中财网黄果树瀑布的视频:文化的分类与比较维度
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 13:30:17
既然文化在结构上是多成分和多层次的，在对文化进行剖析整理、分类比较时，便需要确定一定的维度，它们代表着文化的不同侧面；确定了这些维度，人们在对文化进行研究时，便能沿这些既定维度去分析比较。已经有不少学者从不同角度开发了各自的文化维度系统。
一、霍夫斯泰德的文化维度系统
荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。早在1968年，他就开始在美国的大型企业 IBM公司中进 行这方面的调查研究。到1973年他已发出并收回来自不同国家和地区使用20种不同语言的 l16000份调查问卷。该问卷是对文化进行的综合性调查，涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的 收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还问到管理风格等问题。
霍氏在所获数据基础上作了系统分析，初步归纳出4种文化维度，但那时限于条件，他的调查未能覆盖中国大陆这一重要的地区。直到80年代后期，旅居香港20余年，对中国文化研究造诣甚深的加拿大学者邦德(M． H． Bond)与他的几位中国同事一起才开发出一种中国文化调查问卷，对来自五大洲中23个国家的学生作了调查，发现了与霍氏已提出的4维度之外的另一个与中国儒家伦理有关的新维度。霍氏在此启发下，于1989年在他的原有系统中补充了新的第5个维度。它们分别是：
1．权力距离(大／小)
权力距离涉及的基本问题是人之不平等的问题，如人的声望、财富和权力等。在等级制度中，上司 B与下属 S之间的权力距离是指 B能决定 S之行为的程度与 S能决定 B之行为的程度的差异。权力距离可由权力距离指数来衡量。在组织内部，权力的不平等是功能性的，是不可避免的，成员之间权力的不平等分布是组织的实质，正是因为这种不平等形成了上司与下属。在权力距离指数高的国家，社会不平等是一种常规；人在社会中处于不同的位置， 少数人享有特权，而大多数人则处于依附状态；上司和下属二者属于不同"社会圈"的人，下属必须绝对服从于上司；有权人和无权人存在潜在的冲突，有权人不信任他人；权力使人进行合作；改变社会制度的方法只能是推翻掌权者。而在权力指数较低落国家，权力是一种不公正的现象，权力应受到制约，每个人应享有同等的权力；等级是为了便利而建立的不同角色，等级的差异应减少到最低程度；有权人与无权人之间存在潜在的和谐，处于不同权力地位的人之间可以相互信任；非权力的合作是建立在团结的基础上的；改变社会制度的方法是将权力重新分配。
2．不确定性避免(强／弱)
不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。技术帮助我们对付自然引起的不确定局面；法律帮助我们对付他人的行动中存有的不确定性；而宗教对信徒而言，用以接受我们无法对付的不确定局面。每个民族的不确定避免都有显著的强弱差异。
强不确定性避免意识表现为：不确定性被认为是一种持续的威胁，人们对此非常焦虑和不安，害怕事物的发展与变化；认为时间就是金钱，内心有努力、拼命工作的欲望；在工作中应尽量避免冲突与竞争；人应当绝对服从于大众的思想与道德规范，不能偏离，强烈地需要一致意见；这种人有一种强烈的保守思想，缺乏创新意识；任何事情必须遵守规章制度，即使规章制度已不再适合也要遵守，而且应当 忏侮自己的行为。
而弱不确定性避免意识则表现为：不确定性是可以被接受的，人们对此不感到有任何的压力，对事物的发展与变化持积极的态度；不认为时间就是金钱，也不认为拼命工作是一种美德；在工作中可以利用竞争来达到个人的目的；容忍偏离大众的思想与道德规范；人们有一种强烈创新意识；规章制度应当越少越好，当规章制度已不再适合时。应立即予以废除。
3．个人导向性／集体导向性(强一弱)
有人译做个人主义／集体主义，但因集体主义一词在中国多年来已约定俗成地被理解和接受与此内涵不尽相同的概念，为避免误导，我们采用了同义的译法。
个人导向性是相对于集体导向性而言的。它描述了一个社会中个人与集体的关系。在个人导向性价值观占主导地位的社会里，每个人都有强烈的自我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的；个人独立于组织或机构，个人以算计的方式与组织(集体)打交道；个人对集体有较少的感情依附，相信自己而不相信集体。在集体导向性价值占主导地位的社会里，组织结构是严密的。个人往往从道德、思想的角度处理其与组织的关系，个人对集体有强烈的感情依附，人们极信任组织，愿意为组织的成长与发展出力。一般来说，权力距离指数高的国家其个人导向性指数较低，而权力距离低的国家其个人导向性指数较高。
4．阳刚性／阴柔性
阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观，阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。自主、自立、进取、竞争、果断、成功、晋升、自由、轻松工作、赚取更多的钱财，控制他人、掌握权力和理性思维等行为与阳刚意识相联系，面与阴素意识相联系的行为有抚育、赡养、依附从属、乐于助人、恭让卑谦、职位保障、友好合作、尊敬领导等。
5．长期导向性／短期导向性
这就是邦德原称为传统儒家伦理的新维度，后被霍氏援纳并重新命名的第5个维度。它表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约；节俭和储备；做任何事物均留有余地。这种社会常想到目前的行为将对下几代人的影响。典型的例子是位于东方的日本，其企业对投资持长远打算，不太重视年度的盈亏，而认为重要的是向远程目标的进展。霍氏认为，虽然放眼未来，不急于求成，但正如围棋突局，布子深谋远虑，所以其经济也能稳定发展。
