那些在這一行投入一輩子的同事。我能有這樣的表現，部分歸功於磨練，部分歸功於欲望，部分則歸功於原有職業技能的移轉。分子生物學、政治和電影，其實有許多相通之處，就看你懂不懂得聯想。「我剛到這裡時，整天坐在製片廠廠長辦公室裡，仔細聆聽、觀看他的一言一行。因此，當編劇或製作人來訪時，我在座。他打電話時，我也坐在旁邊聽，觀察像他這種地位的人，會跟人爭論什麼？他如何說不？如何點頭答應？他怎樣推卸責任，怎樣哄騙、誘使別人上鉤。

「我隨身帶著一本黃色的便條本，在頭幾個月，任何我不懂的詞，任何一句行話，任何一個名字，任何一個我沒弄懂的策略，任何一筆我不了解的金錢交易，我都記下來，並定期找人問出答案。

「每一種狀況都是我能從中學習的機會，因為每件事對我來說都是新奇的，所以無論我所會見的人多麼遲鈍，無論某個主意有多愚蠢、或是權限多低的代理人交代我什麼工作，我都能從中獲益，因為對我來說都是頭一遭。每一個單獨事件都是全新的，所以我可以完全包容每一件想像得到的經歷。之後我才會開始過濾，跳過乏味之至、愚蠢和避之唯恐不及的工作，只留下對我有用、重要的、我可以學到東西的，或不得不做的事情。」

第三課：你可以學習一切你想學的

如果領導力的基本要素之一，是一種對人生前景的熱情，那麼實現這種熱情的關鍵，便是全心全意地投入，一如卡培林剛到迪士尼時所做的那樣。全心全意投入只不過是學習的同義詞。

卡培林的例子說明，學習不光只是吸收某一類的知識，或精通某一門學科，還包括看見世界的現貌以及未來的樣子、理解你看見了什麼，然後根據你的理解採取行動。卡培林不只研究了電影這一行，他擁抱它、為它著迷、從而了解它。

我認為這種學習方式與經驗的反省息息相關。卡培林說：「我還要加上一點，就是想要體驗一切的欲望。有些人對體驗未知事物可能會產生抗拒，因而無法從中學習。除非你對新奇的、可能產生變化的事物產生強烈的渴望，否則你無法學習......這種性情有一部分是天生的，那是一種無畏、樂觀和信心，而且不害怕失敗。」「不要害怕失敗」，記住這句話，我們稍後還會詳細討論。

第四課：在反省中構築出未來的藍圖

卡培林不只看遍電影，讀遍劇本、把時間耗在製片廠廠長辦公室，他還不斷反省他的所見所聞，然後得到一種新的理解。反省經驗就是與自己進行對話，在正確的時間提出正確的問題，以發現真實的自我和真正的人生。到底發生了什麼事？為什麼發生？對我有什麼影響？對我有什麼意
義？這種方式可以讓人找出並掌握所需的知識，或者，更確切的說法是：重新找回已經遺忘的記憶，套句歌德說過的話，你成了錘子而非鐵砧。

卡培林的陳述很有說服力，他說：「反省的習慣可能是正視死亡的結果......理解一部偉大的文學作品，就是體認到它是一場與死亡的競賽；就是愛、上帝與藝術的救贖力量，或藝術家們的說的，因為追求藝術的真善美，才使得這場與死亡的競賽令人感到值得。就某方面而言，反省就是不斷提出問題，促使自己覺醒。」

在你還沒真正理解之前，沒有任何東西是屬於你的，包括你自己。我們的感受是原始的、純然的事實，但如果沒搞清楚我們為什麼而高興、憤怒或焦慮，這種事實毫無用處。

舉例來說，我們每個人都曾經在被長官訓斥時，咬著牙不敢回嘴，然後向無辜的朋友發火，只為了發洩心中的不滿。這種遷怒他人的現象干擾我們的生活，消磨我們的人生。這並不是說你應該向上司回嘴，理解這個狀況才是正解。當你理解之後，才知道該怎麼做。

