中财网时间煮雨歌词lrc格式:“2011中国知识管理论坛”直播
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/06 16:55:21
“2011中国知识管理论坛”直播： 上午的上半场嘉宾发言：
主持人：2011中国知识管理论坛现在开幕，首先我们隆重邀请中国人民大学副校长冯惠玲教授致辞。
冯惠玲：大家好！我其实对知识管理的理解不多，因为一方面我在学校分管科学研究，另一方面我是这个学院的教师，所以也很荣幸被邀请来参加这个会议。由中国人民大学信息资源管理学院、中国知识管理中心和数据工程与知识工程教育部重点实验室联合主办的2011中国知识管理论坛今天在中国人民大学举行。首先我还是要代表学校，代表中国人民大学，同时代表中国人民大学信息资源管理学院，也代表中国人民大学的数据工程与知识工程教育部重点实验室，我也是重点实验室的成员，对各位与会者表示热烈的欢迎。同时，预祝这次会议能够圆满成功。
我知道这次会议也算是例会，年度的论坛，从04年开始，已经连续举办了七届，今年已经是第八届，这样一个论坛能够连续地举办下来，我想一方面归功于主办者的坚持，主办者持续不断的努力，据我所知，一个主题的论坛持续地办下来，还并不是很多。有的办两三年、三五年就开始不大有人气，也没有什么话题可说了，而我们一直办到了第八届，我想主办方当然是毫无疑问的做出了努力。另一方面，也说明在这样一个领域还有广泛的社会需求，如果没有需求，主办方自己和几个主办者是不可能开起这样一个会议的。我看了一下昨天发给我的会议材料，我觉得我们这次参与论坛的情况，我个人第一印象是一个字，现在快到年末了，都在评什么年度的最热的字，昨天给我的印象叫做杂，怎么说呢？首先我感到参与这个论坛的成员单位来的嘉宾的来源是比较纷杂的。有高校，我们高校是主办单位，还有其他一些高校参与，有机关，有企业，有非政府、非企业的叫做民间的单位，中介机构非政府组织等等，这个企业我也看了一下名单，还是各类企业，有从事IT行业的企业，还有很多制造业、出版业等等，大家看看名单就会发现，我觉得任何一个行业，一个领域在开会的时候，可能都不会把这样来自四面八方的人拢在一起，这些人本来要从行业从领域来讲，是不搭的，今天能坐在一起确实是一个比较杂的来源，这是一个。
第二个就是感觉参与会的人的身份也是蛮杂的，学校开的很多会都是教授、学者，有时候有一些官员。而这次会参与者的身份非常多，在名单上看，除了学者教授之外，政府机关的，还有一些是冠以知识管理的专门头衔，有知识管理工程师，知识管理专员，知识管理业务部的，知识管理咨询顾问、知识管理经理等等，是专门机构专职人员，也许还兼做其他事情，至少有专职的头衔。还有更多的参与者并没有知识管理的头衔，而是从事其他方面的，有管理的，可能是做研发的，也有做技术的，也还有一些做研究的，方方面面的身份，这样一些各种身份的人很杂，在一起讨论问题也很有意思。
第三讨论的议题比较杂，我们有一个中心就是知识管理，本次会议也有主题叫做聚焦知识型员工和知识工作的需求，会归这样一个本质上，是满足于现代社会在职场有大量的人都是知识员工，在工作当中都有知识需求，有这样一个主题。围绕这个主题的切入点却是很纷杂的，有讨论知识管理的理念、功能，有讨论它的流程、实现还有技术，我们看到这些主题，我刚才画了一下，这些主题来自于不同的角度，也有从纯粹的研究角度，也有从企业实践的角度，还有从不同的角度来切入。围绕我们这样一个大的论坛和本次论坛的主题，切入点也是比较纷杂的。通常说来，好象说这样一个杂并不是一个褒义词，而我看来这恰恰是反映了知识管理这样一个领域的特征，我想至少是不是有这样两种含义，这样一种杂表明了普遍性，它不再是某一个行业、某一个领域、某一种类型的人士的需求，而是在社会上广泛存在的需求。否则不可能说我们刚才说那么多方面的人，不同领域的人都对这个问题感兴趣，在这样一个信息时代，知识时代，越来越多的人对于怎么样能够掌握和管理好知识感兴趣。而且越来越觉得它是一个专业的专门的领域，是值得研究的领域，是有着很深的知识含量、技术含量，值得去做的领域，也都会和我有相同的感觉，在这样一个时代，既是一个知识充盈的时代，又是一个知识缺乏的时代。我们每天都生活在知识包围之中，能够接触到的信息非常多，在现在在我们日常工作当中，比如刚刚入学的大学生和教授，有时候他获得的知识和信息是同时的，几乎是同量的，感到我们在知识包围当中，如果在互联网上，你可以几天几夜下不来，你会知道原来你不知道的知识和信息。同时又感觉到缺乏，这个缺乏和这个充盈是辩证的统一，也许正是因为这样的充盈，这样的丰富，使得我们找不到我们最需要的东西，使得我们在知识的海洋当中会迷失，使得这些知识不能够在有效的范围内进行共享。这样一个时代，特别是知识的膨胀和极大的充盈，就对管理提出了更高的要求，而且这样一种要求涉及到方方面面，我们各个领域。可能企业是最为迫切的对知识管理有需求，所以我看参会的企业数量是比较多的。其实我们知道发达国家信息化程度比较高的国家，在政府部门也对知识管理已经开始向前发展，这样一个需求也是非常普遍的，学术界也在这个领域当中当然要有所涉猎，有所贡献，这是普遍。
第二，这样一个杂毫无疑问从这样一个构成上，体现了知识管理领域不是按照原来的学科门类划分，可以轻而易举地把它划在哪一家哪一类的，而是一个非常鲜明的跨领域、跨学科、跨人群的这样一个领域。现在从事知识管理的人或者说从事知识管理研究的人，如果在高校来讲，他可能会在很多学科当中，有做公共管理的，有做工商管理的，有专门做信息管理的，还有专门做信息技术的等等，在高校如果我们看一看在不同的学校当中它的学科分布，我们在这里从事这样一个管理的人可能也都来自不同的背景。现在会有做不同的事情，我看到我们这里有人是比较高层的管理，也有人是执行层，有些人是技术层，做知识管理产品的，这样一种跨领域、跨学科、跨人群的特征，也给我们知识管理带来了新的生机、新的生命力，可以使我们在学科交叉融合当中能够孵化出一个新的更带有多种基因的这样一种东西。所以我想知识管理是一个非常值得探讨的领域，在本次会议当中，我也发现了一些新的东西是我不懂的，比如我看到说我们这次会议有一种形式叫微分享，我昨天赶快去百度上去百度一下，是什么意思，确实比较孤陋寡闻。他告诉我的是通过微博来传播这样一种方式，我想我们是不是借用这样一个词，在这里可能把各自的一些实践当中的体验，我们在这里还不能算很大众，算一个不太大的范围这样一个分享，相当于一个现场的微博发布，是不是这个意思。还有一些新的概念，新的知识，一些讲演的内容，我感觉到都是新的说法，特别是刚才田志刚他的讲演叫做第二代知识管理，就是说知识管理已经进入到第二代是什么，最起码是当爸爸了，已经升级了。我又去查第一代是什么呢，看来说法也不一样，有人说第一代只关注IT，而不关注隐性知识，我也看了一下田主任的说法，第一代是什么，一会儿他讲吧，是不是我们的知识管理已经升级换代了，像web1.0、2.0换代一样，知识管理是不是一开始就要有隐性知识在其中，也许关注的程度不一样，所以知识管理所涉及的领域，所涉及的范围是一个非常广泛的，我知道我们信息学院还有我们现在的数据工程与知识工程教育部重点实验室这次评估当中，我也很坦率地说，大专家们认为我们的数据工程实力比较强，而知识工程相对薄弱。现在他们也要有知识挖掘，要在知识工程方面要加强，在新的一个年度拿到国家科技攻关大的项目将涉及到知识工程，还有空间知识等等，总之，我想这是一个非常广泛的领域，我们这样一个论坛持续地开下去，希望在我们这样一个信息时代和知识时代，对于广泛需求的知识管理能够有所促进。一方面是大家在一起汇聚，相互相识，相互分享，相互交流，另外通过这个论坛，我们能把知识管理一些新的问题，深层的问题，发展当中的问题找出来，我们共同去摸索经验，去进行技术攻关，能够在国家知识管理上有所进步，能够让我们的知识管理，让广大的公众获益，知识管理让社会获益，让时代获益，我发现今天参会的绝大部分是年轻的人，知识管理是面向未来的，希望我们这个论坛，我们这些年轻人和这个论坛一起成长，把知识管理领域向纵深、向高端、向普及推进。谢谢大家！
主持人：感谢冯校长的致辞，我想她的讲话会对我们论坛有指导意义，我们从07年开始，这个论坛有一个附带的项目，每年一度我们要从网上来评知识管理人物，下面由中国知识管理中心主任田志刚来宣布获奖情况。
田志刚：我们为了共同的知识管理目标走到一起了，刚才冯校长说各种职能的人都有，各种领域的人都有，我们为了知识管理的目标在做这个事情。我们知识管理人物从07年开始做了五年了，每年我要重复一下为什么做这个事情，我们知识管理认为是这样的，有90%以上的机构是没有听说过知识管理这个词的，有的知道知识管理，但是不知道知识管理跟自己有什么关系的，还有开始做的，但是有50%做的很郁闷，真正做得好的只是很少一部分，我们需要谁知道才能向他们去学习，而不是说闻所未闻的占多数，知道好但不知道如何做好这是一个普遍现象，还有注水的最佳实践，有很多你看到的好的实践是假的，刚才冯校长提到这是一个新的事物，怎么去让知识管理落下来呢？可能需要咱们高校，咱们媒体朋友，还需要通过人，通过实践去学习它。像冯仑讲的叫学先进，傍大款，走正道，这是我们选知识管理人物的一个目的。
标准有一个什么呢？他通过个人和团队的努力，在某一个领域，它可能是一个企业，也可能是一个机构，也可能是一个区域，也可能是一个行业，促进了人们知识管理的实现、了解、理解，这样的人我们认为他是我们知识管理的人物。你自己很牛不算，还要帮助别人，他还要推动别人去做，而不是自己去做。
产生的方式是什么呢？我们有50%的网友投票，是真投，我们有电话、邮件的验证，还有50%专家的投票，今年我们请了21个人，这些人可能今天有来的，这是去年我们请过的这些机构里的人，我们做出单子给他们，让他们去选分数，五分的是满分，他打多少分。这是去年我们获得台湾的一个人物，他说我喜欢这种奖项，没有实现路径，不必付费买奖，我们这个证书是昨天晚上做主要的，很简陋，没有时间，我也不知道是谁。但是我们认为这个奖项主要还是以鼓励为主，因为知识管理在中国还处于一个初级阶段，我们认为只要敢展示自己的人都是一种共享。从07年到11年，今年是第五年，历史上有这么多人是我们知识管理的人物，这些人可能有的还在做，有的不做了，但是大部分是在做的，这是我心里感觉比较好的地方，这些人还在做知识管理，在不同的机构里，这个同志是香港的，这个是台湾的，还有马来西亚的人参加的。
2011年会是谁呢？携程大家都用过是吧，携程旅行网的人力资源部知识管理中心总监于兆鹏，他通过三年做出了六个应用，使它的知识管理到了一种创新阶段，他代表一种类型，于总监是从上海跑过来的，非常不容易。
联想集团的沈玉柱，他们通过用人、流程、知识融合的知识管理模式，使知识不是一个孤单的存在，真正被员工、被工程师、被使用的用户用起来，它代表一类，所有中国做服务的企业其实是可以找他们的。我们希望将来有机会，我们可以组团到他那儿去参观，他们是怎么做的，给我们介绍介绍。
还有一个同学是老徐，徐纪罡，是京东方的，京东方是做液晶面板的，这个同志原来是做技术的，从技术转型做管理，但是他很猛，一年的时间，他通过宣传激发需求，有许多人做知识管理是我要做知识管理，老板要做知识管理，领导要做知识管理，实际我们认为不是这样的，就是用户需要知识管理了。现在我们大的机构里面所有的工作都是知识工作，在这种情况下，他们的需求是有的，他们通过大力的宣传去激发人们对知识管理的要求，我要知识管理，和你要推给他知识管理是不一样的，京东方是很大的国企，最近也亏了不少，但是他有一个战略考虑的，有一个国家战略布局考虑的，他做这个事是值得我们学习的，怎么推动员工去做知识管理。所有做知识管理的有体会，你要推员工做知识管理是推不动的。
还有一个宝钢的知识管理团队，我觉得宝钢是一个很老的国企，在这个机构里面他专门弄了一个跨领域、跨部门的，炮制了一个知识管理团队，做了很多知识管理的事情，促进了宝钢知识管理的起步，建立了一个知识管理的框架，这个是值得我们去借鉴的地方。基本我这块就讲完了，希望2012年是你，能把你显示出来，下面请冯校长为沈玉柱、于兆鹏颁奖，你们可以有一分钟分享时间。
