“西北狼”华东市场覆灭记

黄林在高达饮品公司（均为化名）任职8年时间，一直转战西北。随着销售业绩的不断攀升，从业务代表、片区主管、区域经理一路做到了大区总监。2006年，黄林被公司一纸调令，从西北大区调到了经济富庶的江浙地区。公司在这里成立了事业部，黄林被任命为掌管一方权杖的营销总经理。
这被很多人看成是企业培养人才、重用人才的典范。然而出乎意料的是，黄林这个新官推出的三把火，在半年内相继熄灭，市场做死，黄林最后被迫辞职。
“西北狼”缘何败走华东？

“西北狼”的诞生
   
黄林在高达公司的成长经历，基本上可以用平步青云来形容。
青海白手起家
在青海，黄林负责开发西宁空白市场，踏实肯干的他硬是用自己的双脚，丈量了西宁的每一条街道，情况摸排得一清二楚。半年后，销售额从第一个月的不足3万元，做到了每月50万元。一年后，黄林被提拔为小区主管。
开发甘肃市场
第二年开春，公司要开发甘肃市场，黄林又被调到了兰州。高达公司生产的是功能性饮料以及果汁饮料，当时正流行。在甘肃的一年多时间里，黄林把销售区域搞得有声有色。次年，他被提升为区域经理。
转战宁夏区域
两年后，黄林被调任宁夏，挽救这个多年来半死不活的市场。他依然不负众望，在20天内大刀阔斧砍掉不称职的业务人员，同时提高业务人员的待遇、加强过程考核和激励；对于经销商，则通过公开招标的方式，重新梳理和遴选。半年后，宁夏市场调整到位，销售额一路飙升。
经历宁夏之战，黄林在公司内名声大振，在西北战区更是声名显赫。他随后就任西北大区总监，之后该大区多次被公司树为标杆，黄林在公司内便有了“西北狼”之称。

挥师东进

2006年6月，黄林被任命为江浙事业部总经理。意气风发的他简单休整之后，随即走马上任。
对高达公司来说，江浙这块“半生不熟”的老大难市场，显然要比西北区域难啃：
西北市场，是先入为主、多年征战的市场，积累了一定的品牌认知度，销售处于良性增长状态；
可在富甲一方的江浙地区，随意承诺客户、向客户借款、挪用客户促销费用的现象时有发生，高达公司的市场声誉并不好，而且这里的消费比较理性，品牌意识较为浓厚，外来的高达公司缺乏销售基础。更何况这里是很多饮料厂家的必争之地，竞争也远比西北残酷，先后有三位大区总监折戟沉沙。
但信心百倍、经验丰富的黄林根本没有把这一切放在眼里。根据他以往的经验，只要认真做市场、用心对客户、下足工夫，市场不可能做不起来。
黄林马不停蹄地走访市场，随即召开了江浙事业部区域经理会议，根据运作西北市场的成功经验，力排众议，推出了三项“新政”：

新政一：
1．上市一款500ml塑料瓶装果味碳酸饮料。这款产品口感淡爽，果味十足，在西北曾有卓越表现。新产品推介会上，黄林对该产品大力渲染，西北的骄人业绩自是绝佳佐证，而且他承诺：该产品可以随时退货，让客户零风险经营。
2．对营销人员加压驱动：
对销售任务层层分解、一分到底，指标量化到各级经销商身上，并将返利与铺货率挂钩，确保销售目标的落实。
经过以上操作，产品很快就推上了市场。新品旗开得胜，让黄林喜不自禁。

新政二：
1．按照西北区域的做法，肃清原有渠道，大力实施独家代理制，特别是大客户代理制，以保证市场秩序和渠道利润。此举得到了一些老经销商尤其是大经销商的热捧。
2．借势推出新的促销政策：
在规定的时间内，进100箱新品（500ml果味碳酸饮料）送10箱老品。于是大经销商纷纷迎合，出货量有了起色，大笔货款很快就到账。市场一下子火了起来。

新政三：
1．在当地报纸刊登招商广告，壮大经销商队伍。黄林认为，增加经销商数量，不但能提高区域销量，而且新客户能激发老客户及市场活力。
2．人海战术，加大城市的攻势。在一些高端场所（如餐饮酒店、大型商超等），模仿酒类企业的“买店”做法，再配上当地新聘的60余名业务员、访销员，实现“更彻底”的拦截。
尽管总部担心过费用过高，但最终还是支持了黄林的做法。通过大力度推广政策压货，辅以大面积招商“广种薄收”和人海战数快速提高销量，这些短平快的招术确实反映出他急于表现、急功近利的浮躁心理，但换个角度看，这个区域或许正需要这种“冲劲”呢！
于是，总部派员对新人进行了为期半个月的技能培训，随即投入一线，进行买断专销、签订协议等工作。
黄林的计划推进得有条不紊，颇为顺利。一个多月的时间内，销量及回款均大有改观，市场出现反弹上升的迹象，总部及江浙战区的各位同仁都在摩拳擦掌，期待着市场一路飘红。然而，结局却与想象的大相径庭……

惨败

市场上接踵而至的消息让黄林如坐针毡。
第二个月的销售似乎一下子停滞了，打款发货的客户寥寥无几，就连他比较看好的几个客户（萧山、绍兴等几个量大的老市场），在关键时刻也都按兵不动了。那么好的产品、政策和方案，为何销不好呢？
黄林带人到市场上察看后，一下子傻眼了：