在我與領導者的談話中，反省自身經驗的重要性，以及透過反省而達到認識自己的概念，一再被大家提起。全美大學女性聯合會的執行長布萊恩（註4）把反省作為每天的例行功課：

「每天早上鬧鐘叫醒我後，我要在床上再躺十五分鐘，默想我當天要做的每一件事、和週末前要完成的事情。我已經這樣做了兩三年，如果哪天沒這麼做，就感覺好像虛度了一天。」

為了鞭策自己，你必須誠實回顧自己做過的每一件事。布萊恩每星期在華盛頓特區的辦公室待四天，剩下的三天在芝加哥的家中度過。她在家裡讀書、反省過去一星期的所為，並計劃接下來的生活。

以上就是認識自己的四堂課。但是要付諸實行，你還得了解童年的經歷、家人和同儕，在你的成長過程中，對你造成什麼影響。

我們對自己往往是陌生的。萊思曼（David Riesman）在其名著《孤獨的群眾》（The Lonely Crowd）一書中，寫道：「為個人指引方向的源頭是『內在』的，是長輩從小灌輸給你的觀念，領著你往大眾化的方向發展，儘管這種發展還是很難不朝著某個角色前進。」而「對那些沒有主見的人來說，其共同點是：指引他們方向的是同時代的人物，這些人或是他們認識的人，或是他們透過朋友、透過大眾媒體認識的。

這種人努力奮鬥的目標，會隨著他人的指引而發生變化，他們一生中唯一不變的是奮鬥的過程以及專心留意他人所發出的信號。」換句話說，我們大多是被長輩或同儕所形塑出來的，但領導者是自我指導的。讓我們暫停一下，好好想想這件事。領導者是自我指導的，而學習和理解是獨立自主的關鍵，要透過與他人的互動，我們才能徹底認識自己。巴斯特納克（Boris Pasternak）
在《齊瓦哥醫生》寫道：

「好吧，你是什麼？你一直認為自己是什麼？你感受到你的內在有什麼？是腎、肝、還是血管嗎？不，不管你的記憶能回溯到多早，總有一些外在表現，使你與自己的特性不期而遇：在你從事的工作中，在你的家庭裡，在你與他人相處的過程中。

「現在，請你仔細聽好：這就是你，這就是你的覺知（consciousness）所呼吸的，所賴以維生的。享受你的一生，你的靈魂、你的不朽─你活在人群中。」那麼，我們該怎麼處理這個自相矛盾的情況呢？你要這麼做：領導者向別人學習，但又不被別人左右，這是領導者有別於他人的標誌。這個矛盾的情況變成一種辯證法。我們透過改造自己，把自我與別人結合成一體。

這表示，此時此刻，真正的學習必須先消除過去所學的東西，因為父母、師長和朋友教給我們的是如何配合他們，如何到達他們的標準，而不是讓我們做自己。希伯來協和學院的院長高思卻克（註5）告訴我：「最困難的就是說服孩子、自己和別人，誠實面對、並徹底了解自己的必要性。他們的好奇心不強，任何事情都不好好思考，只想接受別人告訴他們的、書上看到的，或電視上播的。他們『循規蹈矩』，接受流行的支配。」

高思卻克自有一套哲學觀：「我很重視個人感受到自己獨一無二的需求，團體也應該包容多元化的價值觀。我相信團體沒有將每個人同化，也可以做到和睦與團結，也相信個人有救贖自己的能力。」

在父母及同儕的壓力下，我們該如何成為一個心智健全（一種沒什麼成效的說法）的成年人呢？

威廉詹姆斯在《心理學原理》（The Principles of Psychology）一書中寫道：「一個男人的自我，是他能宣稱屬於他的一切的總和，除了他的體力和心靈的力量，還包括他的衣服和房子，他的妻子、孩子，他的祖先和朋友，他的聲望和工作，他的土地和馬匹，他的遊艇和銀行存摺。他對這些都有相同的感情。如果它們增加或繁衍，他就歡欣鼓舞；如果它們減少或消失，他就垂頭喪氣。」

我們很難想出比上述更貼切的說法，來描述從古至今，那群最醒目的消費者。但是，誠如詹姆斯所下的結論：「我們在這個世界對自我的感覺，完全取決於我們支持自己成為什麼人、做什麼事。」因此，領導者始於支持自我，激勵自我，相信自我，進而成為值得信賴的人，而終於激勵他人。