沈玉柱：非常感谢组委会能给我一个机会，实际上在去年也是在这个论坛上，我们就联想客服的一个知识管理的体会，跟大家分享过，可能去年参会的人应该都记得那个场景，就是我们把我们在企业怎么做我们的知识管理，给大家进行了介绍。为什么今天没有分享呢？实际上我一直认为知识管理服务不是一蹴而就的事情，不是说每一年我们都会有一个大的飞跃，这我觉得是很困难的一件事情。尤其对我来说，反正是一个很困难的事情，所以今天没准备什么材料要分享，因为去年我已经把我们团队的一些感受还有心得跟大家做过这样一个分享，大家如果要有需要的话，像田主任说的可以到我们企业去参观，这是没有问题的。虽然我们在这方面有一些进度或者一些收获，但是我们认为这不是我们的终点。因为现在知识管理一些先进的理论、技术还有经验，还有我们很多不知道的，或者没有学习到，没有拿来的，所以我们认为我们接下来的路还很长，还要继续走下去，要把我们这一块的业务做大做强。谢谢！
田志刚：他答应我们去他企业参观了，知识管理路还很长，在路上。下面演讲的是中国人民大学信息资源管理学院张斌教授，他演讲的题目是知识管理与领导决策。
张斌：我认为领导是最大的知识管理需求者，这里的领导不是说最高层领导，在座很多人都是领导，不管你在哪一个组织，哪一个团队中间，不管人数多少，只要有一个组织一定会有领导，所以我觉得在不同层次的领导对知识管理的需求有共同的规律。关于知识管理与领导决策，我主要谈两个问题，第一就是我理解领导决策对知识的需求。实际领导在很大程度上要做决策，在我从政府机关包括对企业的一些了解，我发现领导最大的一个难点就是决策。在领导决策中间到底依据什么？当然可能每个人都有自己的看法，我觉得实际上主要是两方面，第一是所谓的科学决策必须要依赖于准确的信息，这个我想在座都非常清楚，他要了解国家的法律法规，我的决策不能违反法律规定，这是非常重要的。有很多领导决策时没有法制观念，比如说我见过很多政府机关要建一个法规的库，他做决策的时候，他的秘书要把相关的决策搜一下，有没有违反法律规定，第二还需要很多调查数据。当然对企业来说要有很多的经济信息，政府他要有很多动态的信息，比如在抗震救灾中间一定要有非常准确的信息，所以在汶川地震的时候，当时有个很大的决策，知道可能要牺牲很多人，但是空军投下去一些人，这些人下去做什么？实际上就是为了获得第一手信息，没有其他的办法。大家对那个地方的情况不了解，无法决策，最后投下去十几个人，实际上就是为了获得信息。
第二就是经验。关于经验是他自身本人的一种经验或者是别人的经验，有一次我给比较高层讲知识管理的领导决策，给他们做了一个简单的平反，因为网上疯传说有四派干部大家非常厌恶，就是决策的时候拍脑袋，指挥的时候拍胸脯，失误的时候拍大腿，追查时拍屁股，从上拍到下，首要的罪状是拍脑袋，后来我在研究知识管理中间，发现很多的经典案例，不管是政治决策案例、经济决策还是军事决策，最后发现经验，刚才冯校长说的隐性知识，隐性知识实际是一个人很重要的方面，在重大政治决策中间，个人的经验是非常重要的。我们反对的是经验主义，纯粹按照个人的经验来决策，但是经验在决策中间依然处于非常重要的位置，这是我研究知识管理中间我非常大的感受。所以后来在政府给他们的一些演讲中间，我特别谈到这一点。
领导决策对知识管理的一般特点，当然这是我个人的理解，总体来说，领导对知识的需求和我们一般的员工不太一样。我大概总结了一下，第一就是他相对需要的是整体的全局的知识、数据或信息，而非零散的和局部的。第二就是对战略性的，对前瞻性的他特别关注，就是预测未来如何发展。第三就是如何透过现象看本质，他对本质的内在比较关注。再一个就是很多领导非常强调数据或者信息的实时和动态，我们要给领导提供信息一定不能是滞后的，这样可能会影响领导决策。
第二方面分享的就是我们知识管理在领导决策中间它的应用。我今天主要还是从管理的角度来谈它的应用问题，可能不纯粹从技术角度，技术上他如何去解决，可能是另外一个问题。在应用中间首先我觉得知识管理中间有一个很重要的方法或者一个工具叫事后回顾，在军队里面叫战后回顾，这种方法在我们企业里面，政府机构里面应用得也比较多。它的一个重要特点就是吸取经验和教训，把以往已经发生的事情进行总结，然后找到规律，这样为领导提供决策依据，再碰到类似事情的时候，他有一个基本应对的方案。这有一个经典案例，就是98年长江特大洪涝灾害，在这个时候，他要做很多中国的决策，1954年我们锦江是分洪了，得出一个经验和教训，当在锦江这一段某个位置，长江的水达到多少米，这个数字我就不说了，达到这个位置以后，就应该分洪，超过这个就很危险，会影响整个中游或下游。这个数据是54年获得的，在98年的时候，当时数据已经超过了，但是在决策中间，领导在决策的时候不敢下分洪的任务，还是坚持，这里面很重要的一个原因，实际上当时在做决策的时候是有两方面的工作并行在做。第一就是中央领导在决策的时候，我们提供信息、提供知识的人第一件做的就是在中央档案馆1954年以来，党和历届政府处理洪涝灾害的文件和档案全部调阅出来，去看当时毛主席怎么谈的，周恩来怎么谈的，当时为什么做那个决定，这是一条线。第二条线就是所有的专家，方方面面的，像水利、气象、测绘等等，他们有一个团队，每个团队后面都有大量的信息汇集，有一个决策的模型，然后大家共同来决策要不要分洪。
当时这种决策，大家可以看到这个画面中间是江总书记当时视察一线，因为从新闻报道大家可以看到非常明显的一个特征，就是从国家朱总理去到后来江总书记去，可以看到洪涝已经非常严重了，江总书记要不要去，什么时间去是一个很重要的决策，有一个前提，就是大堤能保住他才能去，不能保住就不能去。54年为什么选择分洪？54年我们的经济基础还不行，把人撤走以后，淹了以后损失不大，98年那儿的经济基础很好，当时分洪对经济影响很大。第二方面就是气象专家提供了非常有利的信息，未来一周长江一带不会有非常大的雨，所以才做了决策，他是依赖过去人的经验和信息。
第二个应用方法，就是如何从数据到信息上升到知识，这个有很多经典案例，时间关系我不展开。最经典的就是日本经济情报部门他们曾经对中国大庆油田的分析，这是一个很完整的案例都可以搜到。你可以看到情报人员从公开的信息分析，最后获得结论，对大庆油田可能开采能力、炼油能力的分析，下一步又推导出日本设备供应商为中国提供什么样的设备，最后这是一个非常成功的案例，很重要的一点，就是如何从数据到信息到知识。当然在这里面有很多核心的理念，未来我们有机会还可以更多的交流。实际上从数据到信息到知识，必须掌握的就是如何从数据的现象看到它的本质，如何从事物发生的原因找到它的结果，这两种方法在我们做知识管理，为领导提供决策依据是非常重要的方法。还有如何从偶然中发现它的必然性，如何从无心到有心。
在具体做数据分析的时候，我们要关注重要的数据，最新颖的动态的数据，关联性最大的数据，还有就是来源可靠的数据，以及一定要是完整系统的数据，这些方面是非常重要的。
比如剑南春对信息的分析，他们研究发现粮食价格将大幅度提升，把这条信息提交给董事会，结果当年这条信息给它带来一千万元的成本下降，他低价购原材料。明朝的时候有一本书《智囊》，大家可以看看，他里面很多故事，我觉得在今天还有很直接的意义，最典型的当时他讲宋代，宋代在戍边的时候文武大臣管理边疆，邻国出现了政权的演变，国王暴亡，儿子继承王位，长子是主战派，老国王过去想把王位给第三位王子，但是人算不如天算，他还没做这个事，人没了，但法律是长子继承王位，就这条变化，文官马上推算到边境肯定会安宁，皇帝身边那么多大臣肯定会想到，马上联想到皇帝会让钦差大臣访问边疆，结果真的来了，他对答如流，皇帝说这种官员不提拔不行，这么勤勉。举这个例子表明，实际在我们工作中间，知识管理很重要的一点就是预测性。
第三个方法就是寻找专家，在决策中间非常重要的要知道这个问题，哪一个专家最有发言权，这个不展开了。找到一个专家比你加班花三天三夜它的功效都大。
最后一点，是一个更高层次的，因为我也曾经有段时间在中央办公厅那边帮忙工作了一段时间，其中一个很重要的工作，如何把现在我们已有的各种信息，实际上手头的东西然后提升到知识层面，为中央领导决策来服务，其中很重要的一点就是要建立思想库。关于思想库我就不展开，它的源头我们一般谈智库的话就是兰德公司，关于兰德的经验，时间关系我就不展开了。它有很多的方法，大家可以在网上看兰德是怎么做的，这个层面比较高，思想库建设需要很多专家，包括信息分析、知识挖掘、政策工具、统计方法等等，这都是我们特别需要的。
过去兰德研究院院长曾经说，兰德研究很多问题，涉及社会学、宗教、人类学等等很多领域，包括心理学等等很多专家，包括他们有计算机辅助决策，我主要从管理角度和大家分享领导决策和知识管理的一些关系。谢谢大家！
主持人：因为时间关系，就不安排问答了，下面有请中国人民大学信息学院左美云教授给大家分享知识转移机制：过程、方式和治理，大家欢迎。
左美云：同志们，同学们，大家好，非常高兴被中国人民大学信息资源管理学院邀请来主讲一个题目，当时我就问讲学术一点的还是讲一个偏企业产业一点的，我们张院长给我讲说最好是比较居中的，所以今天这个题目应该是个居中的题目。因为时间很短，如果大家想对我们这个内容有充分了解的话，我们这里有一篇文章做知识，是和我的博士生（赵大力）共同完成的，如果有什么问题，你可以向我问，也可以向他问，我们合作的一个成果。这在这里谈知识转移，我们需要分辨两个词，一个是知识共享，一个是知识转移。
我们谈的比较多的是知识共享，知识转移实际上在国外谈得很多，现在在国内大家也在重视。我们谈到共享的时候，更多谈的是一种免费的，谈到转移的时候，它是要追求价值回报的，这是第一个不同。第二个，我们谈到分享的时候是全部的共享，full，谈到转移的时候不是要全部的转移，我只转移我的接受方需要的，这个是另外一个很大的不同。关于知识管理有很多，刚才冯校长说很杂，关于知识转移也很杂，也从过程角度研究的，也有从结果角度研究的，也有从治理角度研究的，首先什么是知识转移呢，所谓知识转移是指一个主体，可以是个人，也可以是团队，也可以是部门，也可以是公司，向另外一个主体转移知识的过程。由于知识转移是知识得以广泛应用和进一步创新的先决条件，因此一直受到产业界和学术界的重视，学术界研究知识转移很多了，研究有很多层面，有边界的转移，比如联盟企业、虚拟企业之间的转移，也有组织内部的转移，部门之间的转移，比如我们信息技术部门和业务部门的转移，这个研究得也很多，还有团队之间的转移，也有个人之间的转移。
接下来我们今天的重点是讲知识转移机制，我这里给一个机制的含义，它是什么意思呢？是指一个事情如何发生的方式，但是对如何发生的方式就有不同的理解，比如有的学者从过程出发，他把知识转移机制认为是两个主体之间怎么样把这个知识从一个主体转移到另外一个主体这样一个步骤，这样一个过程。第二个就另外一批学者是从方式出发，到底采取哪些方式转移，比如我们搞论坛是一种方式，比如老师教课是一种方式，这是从方式的角度。还有人是从治理的角度出发，我们今天这里谈的是知识管理，现在可能会对未来的研究起更大作用的是知识治理的研究。我想田主任后面讲第二代知识管理，可能也会涉及到这方面的内容。这个是从治理机制，我们怎么样去做激励制度，怎么样去考虑组织文化，大家也可以看到不同的学者有不同的一些认识。我们希望建立一个统一的模型，把这些思路都统一起来。
首先我们就绘制了这样一个模型，如果要转移知识的话，一定可以抽象为一个很简洁的模型，主体A要转移知识给主体B，在转移过程中我们一定要考虑转移机制的问题，转移一定会有效果的问题。有了效果就会对主体A、主体B产生反作用，实际有很多博士论文研究这里面某一个环节或者很多的环节，包括这里面还有环境在起作用，我给大家讲可能这里面有一些研究比较少的内容是什么呢？比如我这个转移过程中，这个效果评价的问题，效果到底转移得好不好，我们今天评选我们知识管理之星，可能有我们一些评价指标。对一个企业到底好不好，投入产出比怎么样，我们看到的是产出怎么样，但是我们投入怎么样有没有考虑过，这都是研究的热点。
我们今天重点讨论转移机制这一块，我刚才提到三大类学者在做的研究，我们可以把它整合到一个模型中来。知识转移肯定有一些过程，也有阶段，你一定会有一些治理机制，还有方式机制，比如师徒制还是培训还是文档，我们国内在早年对师徒制用得很好，后来国外培训引进以后，各个公司都去搞培训，搞完培训以后大家发现不能解决很多问题，特别是隐性知识的问题，隐性知识比较好的还是师徒制，所以很多企业又开始采用师徒制，把隐性的知识转移下去，这些都是方式的问题。
我接下来把这三个机制打开，我们看看都包括什么内容。第一看过程模型，有两个不同的思路，一个从项目的视角来看，一个是基于通讯的视角，基于项目的视角，把知识转移看作是一个项目。我要把一个东西转移出去，这里面就有启动阶段、实施阶段和评价阶段，我们现在企业界比较关注的是哪一块呢？是实施阶段，启动阶段，双方知识转移决策和准备并不足。还有双方主体对知识转移效果的评价，是否真正去评价过，这也是一个很重要的内容。并且在我们这个领域有一个学者提出了一个问题，对效果这块应该认真做分析。还有就是基于通讯视角，我们说相容的理论，你要有一个发送方，有个接收方，中间有个信道这样一个理论，有很多的学者把实施阶段打开了，然后认为包括知识准备、知识转移、知识接受三个阶段。