短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊重，注重负担社会的责任。最重要的是此时此地，美国文化是此类中的典型，其企业关注的是每一季度和年度的利润，上级对下级的考绩也是最多每年一次，甚至周期更短；要求立见功效，急功近利，不容拖延。
10个国家和地区的文化维度得分
国家 权力距离 个人导向性 阳刚性 不确定性回避 长期导向
美国 40（下） 91（上） 62（上） 46（下） 29（下）
德国 35（下） 67（上） 66（上） 65（中） 31（中）
日本 54（中） 46（中） 95（上） 92（上） 80（上）
法国 68（上） 71（上） 43（中） 86（上） 30（下）
荷兰 38（下） 80（上） 14（下） 53（中） 44（中）
香港 68（上） 25（下） 57（上） 29（下） 96（上）
印尼 78（上） 14（下） 46（中） 48（下） 25（下）
西非 77（上） 20（下） 46（中） 54（中） 16（下）
中国 80（上） 20（下） 50（中） 60（中） 118（上）
俄国 95（上） 50（中） 40（下） 90（上） 10（下）
资料来源：霍夫斯泰德。"管理理论的文化约束"(1993) -
注：(l)括号中的上、中、下，对前4个维度来说，是指位于53个国家和地区的数据中的前、中、后三分之一段内，对策5维度则仅指从23个国家或地区所得分数中的前、中、后三分之一段内。
(2)中、俄两国的评分是估测值，非实测结果。
二、莱思与迪斯特芬诺的六文化维度系统
莱思(H： WiLane)和迪斯特芬诺(J． J． Distefano)所开发的文化维度系统。它虽不如霍氏系统知名，但这两位加拿大学者长期从事国际组织行为的研究，对亚、非、拉美不少发展中国家进行过观察与调研，他们是从管理学和发展跨文化国际经贸活动的实践角度，开发出这种六维度模型来的。这六个文化维度便是：
(l)人与自然间的关系； (2)人仍时间导向
(3)管理人性观； (4)人的活动导向
(5)人际关系导向； (6)对空间的态度
1． 人与自然间的关系
人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理活动的对应影响
文化维度 典型的价值观的表现形式
与自然间关系 臣服于自然 与自然和谐共处 主宰自然
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特点
目标设置 定性手段，迟疑不定，含糊不清 权变的，按外界条件调整的 具体、充满信心，明确，高水平
预算编制 无效的，结果是事先妥协的 练习，只有实际结果才是真的 真实，有关，有用的
2． 人的时间导向性
文化维度 典型的价值观的表现形式
与自然间关系 面向过去 面向现在 面向未来
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特点
计划制定 是过去做法的延伸 短期 长期
决策标准重点的选择 按过去的情况定 考虑目前的影响 考虑希望取得的结果
奖酬制度的设置 照老规矩办 按现有合同规定办 取决于工作绩效
3． 管理人性现
典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响
文化维度 典型的不同观点
对人的本性的认识 可改变的 不可改变的
性恶 中性或混合性 性善
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特征
监控程度 严密的、以怀疑为基础的 适度、以经验为基础 松驰、以信息为基础
管理风格 紧密监督、专断型 中等程度监督、协商型 放任参与型
组织氛围 对立性的、按章行事的 中间型、混合型 合作性的、非正式的
4．活动导向性
活动导向不是指人们对活动是倾向于活泼的、主动的状态还是沉静的、被动的状态，而是指人喜欢取什么作为活动的焦点。
活动导向的不同典型方式及对一些重要管理活动的影响
文化维度 典型的不同方式
活动导向 自在 自制与自控
对一些重要管理活动的影响
重要的管理活动 各典型方式的具体特征
决策标准 感情性的 理性的 务实性的
奖酬制度 以感情为基础的 以逻辑为基础的 以结果为基础的
对结果的关心程度 自发的 目的均衡的 强制性的
信息与测评制度 含糊的，以感情为基础的，直觉的 复杂的，定性的，广阔的 简单的，操作性的，指标少的
5．人际关系导向
人际关系导向所涉及的问题，是每个人对别人的福扯究竟应负怎样的责任。
人际关系导向的典型不同模式及其对一些重要留理活动的影响
文化维度 典型的不同方式
人际关系 等级型 群体型 个人型
对管理活动的影响
重要的管理活动 典型模式的具体特征
组织结构 重视纵向差别 重视横向差别 非正规，行为灵活可变，不大受结构约束
沟通与影响模式 以权威作基础 重点在群体内部 多层次多方向的，按照需要进行的，开放的
奖酬制度 以地位为基础 以群体为基础 以个人为基础
群体内合作关系 由规章制度约束的，正规的 规范化的例行的 自愿的，非正规的
以美国文化为代表助个人主义价值观是人际关系导向的一种极端典型，每个人只对自己和配偶以及未成年子女组成的核心家庭负责。推崇的是个人的独立自主。
另一极端典型则是集体导向的价值观，东方受儒家伦理熏陶的文化是它的代表。人们要对整个家族负责，对堂兄弟姐妹的关怀要像对亲兄弟姐妹一样。
但在人际关系导向维度中还有一个第三种被称为等级式关系的典型方式，但这个概念比"等级"这个词的正常内涵要广泛和复杂些。它也重视群体中的人际关系，但这个群体与社会中的其他群体在一个等级层系中联结成网络，而它们在此层系中的相对地位是很难改变的。贵族当政的社会，如英国，以及种姓制度，如印度，便是此种系统的代表。不同的人际关系导向，当然也会对许多重要的管理活动带来影响。