知名心理分析家艾力遜（Erik Erikson）將人生分成八個階段，對我們檢驗創造自己的過程很有用：

1.嬰兒期：基本的信任vs.基本的不信任；
2.早期兒童期：自主vs.害羞、懷疑；
3.玩要期：進取心vs.罪惡感；
4.學齡期：勤奮vs.自卑；
5.青春期：認同vs.認同混淆；
6.青年期：親密vs.孤立；
7.成人期：發展vs.停滯；
8.老年期：完整vs.絕望。

艾力遜相信，尚未圓滿解決每個階段的危機之前，我們無法進入下一個階段。例如，我們有太多人因為沒有克服內心在進取心與罪惡感之間的掙扎，而缺乏真實的目標。

在我們的上一代，女性要是在家庭與事業之間無法做個妥善抉擇，會被認為是很自私、很不正常的。放棄成為母親被認為是很難想像的；試圖兼顧孩子與事業是一種令人氣餒且乏人支持的選擇。無論她選擇孩子還是事業，進取心與罪惡感之間的掙扎都不會停止。當然，這種內心的掙扎會形之於外，折磨著她生命中的每個人，包括她自己。沒有人是獨自承受痛苦的，包括隱士。

一般來說，男性比較容易以自己的方式成功通過各個階段和伴隨而來的危機，但是他們也會被父母和老師的好意左右，去做他們被認為應該去做、而不是他們想做的事情。於是，夢想成為詩人的人成了會計；想當牛仔卻成了總經理。這些人都在承受沒有實現夢想的折磨。如果他們選擇追求夢想，誰知道他們會做出什麼結果？已故的披頭四合唱團團員約翰藍儂，可能是他那個時代最有影響力的作曲家，送給扶養他長大的姨媽一塊金質徽章，上面刻著一句她常說的話：「你不可能靠彈吉他來維持生計。」

按照艾力遜的說法，如何解決這八個危機，將可決定自己成為什麼樣的人：
1.信任vs.不信任 ＝ 期望或退卻；
2.自主vs.害羞、懷疑 ＝ 願意或被迫；
3.進取心vs.罪惡感 ＝ 決心或阻礙；
4.勤奮vs.自卑 ＝ 勝任或遲鈍；
5.認同vs.認同混淆 ＝ 忠誠或否定；
6.親密vs.孤立 ＝ 愛或排外；
7.發展vs.停滯 ＝ 關懷或拋棄；
8.完整vs.絕望 ＝ 智慧或目空一切。

我們年輕的時候，各種外在的力量不斷加諸在我們身上，誰能想辦法積極解決這些危機，可真是奇蹟。或者，誠如一名女士告訴過我，「功能失調的家庭」根本是個贅詞：「如果有功能正常的家庭，我怎麼沒見過？」她的意思是說，虛構的快樂家庭與我們絕大多數人所經歷的真實生活相距太遠。電視影集中的父母通常顯得睿智、有教養，孩子擁有幸福的童年，但多數人的真實經驗並非如此。

高德告訴我，他打算寫一本如何從兒童期療癒的書，主題是「克服為了適應而產生的扭曲」，這種情況多半發生在人生的早期。如果你曾經歷過「為了適應而產生的扭曲」，你能在面對與處理新的現實的過程中復原。

為了適當回應生命中每個階段的挑戰，你必須一再檢驗你的防衛與武裝，並在反覆檢驗的過程中消除這些防衛與武裝.....感受是你對過去行為的記憶，當你排出順序，釐清哪些是過去的感受、哪些是現在的感受，你就可以開始真正透過思考來改變你的行為。

有充分的證據顯示，自我的發展並沒有隨著體格發育成熟而停止。我們不能改變身高或骨骼結構，卻可以改變我們的心智。許多人堅信：「擁有快樂的童年永遠不嫌遲。」我不太認同這樣的說法。我們無法改變童年的環境，更何況我們已經這麼大了；但我們可以誠實地回憶、反省、理解，然後克服童年對我們的影響。如此一來，則退縮可以化為希望，被迫可以化為自願，阻礙可以化為目標。

上述的觀點肯定會引來反駁。有人說命運完全由基因決定，我們每個人都是遺傳的產物。也有人主張每個人都是環境的產物，所以命運是由環境決定的。曾經有人針對由不同的家庭扶養的雙胞胎進行研究，結果顯示第一種說法比較接近真實的狀況。