1．新品遭遇挫败。
新推出的果味碳酸饮料，“润”、“爽”特点非常适宜西北干燥、多风的气候特性，但这个优势在江浙地区却算不上什么。
由于产品缺乏知名度，动销困难，最后只能“蜷缩”在农村市场或城乡结合部，很多终端和消费者将它等同于胡乱定价（价格高出一半）的“当地个体小厂生产的”果味饮料。
所以，尽管经销商看好，上市后却遭到下游分销商的排斥。而且，第一批投放的产品气压不足，刹口力不强，很多消费者只是一次性购买。最后，货压仓库，别说二次进货，有些经销商甚至开始要求退货。
这给黄林当头一棒：经销商知道新品有缺陷，当初为何不说？

2．经销模式水土不服。
西北市场地广人稀，竞争形势缓和，市场运作主要是以经销商为主，独家经销模式非常适合，只要实现了占仓压货，刺激了渠道的推销积极性（市场费用大多投在渠道和终端的拉动上），产品推广不用费太大周折。
但江浙市场早已广泛开展深度分销、深度协销了。尤其是江苏市场，苏北多采用以厂家为主的深度协销模式，苏南多采用以经销商为主的深度分销模式。在这些区域，市场投入一定要更加注重底端客户（终端和消费者）的拉动，以加速产品的流出。
黄林实行的独家经销商模式，在这里演变成了极端暴利行为——渠道商层层加价肆无忌惮，只重利润不重销量，导致产品价格高、难上量，滞留于渠道环节，新品积压更甚，反过来影响了老品的销售。所以第二个月的销售立刻陷入困顿。

3．人海战术失去效用。
人海战术是很多快速消费品厂家的终端制胜法宝，更是黄林在西北地区屡试不爽的“杀手锏”。按照他的设想，在中心城市大搞人海战术，销量肯定会随着铺货率的提高而水涨船高，但结果却非如此，他面临的是投入与产出严重失调：品牌知名度低，终端要价高，而新聘业务人员缺乏实际工作能力和效率，销量增幅不大，产出养活不了市场。
雪上加霜的是，盐城一款绿茶产品由于饮料瓶子里有点杂质，消费者投诉到了当地媒体，高达产品被曝光，当地渠道商大为恼火，销售彻底停顿。整个团队人心思变，一盘散沙。
黄林的三板斧失利，加上盐城质量事故处理不力，留下了一个死亡地带，让公司决策层耿耿于怀，黄林面临着前所未有的压力。
难以承受失败之痛，黄林最终选择了“逃避”——辞职。高达公司在江浙的销售作战计划也暂告失败。
点评：你的成功或许该归功于上帝
多数企业对销售经理都“以业绩论英雄”，黄林就是在“战乱”年代成长起来的“业绩英雄”。但这个经验与实干兼备、8年来战果辉煌攻无不克的常胜将军，为什么在换防后铩羽而归呢？

1．错把偶然成功当必然。
目前的销售工作在很大程度上带有很强的偶然性。这几年我国经济高速发展，民众生活水平迅速提高，各快速消费品企业的发展更是一年一个台阶，快得连企业自己都不敢相信（特别是酒水/饮料行业），基本上可以说，只要一个企业的产品开发适销对路，销售经理不犯常识性错误，在西北的业绩不难做到从无到有、步步升高。
这种宏观环境影响下的成功，往往带有很强的偶然性，除非个人有超常规的持续表现。一位销售经理要从“偶然成功”走到“持续成功”，需要经历更加恶劣的市场环境的锤炼。

2．误把企业的成功当成自己的成功。
高达公司产品能被西北地区消费者接受，产品适销对路是主要因素。一个新品在新市场出现迅速的销量攀升状态，常常使销售经理误将企业成功的光环戴在自己身上，比如：我选择了合适的渠道，我采取了正确的营销策略，我自己很能干等等。

3．业绩高速增长不代表经验和个人能力高速成长。
高速成长的业绩也许意味着更大的潜在危机。一个销售经理没有经历失败或没有充分认识到失败，往往不利于其成长。事实上，销售业绩越是高速度成长，企业和个人就越应该反思自己的策略和目标是否已经出现重大问题。
曾经有企业把“月月超标、年年报喜”列为销售人员的第一信条，结果销售人员每次向上汇报市场情况时，总是故意隐瞒一些潜在的发展机会，这样好降低公司下达的任务目标，自己也就更容易达标。
当你企业的发展速度低于行业速度时，即使你增长得很快，你其实已经落后了；当企业的发展速度低于当地主要对手的速度时，你更是落后了。当你发现一个区域总能很高额地超出既定目标时，就应该认真反思自己所确定的目标是不是过于保守，自己还是不是真的熟悉市场状况。
那么，常胜将军如何保持“常胜”？
1．要熟悉宏观环境（国家经济发展状况、产业政策及当地市场的小宏观情况）和微观环境（企业发展状况和经营管理实力、个人经验和专业技能）。
2．随时保持分享成功的心态和行动，将每次成功进行功劳分解，将影响成功的各个因素都进行功劳评分，属于客观环境、企业、同事、经销商等角色的功劳，一定不要独揽在自己身上，防止自我膨胀、忽视自身缺点。
3．市场环境在变，合作伙伴和竞争对手在变，产品在变，切忌将历史的成功经验当做成功范本套用。每到一个市场，都要先调研后决策，先角色扮演后正式尝试，先小范围实验后大范围推广。