6．空间导向
本系统中最后一个文化维度可分为私有和公有两个极端的典型模式和一个处于中间状态的混合型模式。空间导向指的是人们对其周围空间所持的态度，即对其附近空间所有所有权的认识。空间私有型的价值观认为，谁占有了这一空间，它便应只为占有者的私益服务，不得被他人侵犯。人们所自认为的享有所有权的周围空间也较大。反之，公有导向型的价值观则认为空间应归任何人使用；自己所拥有的空间很窄，仅限紧挨自己的有限地区，只有这小 块区域被人侵入时，才会采取自卫行动。此外，还有一个居于中间的混合型模式。这种空间导向价值观的不同，当然会影响到人际与部门间的沟通和办公室的布局并进而间接地影响管理效能以及隐私权保护这些敏感的个人问题。
空间导向助不同典型模式及其对一些重要管理活动的影购
文化维度 典型的不同方式
空间导向 私有型 混合型 公有型
对管理活动的影响
重要的管理活动 典型模式的具体特征
沟通与影响模式 一个对一个，秘密性 有选择，半私下地 广阔，公开
办公室布局 强调高障碍（关门、大办公桌） 专业区域（非正规家具与正规办公桌相邻） 按分开性概念布置
交往模式 相隔较远一对一，逐个地 相距中等，人数适度，有组织地 靠得较紧，频繁接触多方面关系（有时是同盟时的）
在对本系统的六个维度阐述后，将它们整合在一个表格中。但值得提醒的是，此表中各纵横栏并不意味着诺维度的有关形态之间就有固定的对应关系，例如，在"活动导向"方面以"自在型"模式为主的文化，并不见得在"人际关系"方面的表现总是"等
六种文化因素不同形态的完整矩阵表
对待问题的不同态度
与时间间的关系 臣服型 和谐共处型 主宰型
时间导向 面对过去 面向现在 面向未来
基本人性观 不可改变的 可改变的
性恶论 混合中性论 性善论
活动导向 自在型 自制自控型 性善论
人际关系导向 等级型 群体型 个人型
空间导向 私有型 混合型 公有型
当人们到一个异文化中去从事经贸性或其他性质的交往时，由于不了解对方文化的特点及对方与己方文化差异，便可能遇到一些麻烦。为此，他们在进入异文化前，应当按下列程序依次做好四件事。
(l)清楚自己文化的特点。
(2)归纳整理好自己所掌握的有关另一方文化的所有情况和资料。
(3)对两种文化中的主导性价值观进行系统的比较。
(4)注意价值观的差别，并从这些差别出发，预计那些可能出现管理问题的领域，并预先准备好几套应付这些问题的备选对策。
在运用这个由四步骤构成的程序或过程时，可以复印或照画一张图，然后用一支色笔画出一条折线，把矩阵表中代表自身文化主导价值观特征的各单元(方格)联接起来。然后用另一种色笔，画出联接另一方各文化主导价值观的诸单元的另一条折线，这样于来，哪里可能出现管理问题，无论是由于己方、对方或组织层次的问题，就都易于看清了。
三、斯特罗姆佩纳斯的五文化维度系统
斯特罗姆佩纳斯(F． Trompenaars)也是荷兰跨文化管理专家。他对50个国家的15000余名员工作了调研后，开发出一套包含五个文化维度的系统，作为文化分桥与比较的工具。
1．五个文化维度
每一维度代表一个方面的价值观，都有处于对立状态的两种极端价值观，但具体的文化很少会处于极端状态，而是处于某一过渡状态，向某一极端作一定程度倾斜。
(l)通用主义与特定主义维度。其一个极端是通用主义，认为好的管理模式的特征总是可以界定的，可适用于世界各地。另一对立的一端则是特定主义，强调某种特定情景的独特性。
(2)个人导向性与集体导向性维度。这与霍夫泰德系统中同样名称的维度同义，其个人导向的一端将个人自身视为独立的个体，一切以自己为中心来思考问题；另一端则相反，将自己看做集体中的一员，一切考虑是以这集体作为中心的。
(3)中立性与感情性的维度。其中立性的一端倡导谨言慎行，藏而不露，不动声色，自持不偏。另一端感情性则感情坦露，不掩爱憎，率直性情，喜怒外显。
(4)具体性与扩散性维度。其具体性的一端，管理者将其与下层间工作关系与其他感情划开，径渭分明，不可混淆；其另一端为 扩散性，则认为工作为其他生活层面互为表理，盘狠错节，结成网 络，牵一发而动全身，不可能也不宣划分开来。
(5)成就导向与因袭导向维度。任何一种文化都会给其中一些人以高于别人的地位，但地位授予的标准与考虑的依据不同。成就导向价值观主张根据每人成就的大小而给予相应的地位和关照；成就大则地位高，应无异议。另一极为因袭异向价值观，则主张地位的授予应根据人们年龄的长幼，社会阶级的尊卑，性别男女，学历高低等条件而因袭地位，与现所获成就无关。前一种价值观涉及人的行为；后一种只涉及人的状态。
2、运用特氏维度系统作跨文化比较结果举例
通用-特定价值观
通用主义文化 特定主义文化
属于该文化的国家和地区 美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本 韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚
差异 1、较重原则，不重关系
2、可依赖的人说话算数
3、生意就是生意 1、 强调关系，而不是原则
2、 可依赖的人尊重不断变化的相互关系
3、 关系起作用
与之交往的行为指南 1、 别把不顾感情、就事论事的态度看作粗鲁
2、 若有疑问,与律师细心商计法律文本 1、 别把感情、结交等态度不当一回事
2、 仔细考虑"法律保护手段"中的人际关系列化
进行管理和被管理时 1、 修改体系使你也有所变化
2、 把变化公开
3、 相同事情同样处理，以求公平 1、 高速周围关系使你能改变体系
2、 私下进行调节
3、 根据个别特点处理个案以求公平
个人--集体导向价值观
个人导向文化 集体导向文化
属于该文化的国家和地区 美国、俄罗斯、瑞士 菲律宾、泰国、新加坡、法国
差异 1、 我出现频繁