但我們究竟是如何變成現在的自己，真正的答案其實更複雜。

近來有基因研究報告指出，疾病在很大程度上是由遺傳決定的。儘管如此，也有研究報告指出，我們是否會罹患各種疾病，還要加上壓力這類環境因素。同樣地，某些科學家把大腦和心臟僅僅看作器官，除了進行化學反應之外別無用途；某些科學家則把大腦和心臟看作是蘊藏理智和情感、教養與詩意、所有使我們有別於人猿的品質和能力之所在。而且最近神經生物學的研究顯示，雖然部分大腦在出生前就已經定型了，但還有一部分保有彈性空間，能夠吸收和收集經驗，進而促進大腦的轉變。

越來越多證據顯示，即使是內向、幽默這類個性特徵也是可以遺傳的。在遺傳決定論和環境決定論的爭辯中，並沒有為自我決定論留下多少空間，這兩派的論點其實都在為逃避個人行為的責任找藉口，就像知名喜劇演員弗利普威爾遜（Fl ipWilson）的經典台詞：「都是魔鬼害的！」

實際上，我們是一切因素的產物，包括基因、環境、家庭、朋友、季風、地震、太陽黑子、學校、意外事故、偶然的好運，任何你能想到的一切，甚至更多。這種先天和後天沒完沒了的爭論很有意思，即使偶爾有新發現，也不會產生結論。領導者和別人一樣，也是化學變化和環境的偉大混合物，領導者和別人的差別在於：領導者接納一切，然後創造出全新的、獨一無二的自我。

0-4 【內容試讀】第四章：冒險，這是理所當然的

誰說文科沒有競爭力？

美國作家加納曾經說過，「天賦的成熟，需要動機、個性和機遇的巧妙組合。大多數人的天分仍處於未開發狀態。」

不幸的是，大學未必是最好的學習場所。太多大學不像高等學府，反而比較像高級職業學校，只培育大批目光狹隘的專家，這些專家可能是撈錢高手，但算不上是完整的個人。他們不從哲學、歷史和文學這些全人類的經驗入門，反而去學習程式設計。如果不先抓出問題所在，設計程式又能解決什麼呢？

學校的教育內容已逐漸脫離傳統價值，而越來越與眼前利益掛勾。一份由卡內基基金會所作的研究顯示，越來越多年輕人選擇有機會立即獲利的行業，例如商業、工程、電腦和醫療。

然而，前副總統錢尼的夫人琳．錢尼在《新聞周刊》中寫道：「美國最成功的人當中，大部分是文科出身，包括雷根總統和他的主要內閣成員，38％的執行長，以及IBM 13位高級決策者中的9位。」

琳．錢尼指出，文科生比工程師更快邁向中層領導崗位，而且在通往管理高層的過程中，表現甚至不輸給主修商業和工程的對手。她斷言，「依照自己意志選擇主修課程的學生，更有可能在他們喜愛的工作上全力以赴。他們為了成功願意投入大量時間和心力，也會發現人類快樂的泉源，大多來自追求目標的快感。」

不過，這並不是說如果你主修商業或程式設計，你就選錯科系了。生命中不可思議的事情之一便是，無論你年紀多大、際遇如何，你教育中的任何空白都可以透過閱讀和思考來填補。

開始充電

關於如何培養創造力，作家雷．布萊德培瑞的建議是：
「你上一次跑去圖書館，扛回你根本看不完的一堆書是什麼時候？你上一次打開書本，湊近鼻子深吸一口氣是什麼時候？你上一次忘了時間，流連在書架間尋找自我，沒有清單，不做理性的優先取捨，只是隨性逛逛，從書架上抽出一本書來翻看，不喜歡的就放回架上；喜愛的就帶回家，那是什麼時候？」

拉斯金早在擔任波士頓助理檢察長時就警告大家，別讓野心妨礙智慧的成長，他說：「我有許多朋友和我一樣有抱負，但是他們壓抑了所有可能顛覆或危及他們抱負的想法。我想唯一能防止野心扼殺知性生活的方法，就是不要害怕失去，別怕自己所說的話會被別人認為是不對的、瘋狂的、或大家不想聽的……」

CBS總裁柯黛說：「在媒體業中，很少人是真的學以致用的。五年來我接觸過擁有各種學位的年輕人，但他們缺乏娛樂產業所需要的人格特質，……在我這一行，那些會去觀賞戲劇表演、閱讀、通曉經典名著、心胸開朗和享受各種體驗的人，比那些只有財經學歷的人更容易成功。」