你们可以看看我们在做知识转移过程中是不是漏掉一些环节没有考虑，或者在某几个环节比较重视。知识转移过程包括知识转移启动、实施、评价，知识转移启动方面包括有知识接受方的知识转移启动决策，比如刚才张斌教授提到的我们寻找专家，寻找专家可能要付费的，我还有一个经济分析的问题，我这个是不是核算。比如IBM的核心员工可能核心岗位上每个岗位会有两个人同时来做，如果我不在，A不在请B做。接下来是知识源的知识转移合作决策，比如张斌教授请我来讲，我会考虑我来不来讲，当然我很愿意来讲，这是知识源的知识转移合作决策。还有就是知识准备，包括知识收集或生成，还有要进行知识整合，你很多文献，很多资料，你怎么样去整合，我们刚才张斌教授提到了怎么从数据到信息到知识，这里面也有整合的问题。接下来就是知识传递，就会涉及到传递过程中我治理机制选择什么，怎么样激励大家去分享。还有比如我们今天微分享从时间角度上来讲，是一个比较小的分享，这也是一个治理机制的考虑。还有就是媒介的选择，我们到底选择一个什么样的媒介，还有就是传递动作的执行。到知识接受这一块就有知识接收，比如这里面我讲了比较多的内容，我们在座每个人可能感受和体会都是不一样的。这里有一个知识接收的问题，还有一个知识扩散和吸收的问题，还有知识利用的问题，知识整合和规范化，如果老师在课堂上讲的知识你听到了是不行，最好是跟自己的知识进行整合，然后才能加以利用。最后整合规范化形成你自己的东西是很重要的。最后有一个评价，我们有一个发送评价，还有传递评价，还有接受评价，如果我知识源时间很紧张，他愿不愿意去传递知识呢，他可能不太愿意。如果知识接收方这边我时间很紧，我愿不愿意接受，这都是大家可以讨论的问题。
这是我们对知识转移进行了一些大汇总，我们归纳了60种方式，上面30种排序1到30到60，这是显示的问题，显示都是10了。上面是显性知识转移载体，你可以编码的，可以文字化的。底下这些30种是隐性知识转移，比较适合隐性知识来进行交互，更多的涉及到人的问题。这里面我们冯校长讲得特别好，我觉得她没有事前做太多的准备，临场发挥了很多，她提出很多问题值得我们去思考。比如第二代的知识管理问到的问题，一会儿田主任可能会有更精彩的分享。
我们原来从重视显性到更加重视隐性，我们不能说原来不重视隐性知识，但是现在更加偏重。比如我们原来更多的重视知识的供给，现在更多重视知识的需求。比如我们原来可能更加重视知识本身，现在更加重视人，比如我们原来更加重视线上的就是互联网上一些知识的管理，或者线下人群的管理，我们现在更加重视线上线下的互动。我想这些都是第二代知识管理中的应有之意，这个后面田主任肯定还会有更精彩的分享。
这60种方式我们这样分的，我们根据横坐标载体，纵坐标主体，载体比较多的是这样一种方式是基于技术的还是基于人的，我们经常讲知识管理一定要将人和技术两个都要用好。我们经常说有一本书，书的名字就叫《人有人的技术》，我们左边是基于技术的媒介，右边是基于人际的媒介。你一个知识转移活动肯定有发起人，比如从教师和学生来讲，教师更多的是一个发起者，更多是知识源，所以像教师讲授就是像基于人的知识源驱动。还有一些人是知识接受方驱动的，比如打电话实习，作为学知识的人到知识源所在团队去问他一个问题，这都是知识接受方驱动的，这是我们从主体和载体这样两种方式，将这60种转移的方式进行分类。同时，这条分界线就是我们前面那个表里显性、隐性那个分界线，但这些东西都不是绝对的，是大致的，到底怎么分是见仁见智。我们总结这个方式有什么好处呢？当我们选择一种知识转移方式的时候，我们要考虑是谁发起的，我们更多的知识是显性的还是隐性的，我们再采取适当的方式。
接下来第三类就是知识治理，我们看一下定义，要实现有效的知识转移，必须解决如何让知识转移主体自愿地参与知识转移活动和如何使知识转移活动变得更容易进行，大家注意这是两个问题，第一个是他自愿参与，第二是如何使知识转移活动变得更容易进行，后面的问题更多是如何使它正常运行的问题，前面是你要调动积极性，怎么使他做得更好的问题。知识治理的概念是最早由grandori提出的，是对企业内部或企业之间知识的转移、转移和共享的治理，提出这个定义的人你也可以给他很多批评，但是他至少提出一个概念，我们原来重视知识管理，现在我们更重视怎么样设计一些机制、文化，使知识管理内生地去做好。我们现在更多东西考虑的是外生的，要更多考虑一些内生的。
知识转移治理机构的构成及作用机理，我们对现有学者做的机制做了大汇总，我们分为两大类，一类叫调节机制，一类叫保障机制。什么叫保障机制？怎么样让知识管理活动能够在企业里面得到正常的践行，一定要有这样一些内容，有组织结构的内容，一定要有一个好的组织结构，这个我们不展开了。还要有一般的制度，比如办公室分享制度，可能就会促进知识分享。比如我们工作轮换制度，像这个都跟激励制度没太大关系，但有助于知识分享。企业里面要正常运行包括三大方面，要有组织机构，要有一般的制度，还要有技术系统，我们认为这是保障机制。怎么样让主体更加愿意去分享知识，这里面我们有三方面的机制，有激励机制、文化机制和信任机制，这里面有很多的研究。比如信任这一块有心理契约这样的研究，文化这块有学习型组织的研究，激励机制这块研究也很多，争论比较多的内容是外在的激励好还是内在的激励好，外在的激励就是你做了东西给你奖励，现在的研究好象在逐渐形成这样一个共识，外在激励需要有，特别在起步阶段，但是不要持续地去做，持续去做以后，他就会非常依赖这个外在激励。外在激励在学术上有个词叫挤出效应，慢慢就不分享知识了，我们在企业里面要设计一些制度，让他感觉分享知识对我成长是有好处的。我今天给大家分享的内容，就是从知识转移的三大方面的机制的角度给大家做一些交流，这里面包括过程机制、方式机制、治理机制，希望这个会上会下我们有更多的交流和讨论。感谢大家的聆听，谢谢大家！
主持人：感谢左老师，其实刚才讲的，我一个粗浅的理解，一个知识治理首先我愿不愿意去做这个事，知识源发出的时候他愿不愿意有这个意愿，第二个这个事情要去解决这个问题，我理解中国企业最大的问题是没有内生的机制，这是一个大麻烦。到时候你们在左老师对第一个PPT上显示的是什么，有他的邮箱，咱们论坛的目的不可能对一个事情进行全面的讨论，但是他可以让你知道哪个领域的事谁知道。因为时间关系，下面咱们请北京航空航天大学的王军霞博士从政府的角度和公共服务的角度，他们知识管理是什么样的，王老师是专门做这一块研究的一个同志。
王军霞：今天来参加会的，刚才冯校长说了，人员很多，来源很广，因为我是公共管理学院，我作为公共部门一派的代表，先分享一点我的感受。我也做了一些研究，但是不是特别深入，只是简单地跟大家分享一下。我的题目是我国公共服务中的知识管理应用现状发展趋势，当然题目很大，但是其中内容我只能稍微地展开一下。
大概分这几个部分，第一说公共服务，我这块指的公共服务到底指什么，公共服务和知识管理怎么把它连起来，第三是公共服务中的知识管理现状，以及当前存在的一些问题，这是我的一些思考，以及对发展趋势的一些想法，这基本都是我的一些思考。
首先关于公共服务，什么是公共服务，这个我们在十六大报告中说政府有四个职能，其中有一个是公共服务，更精确的定义，现代社会中的所谓公共服务就是指使用公共权力和公共资源向公民，通常不是一个人，是一群人，至少是一个群体，以及其其被监护的未成年子女等，所提供的各项服务，公共服务是有国家行为介入的一种服务活动，当然公共服务有的国家也是市场化，但是国家在其中也要有作为。
公共服务我们基本上可以把它分为四类，第一个就是基础公共服务，这个大家每天都要用到，比如水电气、交通、通讯基础设施、邮电等等，这里面我们有很多国企在做这些事情。还有就是经济公共服务，比如为企业从事经济活动所提供的各种服务，比如我们很多企业用了一些科技推广咨询服务和科技中介等等。第三个就是社会类的公共服务，当前这一类是我们公众关心的一个重点，包括教育、科研、医疗卫生、社会保障以及环保等领域，这个是当前民生问题可能比较多的一个领域。第四个就是公共安全服务，这个跟我们的生活也是息息相关的，比如我们的警察为我们提供社会安全的服务，以及消防等等。
目前关于公共服务的有关研究，我们从知识管理的角度研究是比较少的。研究公共服务的学者认为它的两个重要特征，就是公平和效率，公平就是作为公众我有权利平等地享受我的权利，目前对公共服务的研究大多数集中研究其公平性。在保证公平性的前提下，效果也是一个很重要的因素，因为我们要节约资源，要更好地利用这些有限的资源。
怎么把知识管理和公共服务连起来呢？美国Wiig教授认为知识管理和公共服务怎么连起来，他提了四个方面，胜任和提供有效的公共服务，准备有效的政策参与者、建立公共和私人的智力资产并发挥其杠杆作用，以及培养有能力的知识工作者，这四个方面相互交错，并不互相独立，如果我们知识利用得好，可以制定更加科学合理有效的政策，解决一些社会问题，现在社会问题成因非常复杂，需要用各方面各学科的知识来解决，但是公共服务这一块是没有问题的。
知识管理对公共服务的作用，提高服务效率，同时可以提高服务质量，比如气象的服务，通过更多的知识和信息利用，可以使它更加精确化。可以促进公共服务创新。以前没有的公共服务，通过民众的需求，我可以发展出新的服务模式。
第三个就是我今天的重点，当前公共服务领域中知识利用的现状，第一方面就是关于基础公共服务，在这个行业中有些不是知识密集型的，不需要特别多的知识。但是交通、气象这些服务的行业对数据和信息以及知识的依赖是非常强的，现阶段我们有一个进步，我们每天都在享用公共交通，我们可以看到它的数据收集和发布都更加及时，手段也更加多样化。比如我们每天可以感受到的关于天气预报的准确性，它的预测周期，它的质量在变好，这些都是依赖于我们气象局他建立了大量的数据库，去处理海量信息。这块还要加一个，还有关于个人隐性知识的应用，在气象局资深的气象预测员他的功能是非常重要的，他们都是在提高知识的利用，你在北京的话，你可以听到交通台的直播，这是一个信息实时的加工利用，当然你可以在他的网站上还可以查到更多的东西，通过一些信息屏，以及公民之间的互助，通过电台和网络实现。因为交通的一个性质，它需要特别及时的信息，比如早高峰、晚高峰就需要在这个时间解决，如果延长就没有意义。
不足之处，这块我只提了一点，就是加工深度不够，比如北京市限行限号这个政策，这个是不是一个最好的方式？我曾经听到新闻，中学生做了调查以后，现在这个限行方式不是最好的。四和九限行比较少，所以那天车就比较多，假设这个限行政策不能变的话，能不能在这个基础上再出台一些比较好的办法，这是基础公共服务。
经济公共服务，从我了解的信息，我们学院也有MPA学生，很多信息是从他们那儿来的，现在有很多科技中介，目前他们的改变就是变被动为主动，比如一些产业园主动会收集企业的需求，他们会问企业你想让我们帮你做什么服务。包括前几年金融危机时，中介机构主动为企业联系一些专家，帮他们想办法怎么改善当时的困境，比如北京生产力中心我们曾经为他做过一个案例的分析，他在促进产学研结合方面做了很多。
第三个是关于社会公共服务，这是一个关乎民生的问题，第一是教育信息化，目前我们一个特点就是现在不管从城市到农村，现在信息化工作都是在做。比如现在即使农村的小学也有一些机房，老师也可以在机器上可以上网，可以学到很多信息，但是由于乡村教师信息利用能力比较低，对找信息资源不太在行，现在认为是一个比较热的地方，城市里头稍微好一点。对社区公共服务也在知识管理基础上变得更加灵活，更加人性化，更加注重对客户需求信息的征集和处理。比如我们有老年餐厅，居家养老，就是服务模式的创新，对社区人的需求征集基础上带来的。目前面临的问题，由于中国人口流动比较厉害，比如我的异地就医，就需要我的医疗系统直接要有一个衔接，现在可能还不太方便，但是我们社会保障部门已经在做这件事，要把这个信息串起来。我在另外一个地方有医保，我在北京能不能用，这个有一个信息共享的问题，我们现在的重点，可能把信息系统要互相连起来。
第四个就是公共安全服务，军队信息化建设取得一定成效，这是从新闻里得到的，美国部队做得非常好，比如伊拉克战争打完以后，关于战争的手册就写出来了。我获取的信息有限，肯定我们这块也是在做。比如老百姓可以日常感受到比如警务工作信息化成绩明显，比如出入境管理服务，以前北京市就一个点，现在有很多地方，效率也提高了，这些都是他们对信息化的一些改进。包括消防等领域，现在整个来说，中国的应急管理中的知识利用还是比较好的，包括地震、消防等等。紧急状态下各服务领域的处置水平比以前有了显著提高。相对协作和联动来说，公共安全服务这块是跟人命息息相关的，目前是做的比较好的。