2、 由代表现场决策
3、 人们独闯天下，个人承担责任 1、"我们"出现频繁
2、由组织决策
3、 人们集体奋斗，集体承担责任
与之交往的行为指南 1、 预备面对快速决策和未经请示总部的新建议
2、 目的是快速成交 1、 耐心等待对方去征求意见，获得批准
2、 目的是建立长期关系
进行管理和被管理时
1、 引入个人激励方法，如按劳报酬、单独评估及目标管理
2、 预料人们更换率会更高
3、 发现成绩突出者予以特别表彰
1、 特别注意集体精神、士气和凝聚力
2、 人员更换率低、较稳定
3、 表彰集体、避免偏宠
中立-情感价值观
中立型文化 情感型文化
属于该文化的国家和地区 英国、印度尼西亚、日本 美国、意大利、法国、新加坡
差异 1、 不流露思想或感情
2、 表情和姿势偶尔露出紧张感
3、 身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳 1、 流露思想和感情
2、 透明度和表达力缓解紧张感
3、 触摸、手势和强烈的面部表情很常见
与之交往的行为指南 1、 事先尽可能写成书面材料
2、 对主缺少感情的语调并不是说他们不感兴趣或者厌烦，蛤是他们不喜欢外露 1、 在对方表示友好时，要热情回应
2、 对方的热情或表示赞同，并不意味着对方已下决心
3、 全部谈判集中在作为个人的谈判者身上
进行管理和被管理时
1、 避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为对感情缺乏控制，与较高的地位不符
2、 寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性
1、 避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在"大家庭"之外
2、 容忍"过分"的感情表达，不要为其怔住，不要被它吓倒
具体-扩散价值观
具体型文化 扩散型文化
属于该文化的国家和地区 美国、英国、荷兰、澳大利亚、香港 中国、印度尼西亚、新加坡、韩国
差异 1、 直接、恰当、讲话目的明确
2、 简明、直率、肯定、透明
3、 不管和谁说话，标准和道德尺度都一样 1、 不直接、婉转含蓄，讲话似乎无"目的"
2、 难以触摸，讲究策略、模棱两可，甚至含糊
3、 根据对象和环境而定，标准相差甚远
与之交往的行为指南 1、 迅速、恰当、高效
2、 不要使用与之所谈问题无关的头衔和技巧
3、 不要因对方顶撞气恼，通常这不是针对你 1、 记住："条条大路通罗马"
2、 让会谈自由进行，偶尔才"推进"一下
3、 对方不直接或绕弯子时不要不耐烦
进行管理和被管理时
1、 管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖
2、 私人活动与生意安排分开
3、 明确、扼要、详细的批示是执行得当的保证
1、 管理是持续提高的过程，借此质量得以改善
2、 私人和生意相互渗透
3、 模凌两可的指示可使你进行主动积极的反应
成就-因袭价值观
成就取向型 因袭取向型
属于该文化的国家和地区 美国、英国、荷兰、加拿大、挪威 埃及、奥地利、印度
差异 1、 头衔只有与工作有关时才有用
2、 多数高级经理年龄不等，性别不同，在各自岗位上表现出色 1、 头衔广泛使用，尤其在公司内部用来明确地位
2、 多数高级经理均为中年男性，由背景所造就
与之交往的行为指南 1、 谈判组一定要的足够的数据和技术顾问
2、即使怀疑对方在公司缺乏影响力，也要尊重他们的知识水平 1、 谈判组一定要的足够的上年纪、有正式头衔的高层人员
2、 即使怀疑对方缺乏知识，也要尊重他们的地位
进行管理和被管理时
1、 对管理者的尊敬是基于知识和技能
2、 目标管理和按劳付酬是有效手段
3、 决策要顾及技术和职能
1、 对管理者的尊重是基于年龄
2、 目标管理和按劳付酬比不上经理的直接嘉奖有效
3、 决策上要考虑上级的意见
3、运用特氏文化维度系统对中国与西方在交往中的某些方面的特征所做的比较
间接-直接信息沟通
中国 西方
1、 主要点反映在其它话题中
2、 以一种微妙的方式，通过暗示，提及要求、所关心的问题
3、 赞扬群体，或显示对某人亲近
4、 说促进和谐的话，说人们想听的话
5、 未说出的话也很重要
6、 别说"不"，换个话题或给出很含糊的答案
1、 直接提到主要点
2、 坦率地讨论要求、所考虑问题等
3、 表扬个人，即使在公开场合
4、 准确说出你所想的事情
5、 所说的话很重要
6、 说"不"
中国人/外国人的相互感知 中国 西方
1、 中国人过分强调"关系"以及人际关系
2、 中国员工不勤快
3、 我们鼓励中国人作个人决策。我们宁可他们决策失误，而不是不决策
1、 中国人人情味浓，西方人不近人情
2、 中国人并不是懒惰或低效率，而是西方人没有安排好我们的工作
3、 外国人没有耐心等待我们作出决策，但期望很多；假如我们的决定不是他们所希望的，他们会发脾气。
谈话方式
中国 西方
1、 说话慢而温和
2、 语调单一，很少强调某处
3、 说话保持距离，没有表情，但对所说的内容略带幽默
4、 较少用语言强调,而以停顿表达
5、 正常说话时有较长停顿
6、 一个接一个讲,在演讲者之间有清楚的停顿
7、 大多数很短,一段接一段讲(只有将部分迭加才明白完整的意思)
8、 打断不礼貌,但通常不会的直接反映
1、 大声、很清楚地说话
2、 强调某些字
3、 表达情绪
4、 以提高声音强调，说得响些或放慢语气
5、 说话时很少停顿
6、 一个接一个讲，但轮换演讲者没有停顿
7、 紧凑、有逻辑地表达想法及联系
8、 不能打断
合作风格
美国人 德国人 中国人
1、 平面型组织
2、 老板基于利润和理性作出决策
3、 短期计划
4、 只有努力工作，才会登上顶峰
5、 非正式的
1、 官僚等级体制，条条框框多
2、 老板按逻辑和理性作决策