英國當代知名管理大師韓第可能會贊同她的說法。他告訴我，他在史隆管理學院所學到最重要的一堂課，就是他根本沒必要上學。

不過，壯生公司前執行長柏克在學校學到了很多，他說：「我很不安……我本來以為商場上有些事並不是不道德，而是為了成功不得不游走在道德邊緣。我想許多人也有這種感覺。不過進了商學院之後我大大地鬆了一口氣，因為那裡所傳授的一切，都證明我先前的想法並不正確。成功之路應該是光明磊落的。」

全球繪圖機大廠維沙泰克創始人瑞恩．雷菲羅普洛斯的啟蒙教育始於家庭，他說：「我父親是船長，雖然沒有大學文憑，卻跑遍世界各地，而且熱愛讀書，他常說：『家庭就是你的大學。』我們星期日不上教堂，反而整天在家聽古典音樂。他對我的忠告是：不要因為其他人都做，就跟著去做；而是這件事對我本身有正面的意義才去做。」

李傑為這些觀點做了總結：「我認為大學幫你學會如何思考和分析問題，如何以整體的觀點看待事物，並加以組合。在我看來，受過教育並擁有實務經驗的人，是最棒的組合。」

高德說：「學習的能力一直都在，不過內心抗拒學習的力量也是。這種影響力才是關鍵因素。當我讀到某些說法時，我會吸收它、磨碎它，嚴格地批判它，並仔細推敲，隨時隨地加以應用，所以當我充分運用之後，它就再也不是原來的樣子了。」

這就是學習該有的態度——積極、熱情、投入。你應該把所讀的內容消化理解，並變成你自己的東西。
最後，引用杜拉克基金會董事長賀賽蘋的一句話：「如果說我有什麼信仰，那就是每天不斷學習的樂趣。」

體驗這個世界

旅行是另外一種學習，它能增長見識，啟發人心，能立刻改變你的眼光，因為它逼你產生截然不同的全新反應。

不同國家有不同的文化和禮俗，人們可能更放鬆，也可能更拘謹；可能更保守，也可能更激進。在巴黎，許多商店整個八月都不營業；在西班牙，吃過一頓漫長的午餐之後便是睡午覺，而晚餐則要等到很晚才開始。

在旅行時，語言頓時成為極大的障礙，連最簡單的溝通都會突然變得非常複雜。我有一位朋友去巴黎時出了個大糗。

她說：「有整整24小時，我不能說英文或法文。我走進一家菸草商店要買4包肯特牌香菸，脫口而出竟是法文的14包，店家還以為遇到瘋子。在那兒，人們通常買1、2包，從來沒人一口氣要買14包菸。當然，我本來想說的是4包。」

梭羅寫到，從另一個角度看世界，可以看得更清晰。人在國外，正好是從別的角度來看每一件事的大好機會。費伯連說，許多猶太人之所以具有敏銳的理解力，是因為他們處於永無止盡的放逐狀態。離鄉背井的人在陌生的土地上會看到更多更新鮮的東西。

旅行不僅能充分拓展自己，重新調整自己，也能測試自己的優勢和弱點，並且揭露新的優勢和弱點。美國兩位最傑出的開國元勳傑佛遜和富蘭克林都熱愛旅行，並且都曾在歐洲待過很長的時間。到離家越遠的地方遊歷，學得越多。

正因為領導者多半是旅行者，所以生活多半很精彩，他們在星期天可能是畫家、詩人，甚至廚師，並且總是花時間沉思或反省。

坎伯是全球神話學最重要的權威人士，他在去世前不久與名記者莫耶思的一次訪談中告訴他：
「你一定要擁有獨處的空間，在裡頭待上一小時或一整天，等你不知道早報上寫了什麼，不知道你的朋友是誰，不知道你欠了別人什麼，也不知道別人欠了你什麼，這個心靈聖殿才能讓你單純地體驗一切，讓你知道自己是什麼樣的人，未來可能會變成怎樣。」