存在的问题，我简单三点，制度制约现象严重。问题想到了，方案找到了，就是做不了。第二个就是服务决策过于简单化，阶段化，不够前瞻，或者说头痛医头，脚痛医脚，当然这些服务领域都是互相交错的。比如我们可能有一段时间是补贴政策，鼓励市民买车，后来又限行，现在又限购，我们这个政策当然这是跟公共服务有关的政策，有时候会有一些混乱或者不连续，公众的反映不太好。另外是跨部门知识协作困难，本单位的或者一个团队内的知识共享还容易一些，如果你要请外面的专家，再请民众放在一起做知识协作就比较难。我曾经也做过一个调研，发现这个问题。
发展趋势，第一个就是我们的公务员个人知识管理能力逐步增强，随着公务员考试制度或者事业单位人员的选拔制度，有逐步增强。普通公民的信息需求日益增强，普通公民的信息鉴别能力不断提高，政府做的政策不太好，我们马上就可以在网上看到很尖锐的批判，这对我们公共服务行业可能有更多的要求。我们这个意识也在不断增强，比如我们知道我们要更好地利用信息去改善我们的公共服务的水平和质量。这也是我的一个预测，因为公共服务行业里头也面临很多决策、政策的问题，随着决策的科学化和精确化的不断提高，服务的精确性和效率也会日渐提高。还有一个预测，可能我们慢慢要逐渐在这个难点上要做一些工作，比如跨部门、跨地区的知识协作。谢谢！
主持人：感谢王军霞博士，网上有句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
于晓娟 2小时前 “2011中国知识管理论坛”直播：上午的下半场嘉宾发言
主持人：感谢王军霞博士，网上那句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
咱们开始下一个分享，下面我们有请2011年知识管理人物，还有是咱们携程旅行网知识管理中心总监于兆鹏来分享他们是怎么做的。
于兆鹏：各位领导，各位朋友，大家上午好！确实非常高兴有这样一个机会跟大家做这方面的分享，首先我觉得还是要感谢一下，感谢中国人民大学，感谢咱们知识管理中心组织这样一个平台，这个平台我觉得是非常好的，可以使大家相互学习、交流，取长补短。说实话有时候也是蛮自豪的，为什么说呢？第一个是觉得在十年前选择了这个行业，这个行业我个人觉得还是非常新兴的一个行业，而且它充满了发展的机遇和空间，未来前途非常大。第二是自豪我们这个团队，之前在惠普做知识管理，做实战已经做了差不多六年，其中有非常多的酸甜苦辣，包括惠普的一些团队，包括我目前在携程的团队都是非常优秀的团队，首先要感谢他们，如果没有他们的付出，是很难有今天这样一些成果可以跟大家做这方面的一些分享。
今天简单跟大家做六个方面的一些分享，接下来我们首先来看一个理论基础，说到理论基础，理论可能大家都不是特别喜欢听，因为它是离我们比较遥远。但是我个人为什么把第一个环节放一个理论，它是指导实践的一个基础，包括在HP包括在携程都有一套核心的理念，如何使知识管理去运转，达到一个最优化的配置。首先提一个问题，在组织当中有蛮多的一些死的数据，这些死的数据比如我们项目积累的一些文档，包括中国有很多民营企业现在发展到十年的水平，有钱了，不差钱，他会愿意到外企到国企挖一些高级人才，挖过来以后，发现这些专家的知识没有得到很好的挖掘，跟财神爷在那里供着一样。第三是组织的流程得不到有效更新，这些我们称之为死的数据。为什么把数据单独提出来，包括刚才张教授还有左教授都提到过，其实知识是有分成的，我这个理解也是源于HP的理念，首先要明确什么是知识，这个对于我们这个行当来说是首要的一个关键。就像做项目管理一样，你要明确什么是项目，这个基本的概念一定要明确。相对于知识有四个分层，第一个是数据层面，就是一个简单的客观事件的描述，比如在我没来上海之前，我老婆看北京的天气预报，说你要多穿点衣服，要不然你有可能客死他乡，就是一个很简单的数据，零下六度，意味着你要多加衣服了。第二层就是信息，信息具有目标和关联性的一些数据，就是把这些数据能够组织起来，而且他有目标导向性。这个目标的导向性到底从何而来，实际从第三层，从知识的指引来传递的。比如说这边我经常举个例子，像在企业当中，一份财务的报表，这个报表有可能是一个非常普通的报表，这个报表有可能对于一个财务人员来说，对于一个普通的员工来说，对于一个企业的老总来说，他得到的这个信息是不一样的。为什么这么讲呢？比如说这个企业的老总他可以看到所谓企业发展的趋势，普通员工你再看也看不出来，你把它整天供着看你也看不出来。为什么呢？就是因为每个人他头脑当中储备的知识是不一样的。第四层就是智慧，是富有洞见性的知识，划分为两个层面，第一具有一定的洞察性，把握它内在的规律。第二是带有一定的预见性，有一些预测的功能，基于这种预测得出一些结论，帮助老板决策，老板都喜欢决策，最好帮助我分担一些忧愁，因为我整天看大量的数据我不太喜欢看，我喜欢看一些前瞻性的，本质的，能够反映我们企业现状的。这是对知识的一个分层。
基于这个分层，提出一个口号，让你组织当中的知识活起来，如何活起来？可能要跟企业的资产去把它连接起来，资产包括两个部分，第一是企业的显性资产，第二个是隐性资产。如果把信息和数据把它划分为一个显性，那么知识和智慧是隐性的，是需要做一些挖掘的。这个挖掘是通过什么方式呢？也是一个更加细化的分层，比如知识可以分为认知层、理解层、行动层、技能层。大家今天听我的分享可能是简单的认知，回去你会加以思索，加以理解，比如你觉得有些观点我说的还是有道理的，然后去付诸一些尝试，最后到第三层，技能是什么呢？长期的行动固化出来的一个习惯。在企业当中，尤其是像外企它是非常注重细化的，比如在培训的环节，他会有一个所谓的127的原则，认知层面他认为只能够掌握100%知识其中的10%，理解层只能掌握20%，你如果想要掌握其他70%的怎么办呢？去付诸实践，这是一个比较有名的127原则。
第三个就是一个知识螺旋的理论。刚才我们也是讲基于什么是知识的一些概念来做了一些分层，我们看怎么去做，之前如果是说了一个what，那么接下来说一个how，大家看到的这个图是一个日本学者提出的一个模型，这个模型被称为知识螺旋，是日本一个非常有名的学者提出来的，他认为知识是螺旋上升的，把知识显性化，把我们头脑中的知识文档化。第二有可能把它内引化，其次是社会化，把它传播出去，再次产生一个螺旋的上升，产生创新，所有知识的管理都是基于这个知识螺旋，然后不断去递进产生的。包括在做惠普的知识管理，我们都是沿着这样一个核心指导思想去做的。
主持人：这个中间大家可以提问题。
提问：问一下于总，我们知识转化为行动力有什么样的办法？
于兆鹏：比如说我们可能会通过刚才像左教授提到的一个教练，师傅带徒弟的方式，这是一种方式，把知识通过师徒带的方式把它内引化。行动的话，比如你参加一个培训，比如过了一个月，所有的知识都交给老师了。还有就是项目，基于你的岗位再深挖学习，在培训当中遇到的一些你觉得比较好的点，做一个项目，然后把它内化到你岗位的行动上面，我们知识管理部门可能会跟踪项目的情况，看你后期持续学习的状况是否达到我们的预期，这是比较有效的两个方面。
提问：我提个问题，咱们在携程推行知识管理的过程中，您认为最大的困难是什么？
于兆鹏：还是跨部门的协作。
提问：您是怎么解决的？
于兆鹏：我觉得知识管理在整个组织上推行，是个重大的变革，这是我的一个观点。我觉得KM是一个非常大的组织变革，就像我读的一本书《西方思想管理史》其中提到一个人物泰勒，这个人提出科学管理的思路，他认为什么是科学管理，实际就是对人的头脑和思想的一种变革，而不仅仅是所谓的一个效率或者技术的提升。我觉得知识管理也是一种治理革命，到了今天这个环节，它已经是继体力劳动者之后的又一场革命，这个革命必须要引起至少思想上的一种变革，你才有可能在行动上去落实，这是一个最大的挑战。跨部门分享就难在很多部门的员工能够认同他，从心理上去认同你这个知识管理的活动对他是有价值的。我们做了很多工作，比如从上到下，先从领导这边去推行，跟一个部门一个部门去说，我这个东西是对你有价值的，总共有32个部门，真的要说死了，但是没办法，必须要这么去说。
第二，可能先从中层去做，因为不可能所有的人都是反对的，先拉取一部分支持我们的，然后去增强我们的辅助力量，然后再利用群的力量，已经有人支持我了，凭什么你要反对我，你能不能说一下你的反对理由，然后从上到下从上层到中层，然后再到员工，上中下几个方面去共同推行，包括宣传渠道也是很多方面去铺开的，知识管理我觉得是一个大的组织变革，包括思想方面，包括舆论宣传方面。
提问：价值是如何评估的？
于兆鹏：我刚讲到这边，你先让我讲完价值，价值评估是在HP换算出来的，当时是在上海HP这边，它是一个全球的技术研发中心。这个中心当时有800人，我那个团队直接汇报给我们的是十个人，还有一些团队成员是从各个部门，把他一些虚拟团队的人员，这是知识管理团队的一个特色，从各个部门，他有可能不是直线汇报给我的，但他去参加我知识管理的活动，为知识管理去做一些贡献，去做一些协调工作。
回归到我们这个价值方面，我们这个价值首先是有些数字，包括大家可以看到这些数字，这些数字完成之后，去换算它的节省的时间。大家都知道研发中心最大的关注点不在于你盈利方面，而在于你节省了多少成本，你让一个研发部门去盈利太难了，除非他有自己的产品。他跟老板汇报，凭什么我这个年的业绩是有效的，就要从节省成本的角度去考虑，知识管理也是契合我们当时研发中心的需求，让他跟他那个美国老大汇报的时候有底气，从我们知识管理的创新点节省了多少单位的人时，我们通过单位人时再乘以基本的平均工资，得出这样一个结果。
提问：你这个知识管理把人力资源部的事都干了，你那些数据很多是人力资源的数据。
于兆鹏：我解释一下，我给大家的名片，大家看到我可能是在人力资源部的，但是在HP部门的背景是在技术研发中心，其实人力资源部和技术研发中心的思考角度是不一样的，这个角度更多是从IT角度去考虑的。我们回到携程这边，携程的知识管理的价值目录，这个价值目录我们把它总结为六个一，一个知识管理门户，就是整个携程有15000人，有20多个分公司，总部在上海，如何使得我们整个集团的这些员工能够有效地分享或者单一接口地去查找知识的来源，必须要有一个门户的概念。第二就是一个库，这个库我们分成两个，第一个是专家库，第二个是知识库，专家库是个隐性资源库，所有的知识都在专家里面，你不可能整天跟着专家屁股后面，不可能。实际很多制度在里面说不清道不明，怎么办呢？专家有哪方面的专长，你首先要知道有哪些专家。第二把专家隐性知识显性化，把它存储在文档当中。第三个就是知识地图，不管是专家的隐性资源也好，显性资源也好，我们希望通过导航地图的方式，使得企业的老板也好，或者员工也好能够对我们企业的资产，我们把它定义为一个资产，他更多是从人力资本的角度去考虑，他如何去跟我们的知识和知识资产去结合。知识资产我相信以后会有更多的企业去重视知识资产，第一他重视人力资产，第二重视知识工具去提升知识资本，这个知识资产最好让老板直接看到。第四个是知识服务中心，左教授提的师徒制是一种方式，我们还建立了内部的百度问答，员工一旦有问题，可以不用去问身边的人，因为身边的网络太有限了。你认识张三就张三，认识李四就李四，你如果不认识王五怎么办？你就去问系统，我们后台也会有一个专门的协调团队，有问题我们后面有个百度问答，链接到专家的状态，是否解决的问题，按照项目的流程去把它跟进，最终达到解决。不一定所有的问题都能解决，如果不能解决，我们通过一些外部的手段，请外部专家也好，我们互相的研讨也好，把问题解决。还有一个平台，知识社区平台。因为人对知识的关注始终是一个点，它不可能是一个面，这个我觉得是我长期做知识管理的一个经验，他不可能像国家主席那样去思考问题，这样的人不是人。如果这样的话，他凭什么要做员工，他肯定就要去思考公关的问题了，员工只会关注一个点，或者这个领域需要有一个平台，使一帮人聚起来，大家都共同探讨这个问题，这个问题哪怕是一个很小的点，能够解决问题那就是好问题，这个平台就有价值。还有一个博客，高管博客，所有这些建设都是有目的的。中国企业发展到十年，比如像携程实际是一个典型的职能性结构，不像HP是一个项目类型的企业，所有都是横向打通的，来了一个项目，有相应的人员做横向的交流，所有专家集合在一起就为一个问题集中全力去解决。携程人力资源部、行政部等各个部门垂直下来，导致的结果，上层和下层沟通非常困难。