3、 长期计划
4、 明确区分工作时间和个人时间
5、 正式的，名分很重要
1、 有技艺的谈判专家
2、 讲究关系，对朋友忠实
3、 灵活，常变更主意
4、 被动，不公平对待竞争
5、 不说什么地方错了，不愿说出心中所想
一、霍夫斯泰德的文化维度系统
荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。早在1968年，他就开始在美国的大型企业 IBM公司中进 行这方面的调查研究。到1973年他已发出并收回来自不同国家和地区使用20种不同语言的 l16000份调查问卷。该问卷是对文化进行的综合性调查，涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的 收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还问到管理风格等问题。
霍氏在所获数据基础上作了系统分析，初步归纳出4种文化维度，但那时限于条件，他的调查未能覆盖中国大陆这一重要的地区。直到80年代后期，旅居香港20余年，对中国文化研究造诣甚深的加拿大学者邦德(M． H． Bond)与他的几位中国同事一起才开发出一种中国文化调查问卷，对来自五大洲中23个国家的学生作了调查，发现了与霍氏已提出的4维度之外的另一个与中国儒家伦理有关的新维度。霍氏在此启发下，于1989年在他的原有系统中补充了新的第5个维度。它们分别是：
1．权力距离(大／小)
权力距离涉及的基本问题是人之不平等的问题，如人的声望、财富和权力等。在等级制度中，上司 B与下属 S之间的权力距离是指 B能决定 S之行为的程度与 S能决定 B之行为的程度的差异。权力距离可由权力距离指数来衡量。在组织内部，权力的不平等是功能性的，是不可避免的，成员之间权力的不平等分布是组织的实质，正是因为这种不平等形成了上司与下属。在权力距离指数高的国家，社会不平等是一种常规；人在社会中处于不同的位置， 少数人享有特权，而大多数人则处于依附状态；上司和下属二者属于不同"社会圈"的人，下属必须绝对服从于上司；有权人和无权人存在潜在的冲突，有权人不信任他人；权力使人进行合作；改变社会制度的方法只能是推翻掌权者。而在权力指数较低落国家，权力是一种不公正的现象，权力应受到制约，每个人应享有同等的权力；等级是为了便利而建立的不同角色，等级的差异应减少到最低程度；有权人与无权人之间存在潜在的和谐，处于不同权力地位的人之间可以相互信任；非权力的合作是建立在团结的基础上的；改变社会制度的方法是将权力重新分配。
2．不确定性避免(强／弱)
不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。技术帮助我们对付自然引起的不确定局面；法律帮助我们对付他人的行动中存有的不确定性；而宗教对信徒而言，用以接受我们无法对付的不确定局面。每个民族的不确定避免都有显著的强弱差异。
强不确定性避免意识表现为：不确定性被认为是一种持续的威胁，人们对此非常焦虑和不安，害怕事物的发展与变化；认为时间就是金钱，内心有努力、拼命工作的欲望；在工作中应尽量避免冲突与竞争；人应当绝对服从于大众的思想与道德规范，不能偏离，强烈地需要一致意见；这种人有一种强烈的保守思想，缺乏创新意识；任何事情必须遵守规章制度，即使规章制度已不再适合也要遵守，而且应当 忏侮自己的行为。
而弱不确定性避免意识则表现为：不确定性是可以被接受的，人们对此不感到有任何的压力，对事物的发展与变化持积极的态度；不认为时间就是金钱，也不认为拼命工作是一种美德；在工作中可以利用竞争来达到个人的目的；容忍偏离大众的思想与道德规范；人们有一种强烈创新意识；规章制度应当越少越好，当规章制度已不再适合时。应立即予以废除。
3．个人导向性／集体导向性(强一弱)
有人译做个人主义／集体主义，但因集体主义一词在中国多年来已约定俗成地被理解和接受与此内涵不尽相同的概念，为避免误导，我们采用了同义的译法。
个人导向性是相对于集体导向性而言的。它描述了一个社会中个人与集体的关系。在个人导向性价值观占主导地位的社会里，每个人都有强烈的自我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的；个人独立于组织或机构，个人以算计的方式与组织(集体)打交道；个人对集体有较少的感情依附，相信自己而不相信集体。在集体导向性价值占主导地位的社会里，组织结构是严密的。个人往往从道德、思想的角度处理其与组织的关系，个人对集体有强烈的感情依附，人们极信任组织，愿意为组织的成长与发展出力。一般来说，权力距离指数高的国家其个人导向性指数较低，而权力距离低的国家其个人导向性指数较高。
4．阳刚性／阴柔性
阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观，阴柔性则是指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。自主、自立、进取、竞争、果断、成功、晋升、自由、轻松工作、赚取更多的钱财，控制他人、掌握权力和理性思维等行为与阳刚意识相联系，面与阴素意识相联系的行为有抚育、赡养、依附从属、乐于助人、恭让卑谦、职位保障、友好合作、尊敬领导等。
5．长期导向性／短期导向性
这就是邦德原称为传统儒家伦理的新维度，后被霍氏援纳并重新命名的第5个维度。它表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约；节俭和储备；做任何事物均留有余地。这种社会常想到目前的行为将对下几代人的影响。典型的例子是位于东方的日本，其企业对投资持长远打算，不太重视年度的盈亏，而认为重要的是向远程目标的进展。霍氏认为，虽然放眼未来，不急于求成，但正如围棋突局，布子深谋远虑，所以其经济也能稳定发展。