無論你選擇每天獨處一段時間，或參加正式的禮拜，都可以藉此接近自己靈魂、想像力，而且能真正反省自己的經歷，從中學習，恢復精力，然後重新開始。

成長來自冒險

學習、旅行、人群、工作、玩樂和反省都是知識與理解力的泉源，但耐人尋味的是，錯誤也一樣。

與我交談的領導者都不相信錯誤是「壞的」，他們不僅相信犯錯是必要的，而且把錯誤看成是成長和進步的同義詞。

幸運商店前執行長李傑說：「即使你天生具有很強的分析能力，但由於缺乏時間和足夠的資源，有時你也不得不作些不太確定的決定。你必須在擁有80％或85％的把握時作出最好的決定，然後繼續做其他事情。」

柯黛也一樣，認為領導者不會老是把「失敗」看成錯誤，她說：「我最喜歡的電視影集是《美國夢》，這部戲內容深刻，編劇和演員都表現得很好，評論家也認為是一部拍得相當成功的片子。但不知道為什麼，收視率非常低，所以只播了5、6集就喊停。這是一次徹底的失敗，但我並不把它當成一場失敗，所以也不是什麼錯誤。

「錯誤不等於失敗，所以我不會把錯誤看得太嚴重。犯錯沒什麼，只要你問心無愧並盡你當時所能去做……我不怕犯錯，也不怕在事後說：『啊，我錯了，我們再試試別的吧。』」

柏克講他本身犯錯的經驗：「有一次，我開發新產品時一敗塗地，董事長強森把我叫去，我心想他肯定是要炒我魷魚。結果強生對我說：『我知道你賠掉超過100萬美元。』我不記得確切的數目，但似乎是很多，於是我說：『是的，的確如此。』

「他站起來，伸出手說：『恭喜你。做生意就是作決定，如果你不作決定，就不會產生任何失敗。我感到最難的事就是促使人們作決定。如果你下次決策時犯同樣的錯誤，我會解雇你。但我希望你作更多其他決定，那麼你將會明白失敗的收穫，遠比成功來得多。』」

波拉克說：「當我與缺乏經驗的演員一起工作時，我總是設法說服他們：不犯錯是不可能的。我說他們能夠犯錯的唯一方法就是試著不犯錯，因為那樣會製造緊張，而每一次緊張都會綁住他們……人們對相信直覺總是感到膽怯。」相信本能直覺總是會帶來成長，雖然有時難免會出錯。有時相信直覺會直接激發才華。

胡絲黛拉總結道：「如果你從來沒有失敗過，那你一定沒有非常努力嘗試過。」

每件事情都能讓你學到一些東西，如果你全心地投入，你就能學到最多。要等到你思考、分析、審視、質疑和反省後，你才能真正理解，這些經驗也才真正屬於你。關鍵是讓經驗增強你的能力，而不是讓你變得綁手綁腳。

威爾森在童年時有一次重要的經歷，「在我七歲時學會了風險是什麼。那時我剛搬到南方的小岩城，而且在班上，不管跟男生或女生比，我都是最瘦弱的，甚至連課桌都比我大，更糟的是我跑得很慢，還有北方口音。這使我每天午休都處在危險之中，『南北戰爭』每天都在校園內重演，我總是打敗仗。

「有一天，神父來講課，我突然跳到同學前面，領著大家合唱〈修女愛神父〉（Sister Loves Father）。你必須是天主教徒，才能了解我的罪行有多嚴重。短短幾秒鐘內，我從班上的人渣變成英雄……他們全都張著嘴坐在那兒。老師（修女）恨我恨得牙癢癢，但我所得到的利益卻很驚人。從此我學到為了驚人的利益，這樣的冒險絕對值得。」

就這樣，在小岩城一所教區學校的教室裡，一個企業家從一次痛苦經歷中誕生了。威爾森繼續說：「我認為扣人心弦的願景結合應付風險的能力，是成功企業家背後的神力。只要你事先想好處理風險的方法，就能無往不利，因為你已經跳到財富的前面。」

所以，領導者從自身經歷中學習。從經歷中學習的意思是：
回顧你的童年和青少年時期，利用當時發生的事，使你有能力去實現現在的願望，這樣你就成了自己生命的主人而不是奴隸。

有意識地尋找目前能使你進步和胸襟開闊的經歷。
把冒險看作理所當然的事，了解犯錯是必要而且不可避免的。
將你的未來和全世界的未來，視為實現該做卻還沒做的事的機會，而不是把它當成麻煩或考驗。

如何抓住機會？
首先你必須用你的本能去感應它，然後循著隨之而來的「令人愉快的直覺」行事。接下來要講述的主題就是「相信直覺」。