我们携程从底层到CEO，大家猜有几级？整整14级，比如这个部门就是预定部门要跟人力资源部的一个员工去沟通的话，如果按照流程的话，先汇报给这个领导，如此一个庞大的网络，如果按照这种低效率的方式，效率非常低下，携程是民营企业，他必须快速反应市场，必须要有一个机制能够让他上清下达，当然也会有一些下面员工的反馈，快速地让领导知道，所以高官博客是这么一个手段，让他能去实现这样的目的。所有这些都是基于一个核心，我们认为知识管理提升组织的智力资本，进而提升整个组织的人力资本。
这个是知识管理门户，它很简单，这是一个导航栏，还有一些文档，这边是积分，项目导航是各部门的部门网站。这是知识库的模块，包括几个部分，首先是分类导航，让你能够快速定位。第二就是评分，员工对于知识是否有用，你可以做一个评分，就是有一个反馈机制。这个反馈非常重要，不是说知识你放在那就是一个死的东西，千万不要成为一个死的东西，要让它活起来，肯定是以人为导向，让他去评价。今年我们把这个评分做一定的改进，去和后台的激励系统做一定的关联，所谓的评分是给金币，每个人手头上有金币，你觉得这个知识点有用，你可以把金币付给这个知识点的作者，金币可以兑换奖品。有可能大家觉得还是蛮担保的，但是对于携程员工蛮开心的，一方面是认为有人认可你，第二携程员工平均年龄差不多只有23岁左右，这些小孩子非常注重小的奖品，很开心，拿到奖品非常开心，这就达到我们目的了。一年的成本，积分的成本只有两万块钱，非常低，因为不是每个人他得到积分就要去兑换奖品的，他今天得到一个鼠标，他还要看我是否可以拿到一个优盘，拿到优盘我是否可以拿到一个ipad，整天就这样想，每年下来这个钱很少，但是作用很大。
这是一个专家库的模块，它可以去有效去挖掘隐性知识，从去年开始，经济形势不太好，携程也是面临这样的问题，就是怎么能够保留这些人，也是做了最坏的打算，如果保留不住，只能把知识保留下来，你人走了那就走了，我们只能把风险降低到最低点。12年还是比较困难的一年，所以我们执行也是做了这方面的考虑和打算。
这是知识地图的概念，把知识资产做一个分布。知识服务中心可以让员工自行提出他的问题，不断深化和研究具体知识主题的应用，有可能产生一些创新点，创新点就是以前没有的，以前的知识你要先把它拢聚起来。高管博客它就是在高管和员工之间架起一座在线的桥梁，价值还是很大的。
我讲一下我们整体运营的思想，刚才大家看到整个是我们的一个结果，但是这个过程也是有很多体会的，这个过程分为五个阶段，先给大家看一个全貌，先是理解变革的目标，第二明确组织的反应，第三是规划愿景，规划实施，持续改进实现收益，第一要做好项目管理，因为知识管理是充斥大量的项目，它是一个组织变革，必然要一步一步去做，一口一口地去吃，然后才能实现你大的目标，项目管理是非常好的手段。第二是服务管理，因为我们产品必须服务于客户，我们把员工也当成我们的客户，你提出问题的话，我们必须要在两天之内响应，在多长时间之内予以解决，如果不能解决的话，我们及时反馈给你。还有就是收益管理，其实我觉得知识管理最大的难点，就是跨部门协作，第二个还有一个难点，就是知识管理它的价值太隐性化了，老板不认可你，你做的都快吐血了，老板觉得我今年没做什么东西，你快晕倒了。你可能要把它的价值做一些保留，或者你的收益做实时的保留，老板问到你的时候，可以对答如流，这个要平时积累，我们称之为收益管理，有助于你在领导的面前话语权更多，他可能明年有更多预算，保证你这个部门不要被砍掉。
这边针对五个阶段，我大致说一下，理解变革的目标，知识管理首先要明确组织他有什么问题，如果为了知识管理而做知识管理，这个知识管理肯定是不成功的。必须要明确这个组织到底有什么问题，我的知识管理就是为了解决你的问题而来的，我是跟我们老板做了一些深入的探讨，然后他提出一个方向，你看能不能从节省人力的角度去帮我做一些事情，所以才看到了大家看到的价值换算，我也不愿意这样做，但是必须满足老板的要求，这是组织存在的问题，必须要帮他解决。携程我们CEO范总给我提出三点要求，第一要把携程十年来的知识有效地保存，第二要实现员工在想要查找知识的时候能够有效查找到。第三员工想要分享的时候可以有效地分享，就这三点要求，为了这三点要求，我整整做了三年，看似蛮简单，但是我觉得是蛮难的。然后再看我们知识管理如何跟我们的问题结合起来。
第二阶段是明确组织的反应，在组织当中要推行，它是一个巨大的组织变革，如果是变革势必会牵扯到利益，永远会牵扯利益，如果是利益的话，他肯定有反弹，这个反弹你要去做一些分析和控制，非常小心地把握你这个范围，我们一开始是没敢全公司公开，先找了差不多十个部门先做试点，而且我们认为这十个部门是比较友好的，这样有一个示范效应，或者有一个标杆效应。还有就是留一只眼睛看自己，它是一个大的项目管理，分为三个要素，第一是项目范围，第二是项目成本，第三是项目时间。
第三就是规划愿景，要跟我们的领导，要跟我们的部门去宣传我们的价值，而且这个价值说得难听一点，先画一张大饼在那，让大家有一定的动力，然后去竞相参与。
还有是规划实施，到底是从中间切入还是从哪切入，我刚才讲携程从中间层就是中层干部开始切入的。目前看这个效果还是可以的，同时要把握这个试点。
同时要宣传你的收益，你的价值要不断宣传，领导如果你不对他说的话，他可能觉得你没干事情，只能去跟他唠叨一下，今天领导我做了一些事情，今天领导我做了一些事情，你要从他关心的角度去说，千万不能从自己的角度去说，从他关心的角度去说，他觉得你在做事情。民营企业花钱雇你来就是让你去做事，最好你能有一些超出他的期望。
基于这个阶段，我们把知识管理携程这边定了三个大的阶段，第一是协作化，知识资源的整合与统一分享，十年来有什么东西我们先积累起来。第二做群分化，针对部门做一些群分化的实施。第三是个性化的，个性化我们明年开始考虑，现在已经初步做一些尝试了，后面我会大致提一下。
这是整个的一个结构，基本分三个大的部分，首先要有内容，知识就像水一样，我们做知识管理者就相当于挖了一个渠道让水流进来，这是第一步，第二步让水活起来，第三让用户觉得好喝，就这三步。第一步先把渠道挖好了让水流进来，各部门有大量的知识，我们结合它的业务特点做一些结合，他才愿意把他的知识放在这，我们花了整整一年的时间做这个事情。第二步我们做右边这个，就是怎么能够使它横向地流动，把它活起来，包括有一些功能，知识的论坛，知识的服务中心，问答，个人知识主业，还有知识的宣传，再配合以不停的宣传，这个宣传要始终不断去加强，始终在领导耳边叨叨你这个东西是有价值的。
谈一下我们未来的规划，在明年我们可能会怎么做，第一个我们会考虑学习地图的概念，我们通过三年做完发现了，我们还是做一个比较初级的知识管理系统。为什么这么说呢？如果再细化一点的话，有的员工会提到，我如果作为一个员工应该怎么去发展，这是第一个问题。第二个问题，领导也提出一个要求，如果我的业务要扩张，我的管理人才在什么地方，或者我的梯队人才在什么地方，其实这两个是同一个问题，如何构建一套系统，使得员工能够沿着一个地图或者一个导航去前进，一步一步去走，他知道他的终点在什么地方，我的过程点在什么地方，这个我们称之为学习地图的一个概念，大致分为两个方面，一个专业性，一个管理性，我如何从菜鸟到一个大师的成长，每一个阶段会有定期评估。
这是更加细化的计划，可能会做一些岗位梳理，同时做一些能力建模，包括你的职业素质技能，再做一些内容的设置，再做体系的建构，逐渐把学习地图能够架构起来，这也是一个非常庞大的体系。
第二个就是我们也会考虑做一个知识的互动网。我们想把微博的功能引入到公司里面，然后形成人与人、知识与知识的社会网状结构。我想田主任在说第二代的时候也会提到这一点，未来发展一定是网状结构，而不是点对点的，这种网状结构才能使社会化的知识运作效益最大化。
还有六点心得，跟大家简单分享一下，这个差不多做了六年多的知识管理，得到一些经验教训。第一首先还是要跟我们的战略和业务做一些结合。就像刚才说的，知识就像水一样，这个水是有层次的，有可能基于员工层次的话，是一种知识，基于老板的知识也是知识。但是我们知识管理针对我们的企业客户去做的话，必然要以组织的导向去做努力，老板的权重会比较大一点，始终要考虑老板想的事情，他的战略，他的业务，最好能够把这些做一些结合。然后确保你在管理知识，最好是关键知识，而不是管理数据和信息。第三知识管理是组织变革，它是一个会牵扯多方利益的东西，所以要慎重去对待。第四，工具永远只是工具，如果没有人的参与，工具再好也没有用，这是我的一个观点。我跟同行也交流过，有些企业可能是非常热衷于工具，一提到工具两眼放光那种感觉，没有工具感觉没有什么价值，这也是人之常情，可能大家都喜欢视觉化的东西，能够看到的东西。但是如果真的能够落地，一定要配合人、流程、组织文化它的一些架构和对组织的充分了解，如果没有这些是做不成的。第五，机制能够改变人的行为，我们想了一些激励措施，包括金币我们也是自己摸索出来的，那些小朋友到底喜欢什么东西，一开始确实摸不到，一开始把小朋友想得非常伟大，你来组织就好了，组织欣赏你，就这种感觉，结果发现我们错了，没有一个人愿意来分享。所以只能是采取适合的机制去改变人的行为。
第六我们要投资人和流程，人和流程始终是企业核心竞争力。大家都知道中国像很多企业他的复制能力非常强，模仿能力强的令人发指，一旦有一个创新的东西马上就可以复制过去，所以投资人和流程是百年大计，就像我们范总说的，如果想做一个百年老店的话，必须要在人和机制上去下功夫。
最后大致谈一下我对人力资本的一个看法，我目前在人力资源部，跟同行有些交流。我认为在前十年，中国发展速度远远大于人的发展速度，就像我之前跟银联的一个主任聊起来，他说快到什么程度呢？大家都在提着裤子跑，根本就没有时间去勒腰带了。我觉得在未来十年，中国企业会慢慢地平稳下来，会更注重人的发展速度。因为这个也是要做百年老店的必经阶段，人有更多的自主权，不再是上级你说什么事情你就做什么事情，而注重你能做什么事情，在这个范围之内去做一个选择，这是一个趋势。前十年中国企业更多用招聘方式解决劳动力短缺，因为资源库太大了，我不愁人，后十年，中国企业更多注重人力资本的盘点和培养。同时，在未来的话，我看到一个报道，劳动力资源正在发生短缺，不能依靠单一的渠道来解决劳动力短缺的问题。之前体力劳动者居多，因为中国经济腾飞从制造业开始，未来中国会注重知识和技能的工作者，还有人性，人性的发展必须得到注重，包括未来是90后、00后的天下，这些人注重自我，不按常规去办事，他是非常注重人性的发展，所以激励的因素也在发生变化。
最后总结一下，知识管理它的一个关键价值，我觉得就是一个提升组织的智力资本，最后跟大家分享我的一个口号，关注今天的知识管理，那就是关注明天的财富之源。谢谢大家！
主持人：谢谢于总，时间关系，问答环节待会儿已经搞了，这是什么牌，两个一、两个二、两个三，这是携程做知识管理推广的牌，他刚才讲到了他做了很多推广工作，从中层开始，之前我们也讲过中层最麻烦，你要不断推广他，第二从问题开始，知识管理可能是个好东西，但如果跟我没关系，那世界上好东西多了，跟我们有什么关系，他给了我们很多启发。
下面我们请北方邮电大学移动互联网开放创新实验室刘禾主任分享移动的知识管理怎么做，移动是这么火的领域，应用可能也是一个很重要的方面。
刘禾：感谢人大给我提供这个机会，我十年前是方正研究院的总监，当时我们做了一个知识管理的研究，今天我想从产品经理的角度去给大家分享一下移动互联网带来的挑战，对我们知识管理的影响。我觉得去年5月份有两个事情值得关注，一个就是我们讲移动互联网的元年，去年5月9号，苹果的市值第一次超过微软，这是移动互联网时代了。当时大家非常关注这个东西，但是有一条消息大家没有关注，谷歌的搜索部门改成了知识管理部门。我们一直在研究互联网，刚才于总也讲到了，他实际上讲到智慧有洞见力，有大智慧的概念，谷歌把搜索部门改成了知识部门，知识团队，这就是大智慧的概念。这种背景下特别是移动互联网带来整个业态、整个社会的影响，这个希望大家多关注一点。