短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊重，注重负担社会的责任。最重要的是此时此地，美国文化是此类中的典型，其企业关注的是每一季度和年度的利润，上级对下级的考绩也是最多每年一次，甚至周期更短；要求立见功效，急功近利，不容拖延。
10个国家和地区的文化维度得分
国家 权力距离 个人导向性 阳刚性 不确定性回避 长期导向
美国 40（下） 91（上） 62（上） 46（下） 29（下）
德国 35（下） 67（上） 66（上） 65（中） 31（中）
日本 54（中） 46（中） 95（上） 92（上） 80（上）
法国 68（上） 71（上） 43（中） 86（上） 30（下）
荷兰 38（下） 80（上） 14（下） 53（中） 44（中）
香港 68（上） 25（下） 57（上） 29（下） 96（上）
印尼 78（上） 14（下） 46（中） 48（下） 25（下）
西非 77（上） 20（下） 46（中） 54（中） 16（下）
中国 80（上） 20（下） 50（中） 60（中） 118（上）
俄国 95（上） 50（中） 40（下） 90（上） 10（下）
资料来源：霍夫斯泰德。"管理理论的文化约束"(1993) -
注：(l)括号中的上、中、下，对前4个维度来说，是指位于53个国家和地区的数据中的前、中、后三分之一段内，对策5维度则仅指从23个国家或地区所得分数中的前、中、后三分之一段内。
(2)中、俄两国的评分是估测值，非实测结果。
二、莱思与迪斯特芬诺的六文化维度系统
莱思(H： WiLane)和迪斯特芬诺(J． J． Distefano)所开发的文化维度系统。它虽不如霍氏系统知名，但这两位加拿大学者长期从事国际组织行为的研究，对亚、非、拉美不少发展中国家进行过观察与调研，他们是从管理学和发展跨文化国际经贸活动的实践角度，开发出这种六维度模型来的。这六个文化维度便是：
(l)人与自然间的关系； (2)人仍时间导向
(3)管理人性观； (4)人的活动导向
(5)人际关系导向； (6)对空间的态度
1． 人与自然间的关系
人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理活动的对应影响
文化维度 典型的价值观的表现形式
与自然间关系 臣服于自然 与自然和谐共处 主宰自然
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特点
目标设置 定性手段，迟疑不定，含糊不清 权变的，按外界条件调整的 具体、充满信心，明确，高水平
预算编制 无效的，结果是事先妥协的 练习，只有实际结果才是真的 真实，有关，有用的
2． 人的时间导向性
文化维度 典型的价值观的表现形式
与自然间关系 面向过去 面向现在 面向未来
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特点
计划制定 是过去做法的延伸 短期 长期
决策标准重点的选择 按过去的情况定 考虑目前的影响 考虑希望取得的结果
奖酬制度的设置 照老规矩办 按现有合同规定办 取决于工作绩效
3． 管理人性现
典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响
文化维度 典型的不同观点
对人的本性的认识 可改变的 不可改变的
性恶 中性或混合性 性善
对管理活动的影响
重要的管理活动 对应的具体特征
监控程度 严密的、以怀疑为基础的 适度、以经验为基础 松驰、以信息为基础
管理风格 紧密监督、专断型 中等程度监督、协商型 放任参与型
组织氛围 对立性的、按章行事的 中间型、混合型 合作性的、非正式的
4．活动导向性
活动导向不是指人们对活动是倾向于活泼的、主动的状态还是沉静的、被动的状态，而是指人喜欢取什么作为活动的焦点。
活动导向的不同典型方式及对一些重要管理活动的影响
文化维度 典型的不同方式
活动导向 自在 自制与自控
对一些重要管理活动的影响
重要的管理活动 各典型方式的具体特征
决策标准 感情性的 理性的 务实性的
奖酬制度 以感情为基础的 以逻辑为基础的 以结果为基础的
对结果的关心程度 自发的 目的均衡的 强制性的
信息与测评制度 含糊的，以感情为基础的，直觉的 复杂的，定性的，广阔的 简单的，操作性的，指标少的
5．人际关系导向
人际关系导向所涉及的问题，是每个人对别人的福扯究竟应负怎样的责任。
人际关系导向的典型不同模式及其对一些重要留理活动的影响
文化维度 典型的不同方式
人际关系 等级型 群体型 个人型
对管理活动的影响
重要的管理活动 典型模式的具体特征
组织结构 重视纵向差别 重视横向差别 非正规，行为灵活可变，不大受结构约束
沟通与影响模式 以权威作基础 重点在群体内部 多层次多方向的，按照需要进行的，开放的
奖酬制度 以地位为基础 以群体为基础 以个人为基础
群体内合作关系 由规章制度约束的，正规的 规范化的例行的 自愿的，非正规的
以美国文化为代表助个人主义价值观是人际关系导向的一种极端典型，每个人只对自己和配偶以及未成年子女组成的核心家庭负责。推崇的是个人的独立自主。
另一极端典型则是集体导向的价值观，东方受儒家伦理熏陶的文化是它的代表。人们要对整个家族负责，对堂兄弟姐妹的关怀要像对亲兄弟姐妹一样。
但在人际关系导向维度中还有一个第三种被称为等级式关系的典型方式，但这个概念比"等级"这个词的正常内涵要广泛和复杂些。它也重视群体中的人际关系，但这个群体与社会中的其他群体在一个等级层系中联结成网络，而它们在此层系中的相对地位是很难改变的。贵族当政的社会，如英国，以及种姓制度，如印度，便是此种系统的代表。不同的人际关系导向，当然也会对许多重要的管理活动带来影响。
6．空间导向
