中财网建行网银登不上去:优秀主管的秘诀--------问题的答复
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 01:49:33
优秀主管的秘诀--------问题的答复
随述；
当部属发出“这件事该怎么做比较好”的疑问时，主管应克制“立即给予答案或指示”的冲动，先反问部属的意见。
训练部属独立思考
Q1：你自己的想法是什么呢？
当部属发出“这件事该怎么做比较好”的疑问时，主管应克制“立即给予答案或指示”的冲动，先反问部属的意见，例如“你打算如何解决”“你基于什么原因做出这样的判断”等，藉以培养部属解决问题的能力。《问对了，才能解决问题》一书指出，透过征询部属的想法，不但可以展现对部属的尊重，也能让部属养成在发问前先调查、分析的习惯，不致于一遇到困难仰赖上司指示。某些主管可能会认为“直接下命令速度比较快”，但长久下来，主管的负担不仅愈来愈重，部属也难以学到解决问题的能力。
如果想训练部属更全面地观照问题，可用“如果你是公司的高阶主管，做法上会不会有所不同”这类问题，让部属练习从更高、更广的视角来思考，进而提出更好的解决方法。如果想激发部属发挥创意，可以试着提出“可行的替代方案是什么”“有没有其它方法可以完成这件事”等问题。《你会问问题吗》指出，这类问题有助于人们“以全新、独创性的方式来检视旧议题”；而有时候，部属也可能得出比主管更好的想法。
主管：前任总监都是如何掌握大家的业务状况呢？
部属：我们会提出简单的工作日报，遇到问题时，也会随时询问主管。
主管：听起来相当自由。 你觉得这么做的好处是什么？
部属：我们可以放手去做，感觉受到信任和尊重。
主管： 如果是我也会这么觉得。但这个做法是不是也有让人困扰的地方呢？
部属： 因为没有人可以掌握所有状况，所以感觉每个同事都有点各行其事，少了团结感。
主管：如果要避免这个缺点，同时还能兼顾之前的优点， 你觉得可以怎么做呢？
部属：我觉得大家可以把日报写得更仔细，并由我们主动提案报告，应该就能兼顾。
主管：那就照你说的去做吧。
与部属顺畅沟通
Q2：最近有哪个管理决策是你不太了解的？
这个问题的目的是让主管确认是否该改变决策，或改善传递决定的方式。《会问问题，才会带人》指出，在缺乏缜密计划、甚至完全没有解释的情况下，冒然向员工公布政策，不仅低估员工的情绪反弹，也会打击士气。为避免员工在不知为何而战的情况下执行公司政策，主管应帮助员工了解决策的理由，强化对组织的归属感；如此一来，日后当员工需要自己做决定时，也较有判断的依据，不致于偏离组织的大方向。
赢得部属的信任
Q3：有什么问题是我可以回答你的？
《问对了，才能解决问题》指出，以尊重的态度发问，并根据部属的回答采取适当行动，是主管建立信任的办法之一。在讨论执行细节时，主管则可以问“我可以怎么帮你”。《你会问问题吗》认为，这个问题可以立刻显示对方真正的目的：有时候，部属只是想得到主管的同意，好照自己的想法行事而已。
鼓励部属说真话
Q4：组织里的哪个人／制度妨碍你把事情做好？
这是一个诚实到有点风险的问题，因为答案可能直指某个部门或某个人名。《会问问题，才会带人》提醒，主管在提出这个敏感问题后，可轻松地暂停一下，让对方能安心地“诚实作答”。更重要的是，主管在得到答案之后，务必避免情绪波动或立刻响应，同时必须保证对此做出审慎判断。
主管在听到部属的建言后，比较恰当的响应方式应该是：“谢谢你让我注意到这件事。就我了解，你的处境是○○○○(再次重申问题所在)。我向你保证会调查此事，之后再让你知道解决办法。希望你了解，我很感谢你为改善组织所做的努力。”
质量管理大师戴明(W. Edward Deming)曾说，职场中85%的问题其实都与个人效率无关，而是与系统有关。主管可以透过这个问题，找出组织中妨碍员工工作的政策和程序，发掘瓶颈发生的环节。
这样问，NG!
“你觉得这个企划案如何呢？”这种问法过于抽象，难以探知员工的真正感受。《问对了，才能解决问题》指出，如果把问题改成“这份企划案中哪一点最值得参考？”“如果要把先前的企划案应用到目前工作上，可以怎么做？”就能鼓励部属说出具体的想法，甚至产生进一步的行动