这个跟于总讲的都一样，我就赶紧跳过去。智慧我就不讲了，我讲一下群体智慧，按照我们现在的研究理解，我们讲企业大学也好，它其实是一个群体智慧的概念。我们研究的概念，应该是用传统的软件来构建一个企业内部的知识管理系统，但是随着技术的发展，随着移动终端的发展，移动终端成为我们感知世界的一个工具，移动互联网使我们能够感知世界成为可能，这种背景应该换一个词，从群体智慧的角度去考虑问题。大家一定要研究一下，我们在搞知识管理系统，一定要考虑移动互联网对我们业态的冲击。现在国际上有三大巨头，有微软、谷歌、苹果，国内互联网号称有三座大山，有腾讯，有支付宝，还有百度，今天我听说有百度的来了，百度大山有可能铺开，因为现在百度搜索的方式是落后的，我不知道，因为没跟他们技术部门沟通过。新的东西应该是问答系统加手机终端，我们再考虑知识管理应该采用问答系统，把企业内部的知识管理，现在讲云，把企业内部的知识管理怎么变成一个私有云，假如电信提供的云叫公有云，你们企业要提供私有云。于总说携程是14级，你14级从终端传到老板那，经过14级衰减不说，用户满意度肯定会下降，我们的反应一定要迅速，问答系统可能能解决这个问题，问答系统是新的一种垂直搜索的概念，或者是替代现有搜索的一个新的技术前瞻。
因为有了移动互联网，有了社交媒体，有了群体智慧，所以移动互联网实际上是我们信息交换的基础，移动互联网做了一个创新，把联接人的知识进入社交网络。刚才于总讲到了，一个新人到企业里面要经过14级才能成长为员工，移动互联网它是一个扁平的，你有能力有可能就会成为意见领袖，成为KM的核心骨干。所以在大的背景下，我们一定要关注，现在一个词叫端管月，端是智能终端，管是智能管道，还有云，做知识管理目标是将来成为一个私有云或者公有云的服务提供商。如果我们把知识管理的东西转到群体智慧上来，我们就要研究群体智慧背景下的激励机制和共享机制还有一个可信的问题，还有安全的问题等等。
因为是产品经理出身，简单介绍一下我们移动互联网创新实验室，我们软件学院也是01年成立的，我们软件学院接了两个课题，是国家的项目，一个就是面向复杂网络的新型网络化操作需求，还有就是手机终端平行键战略研究，我们叫开放创新实验室，一定要提出开放的概念，这波互联网不是技术问题，是心理学问题，是社会学问题，所以我们搞成开放的形式，假如你们有什么需求，我们一同发扬群体智慧，把这个东西做得更好一点。实验室主任是我们的宋院长，他是博士生导师，是国家核高基重大专项总体组专家成员。时间关系，我就介绍到这里，谢谢大家！
主持人：刘主任竟说猛料，把百度干掉了，几年前，我说过一句话，知识管理就是人脑袋的云计算，把人脑袋连起来。K12大家知道是什么意思吗？我们请来K12的一个总来分享，K是幼儿园，12是12年基础教育，K12的王珏。
王珏：非常高兴今天到这进行学习，中小学教育领域对知识管理相对还是比较陌生，我们是做中小学信息化这一块，知识管理和信息化关联也比较大。我是一年前跟田老师交流了一次，从此我一直在关注这个知识管理，当然从知识管理来说我新兵都不算，就是感兴趣。我自己叫一只眼睛看知识管理，另外一只眼看在中小学中有没有什么应用。其实中小学应该是知识管理的主阵地，因为他本身做的就是知识传递，使人的能力水平提高，但是我们本身K12也做很多教育信息化产品，有些本身跟知识管理有一点关联。比如八年前、十年前的资源库，但是也发现有很多问题，刚才讲死的知识，我现在不知道叫知识、信息还是数据，我是新兵。一边学知识管理，一边看在中小学的应用，发现确实我们中小学的应用里面很少，但实际上也在不自觉地他们在应用知识管理的一些基本的原理。
我们就看到有这么一个东西，我们觉得是知识管理可以涵盖的，就是教师的教研活动，现在我稍微时髦一点的话说，叫校本研修，我汇报一下我看到的中小学教研活动中对知识管理的需求。大家都当过学生，知道老师备课的不太多，我简单描述一下，从老师上课之前其实他做了很多工作。比如他要备课，备课干什么呢？简单来说就是这么一些工作，他要写一个教案，如果有学生活动的话还要写一个学案，另一方面多媒体技术的引入，用媒体提高知识的传播效率，也提供了很好的工具，现在90%的老师都用的是PPT，跟我们今天的形式差不多。但老师的备课跟我们讲一个PPT不太一样，除了个人要做一个个人备课以外，当然基础都是个人去备课，因为总是个人去干活，实际组织的核心方式是集体备课，一种最简单的方式，大家备完课了，我们讨论一下这个教案怎么样，每个人的教案怎么样，然后回家去改，会经过一轮的改进。另外是主备、副备，主要的备课者，因为最终所有的教案都要报教研组讨论，谁当主备都是一样的，备完了，教研组主任觉得可以了，那就可以了，比如我备了5课，其他的我根据别的老师的教案再做修改。
在课后有一个非常重要的环节叫教学反思，个人成长里面非常重要的是表达，是思考，最终你落实到可评估的方面，就是你写一点你的教学反思，这是一种形式。另外一种形式更常见也更重要，叫集体评课，现场观摩的基础之上进行集体评课。比如我们明天要开场评课，一个老师讲课，三个老师听，听完以后，大家找一个地方专门说这节课哪好哪不好，这种东西就跟教案什么的不太一样。因为他更多的是大家基于自己的知识经验进行交流，这是跟我们的知识管理隐性知识也体现在这。
这是传统的教研活动，其实存在很多问题，多数学校还没有系统性地开展备课资料电子化的工作，完全没法保留，保存的都是纸质的东西。第二是电子化资料共享现在是存在的，比如主备、副备，当然也有资料传递的问题，一般采用电子邮件，是个体之间的。第三个如果学校积累了一些资料，这些资料是死的，没有办法融入到进一步的知识加工过程中。第四是集体评课是中国的隐性知识挖掘与分析的环节，但是其过程与成果是没有办法保存的。
我们跟一些学校也进行一些合作，从这几个方面提供知识管理的手段来解决问题，第一是规范化，从头开始积累资料，所谓积累一些资料也会自动生成各种资源库，大家愿意的话可以参考。事实上老师是不会去看的，因为他在那儿没有工作。第二点就是在老师工作的环节界面里，在知识之间建立关联，这个关联主要的方式就是通过知识点，比如这个老师写教案的时候，他就可以直接看到别的老师的教案是什么，因为都是一个学校的，这样可以直接做个参考。第三个方面关于评课，评课的过程很难保存，我们提供技术，用户来使用模式，利用Web视频标引技术进行视频评课，要求把讨论的结果写到系统里，同时加上时间点，比如第五分钟我觉得这段讲得不错，为什么不错写一下，其他人看的时候就想看第五分钟，便于学习和分享。我纯粹是来学习的，请大家多指教。
主持人：谢谢王珏。我觉得世界上有三件事最应该做知识管理，第一是医院，因为他们管着我们的生命。第二是学校，因为他们管着我们的孩子。第三是政府，因为他们管着我们，但是他们不做。这次本来想邀请一个医院的同志，他出差来不了了，所有医生的判断都是基于经验，经验是不是知识的一种？所有老师知识的传承是什么？其实都是知识，但是他们不做，所以需要去影响我们旁边的人。上午的时间很紧，上午演讲到这，下午是1点30分还是在这个地方。
主持人：2011中国知识管理论坛现在开幕，首先我们隆重邀请中国人民大学副校长冯惠玲教授致辞。
冯惠玲：大家好！我其实对知识管理的理解不多，因为一方面我在学校分管科学研究，另一方面我是这个学院的教师，所以也很荣幸被邀请来参加这个会议。由中国人民大学信息资源管理学院、中国知识管理中心和数据工程与知识工程教育部重点实验室联合主办的2011中国知识管理论坛今天在中国人民大学举行。首先我还是要代表学校，代表中国人民大学，同时代表中国人民大学信息资源管理学院，也代表中国人民大学的数据工程与知识工程教育部重点实验室，我也是重点实验室的成员，对各位与会者表示热烈的欢迎。同时，预祝这次会议能够圆满成功。
我知道这次会议也算是例会，年度的论坛，从04年开始，已经连续举办了七届，今年已经是第八届，这样一个论坛能够连续地举办下来，我想一方面归功于主办者的坚持，主办者持续不断的努力，据我所知，一个主题的论坛持续地办下来，还并不是很多。有的办两三年、三五年就开始不大有人气，也没有什么话题可说了，而我们一直办到了第八届，我想主办方当然是毫无疑问的做出了努力。另一方面，也说明在这样一个领域还有广泛的社会需求，如果没有需求，主办方自己和几个主办者是不可能开起这样一个会议的。我看了一下昨天发给我的会议材料，我觉得我们这次参与论坛的情况，我个人第一印象是一个字，现在快到年末了，都在评什么年度的最热的字，昨天给我的印象叫做杂，怎么说呢？首先我感到参与这个论坛的成员单位来的嘉宾的来源是比较纷杂的。有高校，我们高校是主办单位，还有其他一些高校参与，有机关，有企业，有非政府、非企业的叫做民间的单位，中介机构非政府组织等等，这个企业我也看了一下名单，还是各类企业，有从事IT行业的企业，还有很多制造业、出版业等等，大家看看名单就会发现，我觉得任何一个行业，一个领域在开会的时候，可能都不会把这样来自四面八方的人拢在一起，这些人本来要从行业从领域来讲，是不搭的，今天能坐在一起确实是一个比较杂的来源，这是一个。
第二个就是感觉参与会的人的身份也是蛮杂的，学校开的很多会都是教授、学者，有时候有一些官员。而这次会参与者的身份非常多，在名单上看，除了学者教授之外，政府机关的，还有一些是冠以知识管理的专门头衔，有知识管理工程师，知识管理专员，知识管理业务部的，知识管理咨询顾问、知识管理经理等等，是专门机构专职人员，也许还兼做其他事情，至少有专职的头衔。还有更多的参与者并没有知识管理的头衔，而是从事其他方面的，有管理的，可能是做研发的，也有做技术的，也还有一些做研究的，方方面面的身份，这样一些各种身份的人很杂，在一起讨论问题也很有意思。
第三讨论的议题比较杂，我们有一个中心就是知识管理，本次会议也有主题叫做聚焦知识型员工和知识工作的需求，会归这样一个本质上，是满足于现代社会在职场有大量的人都是知识员工，在工作当中都有知识需求，有这样一个主题。围绕这个主题的切入点却是很纷杂的，有讨论知识管理的理念、功能，有讨论它的流程、实现还有技术，我们看到这些主题，我刚才画了一下，这些主题来自于不同的角度，也有从纯粹的研究角度，也有从企业实践的角度，还有从不同的角度来切入。围绕我们这样一个大的论坛和本次论坛的主题，切入点也是比较纷杂的。通常说来，好象说这样一个杂并不是一个褒义词，而我看来这恰恰是反映了知识管理这样一个领域的特征，我想至少是不是有这样两种含义，这样一种杂表明了普遍性，它不再是某一个行业、某一个领域、某一种类型的人士的需求，而是在社会上广泛存在的需求。否则不可能说我们刚才说那么多方面的人，不同领域的人都对这个问题感兴趣，在这样一个信息时代，知识时代，越来越多的人对于怎么样能够掌握和管理好知识感兴趣。而且越来越觉得它是一个专业的专门的领域，是值得研究的领域，是有着很深的知识含量、技术含量，值得去做的领域，也都会和我有相同的感觉，在这样一个时代，既是一个知识充盈的时代，又是一个知识缺乏的时代。我们每天都生活在知识包围之中，能够接触到的信息非常多，在现在在我们日常工作当中，比如刚刚入学的大学生和教授，有时候他获得的知识和信息是同时的，几乎是同量的，感到我们在知识包围当中，如果在互联网上，你可以几天几夜下不来，你会知道原来你不知道的知识和信息。同时又感觉到缺乏，这个缺乏和这个充盈是辩证的统一，也许正是因为这样的充盈，这样的丰富，使得我们找不到我们最需要的东西，使得我们在知识的海洋当中会迷失，使得这些知识不能够在有效的范围内进行共享。这样一个时代，特别是知识的膨胀和极大的充盈，就对管理提出了更高的要求，而且这样一种要求涉及到方方面面，我们各个领域。可能企业是最为迫切的对知识管理有需求，所以我看参会的企业数量是比较多的。其实我们知道发达国家信息化程度比较高的国家，在政府部门也对知识管理已经开始向前发展，这样一个需求也是非常普遍的，学术界也在这个领域当中当然要有所涉猎，有所贡献，这是普遍。