本系统中最后一个文化维度可分为私有和公有两个极端的典型模式和一个处于中间状态的混合型模式。空间导向指的是人们对其周围空间所持的态度，即对其附近空间所有所有权的认识。空间私有型的价值观认为，谁占有了这一空间，它便应只为占有者的私益服务，不得被他人侵犯。人们所自认为的享有所有权的周围空间也较大。反之，公有导向型的价值观则认为空间应归任何人使用；自己所拥有的空间很窄，仅限紧挨自己的有限地区，只有这小 块区域被人侵入时，才会采取自卫行动。此外，还有一个居于中间的混合型模式。这种空间导向价值观的不同，当然会影响到人际与部门间的沟通和办公室的布局并进而间接地影响管理效能以及隐私权保护这些敏感的个人问题。
空间导向助不同典型模式及其对一些重要管理活动的影购
文化维度 典型的不同方式
空间导向 私有型 混合型 公有型
对管理活动的影响
重要的管理活动 典型模式的具体特征
沟通与影响模式 一个对一个，秘密性 有选择，半私下地 广阔，公开
办公室布局 强调高障碍（关门、大办公桌） 专业区域（非正规家具与正规办公桌相邻） 按分开性概念布置
交往模式 相隔较远一对一，逐个地 相距中等，人数适度，有组织地 靠得较紧，频繁接触多方面关系（有时是同盟时的）
在对本系统的六个维度阐述后，将它们整合在一个表格中。但值得提醒的是，此表中各纵横栏并不意味着诺维度的有关形态之间就有固定的对应关系，例如，在"活动导向"方面以"自在型"模式为主的文化，并不见得在"人际关系"方面的表现总是"等
六种文化因素不同形态的完整矩阵表
对待问题的不同态度
与时间间的关系 臣服型 和谐共处型 主宰型
时间导向 面对过去 面向现在 面向未来
基本人性观 不可改变的 可改变的
性恶论 混合中性论 性善论
活动导向 自在型 自制自控型 性善论
人际关系导向 等级型 群体型 个人型
空间导向 私有型 混合型 公有型
当人们到一个异文化中去从事经贸性或其他性质的交往时，由于不了解对方文化的特点及对方与己方文化差异，便可能遇到一些麻烦。为此，他们在进入异文化前，应当按下列程序依次做好四件事。
(l)清楚自己文化的特点。
(2)归纳整理好自己所掌握的有关另一方文化的所有情况和资料。
(3)对两种文化中的主导性价值观进行系统的比较。
(4)注意价值观的差别，并从这些差别出发，预计那些可能出现管理问题的领域，并预先准备好几套应付这些问题的备选对策。
在运用这个由四步骤构成的程序或过程时，可以复印或照画一张图，然后用一支色笔画出一条折线，把矩阵表中代表自身文化主导价值观特征的各单元(方格)联接起来。然后用另一种色笔，画出联接另一方各文化主导价值观的诸单元的另一条折线，这样于来，哪里可能出现管理问题，无论是由于己方、对方或组织层次的问题，就都易于看清了。
三、斯特罗姆佩纳斯的五文化维度系统
斯特罗姆佩纳斯(F． Trompenaars)也是荷兰跨文化管理专家。他对50个国家的15000余名员工作了调研后，开发出一套包含五个文化维度的系统，作为文化分桥与比较的工具。
1．五个文化维度
每一维度代表一个方面的价值观，都有处于对立状态的两种极端价值观，但具体的文化很少会处于极端状态，而是处于某一过渡状态，向某一极端作一定程度倾斜。
(l)通用主义与特定主义维度。其一个极端是通用主义，认为好的管理模式的特征总是可以界定的，可适用于世界各地。另一对立的一端则是特定主义，强调某种特定情景的独特性。
(2)个人导向性与集体导向性维度。这与霍夫泰德系统中同样名称的维度同义，其个人导向的一端将个人自身视为独立的个体，一切以自己为中心来思考问题；另一端则相反，将自己看做集体中的一员，一切考虑是以这集体作为中心的。
(3)中立性与感情性的维度。其中立性的一端倡导谨言慎行，藏而不露，不动声色，自持不偏。另一端感情性则感情坦露，不掩爱憎，率直性情，喜怒外显。
(4)具体性与扩散性维度。其具体性的一端，管理者将其与下层间工作关系与其他感情划开，径渭分明，不可混淆；其另一端为 扩散性，则认为工作为其他生活层面互为表理，盘狠错节，结成网 络，牵一发而动全身，不可能也不宣划分开来。
(5)成就导向与因袭导向维度。任何一种文化都会给其中一些人以高于别人的地位，但地位授予的标准与考虑的依据不同。成就导向价值观主张根据每人成就的大小而给予相应的地位和关照；成就大则地位高，应无异议。另一极为因袭异向价值观，则主张地位的授予应根据人们年龄的长幼，社会阶级的尊卑，性别男女，学历高低等条件而因袭地位，与现所获成就无关。前一种价值观涉及人的行为；后一种只涉及人的状态。
2、运用特氏维度系统作跨文化比较结果举例
通用-特定价值观
通用主义文化 特定主义文化
属于该文化的国家和地区 美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本 韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚
差异 1、较重原则，不重关系
2、可依赖的人说话算数
3、生意就是生意 1、 强调关系，而不是原则
2、 可依赖的人尊重不断变化的相互关系
3、 关系起作用
与之交往的行为指南 1、 别把不顾感情、就事论事的态度看作粗鲁
2、 若有疑问,与律师细心商计法律文本 1、 别把感情、结交等态度不当一回事
2、 仔细考虑"法律保护手段"中的人际关系列化
进行管理和被管理时 1、 修改体系使你也有所变化
2、 把变化公开
3、 相同事情同样处理，以求公平 1、 高速周围关系使你能改变体系
2、 私下进行调节
3、 根据个别特点处理个案以求公平
个人--集体导向价值观
个人导向文化 集体导向文化
属于该文化的国家和地区 美国、俄罗斯、瑞士 菲律宾、泰国、新加坡、法国
差异 1、 我出现频繁
2、 由代表现场决策
3、 人们独闯天下，个人承担责任 1、"我们"出现频繁
2、由组织决策
3、 人们集体奋斗，集体承担责任
与之交往的行为指南 1、 预备面对快速决策和未经请示总部的新建议
2、 目的是快速成交 1、 耐心等待对方去征求意见，获得批准
2、 目的是建立长期关系
进行管理和被管理时
1、 引入个人激励方法，如按劳报酬、单独评估及目标管理
2、 预料人们更换率会更高
3、 发现成绩突出者予以特别表彰
1、 特别注意集体精神、士气和凝聚力
2、 人员更换率低、较稳定
3、 表彰集体、避免偏宠
中立-情感价值观
中立型文化 情感型文化
属于该文化的国家和地区 英国、印度尼西亚、日本 美国、意大利、法国、新加坡
差异 1、 不流露思想或感情
2、 表情和姿势偶尔露出紧张感
3、 身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳 1、 流露思想和感情
2、 透明度和表达力缓解紧张感
3、 触摸、手势和强烈的面部表情很常见
与之交往的行为指南 1、 事先尽可能写成书面材料
2、 对主缺少感情的语调并不是说他们不感兴趣或者厌烦，蛤是他们不喜欢外露 1、 在对方表示友好时，要热情回应
2、 对方的热情或表示赞同，并不意味着对方已下决心
3、 全部谈判集中在作为个人的谈判者身上
进行管理和被管理时
1、 避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为对感情缺乏控制，与较高的地位不符
2、 寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性
1、 避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在"大家庭"之外
2、 容忍"过分"的感情表达，不要为其怔住，不要被它吓倒
具体-扩散价值观
具体型文化 扩散型文化
属于该文化的国家和地区 美国、英国、荷兰、澳大利亚、香港 中国、印度尼西亚、新加坡、韩国
差异 1、 直接、恰当、讲话目的明确
2、 简明、直率、肯定、透明
3、 不管和谁说话，标准和道德尺度都一样 1、 不直接、婉转含蓄，讲话似乎无"目的"
2、 难以触摸，讲究策略、模棱两可，甚至含糊
3、 根据对象和环境而定，标准相差甚远
与之交往的行为指南 1、 迅速、恰当、高效
2、 不要使用与之所谈问题无关的头衔和技巧
3、 不要因对方顶撞气恼，通常这不是针对你 1、 记住："条条大路通罗马"
2、 让会谈自由进行，偶尔才"推进"一下
3、 对方不直接或绕弯子时不要不耐烦
进行管理和被管理时
1、 管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖
2、 私人活动与生意安排分开
3、 明确、扼要、详细的批示是执行得当的保证
1、 管理是持续提高的过程，借此质量得以改善
2、 私人和生意相互渗透
3、 模凌两可的指示可使你进行主动积极的反应
成就-因袭价值观
成就取向型 因袭取向型
属于该文化的国家和地区 美国、英国、荷兰、加拿大、挪威 埃及、奥地利、印度
差异 1、 头衔只有与工作有关时才有用
2、 多数高级经理年龄不等，性别不同，在各自岗位上表现出色 1、 头衔广泛使用，尤其在公司内部用来明确地位
2、 多数高级经理均为中年男性，由背景所造就
与之交往的行为指南 1、 谈判组一定要的足够的数据和技术顾问
2、即使怀疑对方在公司缺乏影响力，也要尊重他们的知识水平 1、 谈判组一定要的足够的上年纪、有正式头衔的高层人员
2、 即使怀疑对方缺乏知识，也要尊重他们的地位
进行管理和被管理时
1、 对管理者的尊敬是基于知识和技能
2、 目标管理和按劳付酬是有效手段
3、 决策要顾及技术和职能
1、 对管理者的尊重是基于年龄
2、 目标管理和按劳付酬比不上经理的直接嘉奖有效
3、 决策上要考虑上级的意见
3、运用特氏文化维度系统对中国与西方在交往中的某些方面的特征所做的比较
间接-直接信息沟通
中国 西方
1、 主要点反映在其它话题中
2、 以一种微妙的方式，通过暗示，提及要求、所关心的问题
3、 赞扬群体，或显示对某人亲近
4、 说促进和谐的话，说人们想听的话
5、 未说出的话也很重要
6、 别说"不"，换个话题或给出很含糊的答案
1、 直接提到主要点
2、 坦率地讨论要求、所考虑问题等
3、 表扬个人，即使在公开场合
4、 准确说出你所想的事情
5、 所说的话很重要
6、 说"不"
中国人/外国人的相互感知 中国 西方
1、 中国人过分强调"关系"以及人际关系
2、 中国员工不勤快
3、 我们鼓励中国人作个人决策。我们宁可他们决策失误，而不是不决策
1、 中国人人情味浓，西方人不近人情
2、 中国人并不是懒惰或低效率，而是西方人没有安排好我们的工作
3、 外国人没有耐心等待我们作出决策，但期望很多；假如我们的决定不是他们所希望的，他们会发脾气。
谈话方式
中国 西方
1、 说话慢而温和
2、 语调单一，很少强调某处
3、 说话保持距离，没有表情，但对所说的内容略带幽默
4、 较少用语言强调,而以停顿表达
5、 正常说话时有较长停顿
6、 一个接一个讲,在演讲者之间有清楚的停顿
7、 大多数很短,一段接一段讲(只有将部分迭加才明白完整的意思)
8、 打断不礼貌,但通常不会的直接反映
1、 大声、很清楚地说话
2、 强调某些字
3、 表达情绪
4、 以提高声音强调，说得响些或放慢语气
5、 说话时很少停顿
6、 一个接一个讲，但轮换演讲者没有停顿
7、 紧凑、有逻辑地表达想法及联系
8、 不能打断
合作风格
美国人 德国人 中国人
1、 平面型组织
2、 老板基于利润和理性作出决策
3、 短期计划
4、 只有努力工作，才会登上顶峰
5、 非正式的
1、 官僚等级体制，条条框框多
2、 老板按逻辑和理性作决策
3、 长期计划
4、 明确区分工作时间和个人时间
5、 正式的，名分很重要
1、 有技艺的谈判专家
2、 讲究关系，对朋友忠实
3、 灵活，常变更主意
4、 被动，不公平对待竞争
5、 不说什么地方错了，不愿说出心中所想