第二，这样一个杂毫无疑问从这样一个构成上，体现了知识管理领域不是按照原来的学科门类划分，可以轻而易举地把它划在哪一家哪一类的，而是一个非常鲜明的跨领域、跨学科、跨人群的这样一个领域。现在从事知识管理的人或者说从事知识管理研究的人，如果在高校来讲，他可能会在很多学科当中，有做公共管理的，有做工商管理的，有专门做信息管理的，还有专门做信息技术的等等，在高校如果我们看一看在不同的学校当中它的学科分布，我们在这里从事这样一个管理的人可能也都来自不同的背景。现在会有做不同的事情，我看到我们这里有人是比较高层的管理，也有人是执行层，有些人是技术层，做知识管理产品的，这样一种跨领域、跨学科、跨人群的特征，也给我们知识管理带来了新的生机、新的生命力，可以使我们在学科交叉融合当中能够孵化出一个新的更带有多种基因的这样一种东西。所以我想知识管理是一个非常值得探讨的领域，在本次会议当中，我也发现了一些新的东西是我不懂的，比如我看到说我们这次会议有一种形式叫微分享，我昨天赶快去百度上去百度一下，是什么意思，确实比较孤陋寡闻。他告诉我的是通过微博来传播这样一种方式，我想我们是不是借用这样一个词，在这里可能把各自的一些实践当中的体验，我们在这里还不能算很大众，算一个不太大的范围这样一个分享，相当于一个现场的微博发布，是不是这个意思。还有一些新的概念，新的知识，一些讲演的内容，我感觉到都是新的说法，特别是刚才田志刚他的讲演叫做第二代知识管理，就是说知识管理已经进入到第二代是什么，最起码是当爸爸了，已经升级了。我又去查第一代是什么呢，看来说法也不一样，有人说第一代只关注IT，而不关注隐性知识，我也看了一下田主任的说法，第一代是什么，一会儿他讲吧，是不是我们的知识管理已经升级换代了，像web1.0、2.0换代一样，知识管理是不是一开始就要有隐性知识在其中，也许关注的程度不一样，所以知识管理所涉及的领域，所涉及的范围是一个非常广泛的，我知道我们信息学院还有我们现在的数据工程与知识工程教育部重点实验室这次评估当中，我也很坦率地说，大专家们认为我们的数据工程实力比较强，而知识工程相对薄弱。现在他们也要有知识挖掘，要在知识工程方面要加强，在新的一个年度拿到国家科技攻关大的项目将涉及到知识工程，还有空间知识等等，总之，我想这是一个非常广泛的领域，我们这样一个论坛持续地开下去，希望在我们这样一个信息时代和知识时代，对于广泛需求的知识管理能够有所促进。一方面是大家在一起汇聚，相互相识，相互分享，相互交流，另外通过这个论坛，我们能把知识管理一些新的问题，深层的问题，发展当中的问题找出来，我们共同去摸索经验，去进行技术攻关，能够在国家知识管理上有所进步，能够让我们的知识管理，让广大的公众获益，知识管理让社会获益，让时代获益，我发现今天参会的绝大部分是年轻的人，知识管理是面向未来的，希望我们这个论坛，我们这些年轻人和这个论坛一起成长，把知识管理领域向纵深、向高端、向普及推进。谢谢大家！
主持人：感谢冯校长的致辞，我想她的讲话会对我们论坛有指导意义，我们从07年开始，这个论坛有一个附带的项目，每年一度我们要从网上来评知识管理人物，下面由中国知识管理中心主任田志刚来宣布获奖情况。
田志刚：我们为了共同的知识管理目标走到一起了，刚才冯校长说各种职能的人都有，各种领域的人都有，我们为了知识管理的目标在做这个事情。我们知识管理人物从07年开始做了五年了，每年我要重复一下为什么做这个事情，我们知识管理认为是这样的，有90%以上的机构是没有听说过知识管理这个词的，有的知道知识管理，但是不知道知识管理跟自己有什么关系的，还有开始做的，但是有50%做的很郁闷，真正做得好的只是很少一部分，我们需要谁知道才能向他们去学习，而不是说闻所未闻的占多数，知道好但不知道如何做好这是一个普遍现象，还有注水的最佳实践，有很多你看到的好的实践是假的，刚才冯校长提到这是一个新的事物，怎么去让知识管理落下来呢？可能需要咱们高校，咱们媒体朋友，还需要通过人，通过实践去学习它。像冯仑讲的叫学先进，傍大款，走正道，这是我们选知识管理人物的一个目的。
标准有一个什么呢？他通过个人和团队的努力，在某一个领域，它可能是一个企业，也可能是一个机构，也可能是一个区域，也可能是一个行业，促进了人们知识管理的实现、了解、理解，这样的人我们认为他是我们知识管理的人物。你自己很牛不算，还要帮助别人，他还要推动别人去做，而不是自己去做。
产生的方式是什么呢？我们有50%的网友投票，是真投，我们有电话、邮件的验证，还有50%专家的投票，今年我们请了21个人，这些人可能今天有来的，这是去年我们请过的这些机构里的人，我们做出单子给他们，让他们去选分数，五分的是满分，他打多少分。这是去年我们获得台湾的一个人物，他说我喜欢这种奖项，没有实现路径，不必付费买奖，我们这个证书是昨天晚上做主要的，很简陋，没有时间，我也不知道是谁。但是我们认为这个奖项主要还是以鼓励为主，因为知识管理在中国还处于一个初级阶段，我们认为只要敢展示自己的人都是一种共享。从07年到11年，今年是第五年，历史上有这么多人是我们知识管理的人物，这些人可能有的还在做，有的不做了，但是大部分是在做的，这是我心里感觉比较好的地方，这些人还在做知识管理，在不同的机构里，这个同志是香港的，这个是台湾的，还有马来西亚的人参加的。
2011年会是谁呢？携程大家都用过是吧，携程旅行网的人力资源部知识管理中心总监于兆鹏，他通过三年做出了六个应用，使它的知识管理到了一种创新阶段，他代表一种类型，于总监是从上海跑过来的，非常不容易。
联想集团的沈玉柱，他们通过用人、流程、知识融合的知识管理模式，使知识不是一个孤单的存在，真正被员工、被工程师、被使用的用户用起来，它代表一类，所有中国做服务的企业其实是可以找他们的。我们希望将来有机会，我们可以组团到他那儿去参观，他们是怎么做的，给我们介绍介绍。
还有一个同学是老徐，徐纪罡，是京东方的，京东方是做液晶面板的，这个同志原来是做技术的，从技术转型做管理，但是他很猛，一年的时间，他通过宣传激发需求，有许多人做知识管理是我要做知识管理，老板要做知识管理，领导要做知识管理，实际我们认为不是这样的，就是用户需要知识管理了。现在我们大的机构里面所有的工作都是知识工作，在这种情况下，他们的需求是有的，他们通过大力的宣传去激发人们对知识管理的要求，我要知识管理，和你要推给他知识管理是不一样的，京东方是很大的国企，最近也亏了不少，但是他有一个战略考虑的，有一个国家战略布局考虑的，他做这个事是值得我们学习的，怎么推动员工去做知识管理。所有做知识管理的有体会，你要推员工做知识管理是推不动的。
还有一个宝钢的知识管理团队，我觉得宝钢是一个很老的国企，在这个机构里面他专门弄了一个跨领域、跨部门的，炮制了一个知识管理团队，做了很多知识管理的事情，促进了宝钢知识管理的起步，建立了一个知识管理的框架，这个是值得我们去借鉴的地方。基本我这块就讲完了，希望2012年是你，能把你显示出来，下面请冯校长为沈玉柱、于兆鹏颁奖，你们可以有一分钟分享时间。
沈玉柱：非常感谢组委会能给我一个机会，实际上在去年也是在这个论坛上，我们就联想客服的一个知识管理的体会，跟大家分享过，可能去年参会的人应该都记得那个场景，就是我们把我们在企业怎么做我们的知识管理，给大家进行了介绍。为什么今天没有分享呢？实际上我一直认为知识管理服务不是一蹴而就的事情，不是说每一年我们都会有一个大的飞跃，这我觉得是很困难的一件事情。尤其对我来说，反正是一个很困难的事情，所以今天没准备什么材料要分享，因为去年我已经把我们团队的一些感受还有心得跟大家做过这样一个分享，大家如果要有需要的话，像田主任说的可以到我们企业去参观，这是没有问题的。虽然我们在这方面有一些进度或者一些收获，但是我们认为这不是我们的终点。因为现在知识管理一些先进的理论、技术还有经验，还有我们很多不知道的，或者没有学习到，没有拿来的，所以我们认为我们接下来的路还很长，还要继续走下去，要把我们这一块的业务做大做强。谢谢！
田志刚：他答应我们去他企业参观了，知识管理路还很长，在路上。下面演讲的是中国人民大学信息资源管理学院张斌教授，他演讲的题目是知识管理与领导决策。
张斌：我认为领导是最大的知识管理需求者，这里的领导不是说最高层领导，在座很多人都是领导，不管你在哪一个组织，哪一个团队中间，不管人数多少，只要有一个组织一定会有领导，所以我觉得在不同层次的领导对知识管理的需求有共同的规律。关于知识管理与领导决策，我主要谈两个问题，第一就是我理解领导决策对知识的需求。实际领导在很大程度上要做决策，在我从政府机关包括对企业的一些了解，我发现领导最大的一个难点就是决策。在领导决策中间到底依据什么？当然可能每个人都有自己的看法，我觉得实际上主要是两方面，第一是所谓的科学决策必须要依赖于准确的信息，这个我想在座都非常清楚，他要了解国家的法律法规，我的决策不能违反法律规定，这是非常重要的。有很多领导决策时没有法制观念，比如说我见过很多政府机关要建一个法规的库，他做决策的时候，他的秘书要把相关的决策搜一下，有没有违反法律规定，第二还需要很多调查数据。当然对企业来说要有很多的经济信息，政府他要有很多动态的信息，比如在抗震救灾中间一定要有非常准确的信息，所以在汶川地震的时候，当时有个很大的决策，知道可能要牺牲很多人，但是空军投下去一些人，这些人下去做什么？实际上就是为了获得第一手信息，没有其他的办法。大家对那个地方的情况不了解，无法决策，最后投下去十几个人，实际上就是为了获得信息。
第二就是经验。关于经验是他自身本人的一种经验或者是别人的经验，有一次我给比较高层讲知识管理的领导决策，给他们做了一个简单的平反，因为网上疯传说有四派干部大家非常厌恶，就是决策的时候拍脑袋，指挥的时候拍胸脯，失误的时候拍大腿，追查时拍屁股，从上拍到下，首要的罪状是拍脑袋，后来我在研究知识管理中间，发现很多的经典案例，不管是政治决策案例、经济决策还是军事决策，最后发现经验，刚才冯校长说的隐性知识，隐性知识实际是一个人很重要的方面，在重大政治决策中间，个人的经验是非常重要的。我们反对的是经验主义，纯粹按照个人的经验来决策，但是经验在决策中间依然处于非常重要的位置，这是我研究知识管理中间我非常大的感受。所以后来在政府给他们的一些演讲中间，我特别谈到这一点。
领导决策对知识管理的一般特点，当然这是我个人的理解，总体来说，领导对知识的需求和我们一般的员工不太一样。我大概总结了一下，第一就是他相对需要的是整体的全局的知识、数据或信息，而非零散的和局部的。第二就是对战略性的，对前瞻性的他特别关注，就是预测未来如何发展。第三就是如何透过现象看本质，他对本质的内在比较关注。再一个就是很多领导非常强调数据或者信息的实时和动态，我们要给领导提供信息一定不能是滞后的，这样可能会影响领导决策。
第二方面分享的就是我们知识管理在领导决策中间它的应用。我今天主要还是从管理的角度来谈它的应用问题，可能不纯粹从技术角度，技术上他如何去解决，可能是另外一个问题。在应用中间首先我觉得知识管理中间有一个很重要的方法或者一个工具叫事后回顾，在军队里面叫战后回顾，这种方法在我们企业里面，政府机构里面应用得也比较多。它的一个重要特点就是吸取经验和教训，把以往已经发生的事情进行总结，然后找到规律，这样为领导提供决策依据，再碰到类似事情的时候，他有一个基本应对的方案。这有一个经典案例，就是98年长江特大洪涝灾害，在这个时候，他要做很多中国的决策，1954年我们锦江是分洪了，得出一个经验和教训，当在锦江这一段某个位置，长江的水达到多少米，这个数字我就不说了，达到这个位置以后，就应该分洪，超过这个就很危险，会影响整个中游或下游。这个数据是54年获得的，在98年的时候，当时数据已经超过了，但是在决策中间，领导在决策的时候不敢下分洪的任务，还是坚持，这里面很重要的一个原因，实际上当时在做决策的时候是有两方面的工作并行在做。第一就是中央领导在决策的时候，我们提供信息、提供知识的人第一件做的就是在中央档案馆1954年以来，党和历届政府处理洪涝灾害的文件和档案全部调阅出来，去看当时毛主席怎么谈的，周恩来怎么谈的，当时为什么做那个决定，这是一条线。第二条线就是所有的专家，方方面面的，像水利、气象、测绘等等，他们有一个团队，每个团队后面都有大量的信息汇集，有一个决策的模型，然后大家共同来决策要不要分洪。
当时这种决策，大家可以看到这个画面中间是江总书记当时视察一线，因为从新闻报道大家可以看到非常明显的一个特征，就是从国家朱总理去到后来江总书记去，可以看到洪涝已经非常严重了，江总书记要不要去，什么时间去是一个很重要的决策，有一个前提，就是大堤能保住他才能去，不能保住就不能去。54年为什么选择分洪？54年我们的经济基础还不行，把人撤走以后，淹了以后损失不大，98年那儿的经济基础很好，当时分洪对经济影响很大。第二方面就是气象专家提供了非常有利的信息，未来一周长江一带不会有非常大的雨，所以才做了决策，他是依赖过去人的经验和信息。
第二个应用方法，就是如何从数据到信息上升到知识，这个有很多经典案例，时间关系我不展开。最经典的就是日本经济情报部门他们曾经对中国大庆油田的分析，这是一个很完整的案例都可以搜到。你可以看到情报人员从公开的信息分析，最后获得结论，对大庆油田可能开采能力、炼油能力的分析，下一步又推导出日本设备供应商为中国提供什么样的设备，最后这是一个非常成功的案例，很重要的一点，就是如何从数据到信息到知识。当然在这里面有很多核心的理念，未来我们有机会还可以更多的交流。实际上从数据到信息到知识，必须掌握的就是如何从数据的现象看到它的本质，如何从事物发生的原因找到它的结果，这两种方法在我们做知识管理，为领导提供决策依据是非常重要的方法。还有如何从偶然中发现它的必然性，如何从无心到有心。
在具体做数据分析的时候，我们要关注重要的数据，最新颖的动态的数据，关联性最大的数据，还有就是来源可靠的数据，以及一定要是完整系统的数据，这些方面是非常重要的。
比如剑南春对信息的分析，他们研究发现粮食价格将大幅度提升，把这条信息提交给董事会，结果当年这条信息给它带来一千万元的成本下降，他低价购原材料。明朝的时候有一本书《智囊》，大家可以看看，他里面很多故事，我觉得在今天还有很直接的意义，最典型的当时他讲宋代，宋代在戍边的时候文武大臣管理边疆，邻国出现了政权的演变，国王暴亡，儿子继承王位，长子是主战派，老国王过去想把王位给第三位王子，但是人算不如天算，他还没做这个事，人没了，但法律是长子继承王位，就这条变化，文官马上推算到边境肯定会安宁，皇帝身边那么多大臣肯定会想到，马上联想到皇帝会让钦差大臣访问边疆，结果真的来了，他对答如流，皇帝说这种官员不提拔不行，这么勤勉。举这个例子表明，实际在我们工作中间，知识管理很重要的一点就是预测性。
第三个方法就是寻找专家，在决策中间非常重要的要知道这个问题，哪一个专家最有发言权，这个不展开了。找到一个专家比你加班花三天三夜它的功效都大。
最后一点，是一个更高层次的，因为我也曾经有段时间在中央办公厅那边帮忙工作了一段时间，其中一个很重要的工作，如何把现在我们已有的各种信息，实际上手头的东西然后提升到知识层面，为中央领导决策来服务，其中很重要的一点就是要建立思想库。关于思想库我就不展开，它的源头我们一般谈智库的话就是兰德公司，关于兰德的经验，时间关系我就不展开了。它有很多的方法，大家可以在网上看兰德是怎么做的，这个层面比较高，思想库建设需要很多专家，包括信息分析、知识挖掘、政策工具、统计方法等等，这都是我们特别需要的。
过去兰德研究院院长曾经说，兰德研究很多问题，涉及社会学、宗教、人类学等等很多领域，包括心理学等等很多专家，包括他们有计算机辅助决策，我主要从管理角度和大家分享领导决策和知识管理的一些关系。谢谢大家！
主持人：因为时间关系，就不安排问答了，下面有请中国人民大学信息学院左美云教授给大家分享知识转移机制：过程、方式和治理，大家欢迎。
左美云：同志们，同学们，大家好，非常高兴被中国人民大学信息资源管理学院邀请来主讲一个题目，当时我就问讲学术一点的还是讲一个偏企业产业一点的，我们张院长给我讲说最好是比较居中的，所以今天这个题目应该是个居中的题目。因为时间很短，如果大家想对我们这个内容有充分了解的话，我们这里有一篇文章做知识，是和我的博士生（赵大力）共同完成的，如果有什么问题，你可以向我问，也可以向他问，我们合作的一个成果。这在这里谈知识转移，我们需要分辨两个词，一个是知识共享，一个是知识转移。
我们谈的比较多的是知识共享，知识转移实际上在国外谈得很多，现在在国内大家也在重视。我们谈到共享的时候，更多谈的是一种免费的，谈到转移的时候，它是要追求价值回报的，这是第一个不同。第二个，我们谈到分享的时候是全部的共享，full，谈到转移的时候不是要全部的转移，我只转移我的接受方需要的，这个是另外一个很大的不同。关于知识管理有很多，刚才冯校长说很杂，关于知识转移也很杂，也从过程角度研究的，也有从结果角度研究的，也有从治理角度研究的，首先什么是知识转移呢，所谓知识转移是指一个主体，可以是个人，也可以是团队，也可以是部门，也可以是公司，向另外一个主体转移知识的过程。由于知识转移是知识得以广泛应用和进一步创新的先决条件，因此一直受到产业界和学术界的重视，学术界研究知识转移很多了，研究有很多层面，有边界的转移，比如联盟企业、虚拟企业之间的转移，也有组织内部的转移，部门之间的转移，比如我们信息技术部门和业务部门的转移，这个研究得也很多，还有团队之间的转移，也有个人之间的转移。
接下来我们今天的重点是讲知识转移机制，我这里给一个机制的含义，它是什么意思呢？是指一个事情如何发生的方式，但是对如何发生的方式就有不同的理解，比如有的学者从过程出发，他把知识转移机制认为是两个主体之间怎么样把这个知识从一个主体转移到另外一个主体这样一个步骤，这样一个过程。第二个就另外一批学者是从方式出发，到底采取哪些方式转移，比如我们搞论坛是一种方式，比如老师教课是一种方式，这是从方式的角度。还有人是从治理的角度出发，我们今天这里谈的是知识管理，现在可能会对未来的研究起更大作用的是知识治理的研究。我想田主任后面讲第二代知识管理，可能也会涉及到这方面的内容。这个是从治理机制，我们怎么样去做激励制度，怎么样去考虑组织文化，大家也可以看到不同的学者有不同的一些认识。我们希望建立一个统一的模型，把这些思路都统一起来。
首先我们就绘制了这样一个模型，如果要转移知识的话，一定可以抽象为一个很简洁的模型，主体A要转移知识给主体B，在转移过程中我们一定要考虑转移机制的问题，转移一定会有效果的问题。有了效果就会对主体A、主体B产生反作用，实际有很多博士论文研究这里面某一个环节或者很多的环节，包括这里面还有环境在起作用，我给大家讲可能这里面有一些研究比较少的内容是什么呢？比如我这个转移过程中，这个效果评价的问题，效果到底转移得好不好，我们今天评选我们知识管理之星，可能有我们一些评价指标。对一个企业到底好不好，投入产出比怎么样，我们看到的是产出怎么样，但是我们投入怎么样有没有考虑过，这都是研究的热点。
我们今天重点讨论转移机制这一块，我刚才提到三大类学者在做的研究，我们可以把它整合到一个模型中来。知识转移肯定有一些过程，也有阶段，你一定会有一些治理机制，还有方式机制，比如师徒制还是培训还是文档，我们国内在早年对师徒制用得很好，后来国外培训引进以后，各个公司都去搞培训，搞完培训以后大家发现不能解决很多问题，特别是隐性知识的问题，隐性知识比较好的还是师徒制，所以很多企业又开始采用师徒制，把隐性的知识转移下去，这些都是方式的问题。
我接下来把这三个机制打开，我们看看都包括什么内容。第一看过程模型，有两个不同的思路，一个从项目的视角来看，一个是基于通讯的视角，基于项目的视角，把知识转移看作是一个项目。我要把一个东西转移出去，这里面就有启动阶段、实施阶段和评价阶段，我们现在企业界比较关注的是哪一块呢？是实施阶段，启动阶段，双方知识转移决策和准备并不足。还有双方主体对知识转移效果的评价，是否真正去评价过，这也是一个很重要的内容。并且在我们这个领域有一个学者提出了一个问题，对效果这块应该认真做分析。还有就是基于通讯视角，我们说相容的理论，你要有一个发送方，有个接收方，中间有个信道这样一个理论，有很多的学者把实施阶段打开了，然后认为包括知识准备、知识转移、知识接受三个阶段。
你们可以看看我们在做知识转移过程中是不是漏掉一些环节没有考虑，或者在某几个环节比较重视。知识转移过程包括知识转移启动、实施、评价，知识转移启动方面包括有知识接受方的知识转移启动决策，比如刚才张斌教授提到的我们寻找专家，寻找专家可能要付费的，我还有一个经济分析的问题，我这个是不是核算。比如IBM的核心员工可能核心岗位上每个岗位会有两个人同时来做，如果我不在，A不在请B做。接下来是知识源的知识转移合作决策，比如张斌教授请我来讲，我会考虑我来不来讲，当然我很愿意来讲，这是知识源的知识转移合作决策。还有就是知识准备，包括知识收集或生成，还有要进行知识整合，你很多文献，很多资料，你怎么样去整合，我们刚才张斌教授提到了怎么从数据到信息到知识，这里面也有整合的问题。接下来就是知识传递，就会涉及到传递过程中我治理机制选择什么，怎么样激励大家去分享。还有比如我们今天微分享从时间角度上来讲，是一个比较小的分享，这也是一个治理机制的考虑。还有就是媒介的选择，我们到底选择一个什么样的媒介，还有就是传递动作的执行。到知识接受这一块就有知识接收，比如这里面我讲了比较多的内容，我们在座每个人可能感受和体会都是不一样的。这里有一个知识接收的问题，还有一个知识扩散和吸收的问题，还有知识利用的问题，知识整合和规范化，如果老师在课堂上讲的知识你听到了是不行，最好是跟自己的知识进行整合，然后才能加以利用。最后整合规范化形成你自己的东西是很重要的。最后有一个评价，我们有一个发送评价，还有传递评价，还有接受评价，如果我知识源时间很紧张，他愿不愿意去传递知识呢，他可能不太愿意。如果知识接收方这边我时间很紧，我愿不愿意接受，这都是大家可以讨论的问题。
这是我们对知识转移进行了一些大汇总，我们归纳了60种方式，上面30种排序1到30到60，这是显示的问题，显示都是10了。上面是显性知识转移载体，你可以编码的，可以文字化的。底下这些30种是隐性知识转移，比较适合隐性知识来进行交互，更多的涉及到人的问题。这里面我们冯校长讲得特别好，我觉得她没有事前做太多的准备，临场发挥了很多，她提出很多问题值得我们去思考。比如第二代的知识管理问到的问题，一会儿田主任可能会有更精彩的分享。
我们原来从重视显性到更加重视隐性，我们不能说原来不重视隐性知识，但是现在更加偏重。比如我们原来更多的重视知识的供给，现在更多重视知识的需求。比如我们原来可能更加重视知识本身，现在更加重视人，比如我们原来更加重视线上的就是互联网上一些知识的管理，或者线下人群的管理，我们现在更加重视线上线下的互动。我想这些都是第二代知识管理中的应有之意，这个后面田主任肯定还会有更精彩的分享。
这60种方式我们这样分的，我们根据横坐标载体，纵坐标主体，载体比较多的是这样一种方式是基于技术的还是基于人的，我们经常讲知识管理一定要将人和技术两个都要用好。我们经常说有一本书，书的名字就叫《人有人的技术》，我们左边是基于技术的媒介，右边是基于人际的媒介。你一个知识转移活动肯定有发起人，比如从教师和学生来讲，教师更多的是一个发起者，更多是知识源，所以像教师讲授就是像基于人的知识源驱动。还有一些人是知识接受方驱动的，比如打电话实习，作为学知识的人到知识源所在团队去问他一个问题，这都是知识接受方驱动的，这是我们从主体和载体这样两种方式，将这60种转移的方式进行分类。同时，这条分界线就是我们前面那个表里显性、隐性那个分界线，但这些东西都不是绝对的，是大致的，到底怎么分是见仁见智。我们总结这个方式有什么好处呢？当我们选择一种知识转移方式的时候，我们要考虑是谁发起的，我们更多的知识是显性的还是隐性的，我们再采取适当的方式。
接下来第三类就是知识治理，我们看一下定义，要实现有效的知识转移，必须解决如何让知识转移主体自愿地参与知识转移活动和如何使知识转移活动变得更容易进行，大家注意这是两个问题，第一个是他自愿参与，第二是如何使知识转移活动变得更容易进行，后面的问题更多是如何使它正常运行的问题，前面是你要调动积极性，怎么使他做得更好的问题。知识治理的概念是最早由grandori提出的，是对企业内部或企业之间知识的转移、转移和共享的治理，提出这个定义的人你也可以给他很多批评，但是他至少提出一个概念，我们原来重视知识管理，现在我们更重视怎么样设计一些机制、文化，使知识管理内生地去做好。我们现在更多东西考虑的是外生的，要更多考虑一些内生的。
知识转移治理机构的构成及作用机理，我们对现有学者做的机制做了大汇总，我们分为两大类，一类叫调节机制，一类叫保障机制。什么叫保障机制？怎么样让知识管理活动能够在企业里面得到正常的践行，一定要有这样一些内容，有组织结构的内容，一定要有一个好的组织结构，这个我们不展开了。还要有一般的制度，比如办公室分享制度，可能就会促进知识分享。比如我们工作轮换制度，像这个都跟激励制度没太大关系，但有助于知识分享。企业里面要正常运行包括三大方面，要有组织机构，要有一般的制度，还要有技术系统，我们认为这是保障机制。怎么样让主体更加愿意去分享知识，这里面我们有三方面的机制，有激励机制、文化机制和信任机制，这里面有很多的研究。比如信任这一块有心理契约这样的研究，文化这块有学习型组织的研究，激励机制这块研究也很多，争论比较多的内容是外在的激励好还是内在的激励好，外在的激励就是你做了东西给你奖励，现在的研究好象在逐渐形成这样一个共识，外在激励需要有，特别在起步阶段，但是不要持续地去做，持续去做以后，他就会非常依赖这个外在激励。外在激励在学术上有个词叫挤出效应，慢慢就不分享知识了，我们在企业里面要设计一些制度，让他感觉分享知识对我成长是有好处的。我今天给大家分享的内容，就是从知识转移的三大方面的机制的角度给大家做一些交流，这里面包括过程机制、方式机制、治理机制，希望这个会上会下我们有更多的交流和讨论。感谢大家的聆听，谢谢大家！
主持人：感谢左老师，其实刚才讲的，我一个粗浅的理解，一个知识治理首先我愿不愿意去做这个事，知识源发出的时候他愿不愿意有这个意愿，第二个这个事情要去解决这个问题，我理解中国企业最大的问题是没有内生的机制，这是一个大麻烦。到时候你们在左老师对第一个PPT上显示的是什么，有他的邮箱，咱们论坛的目的不可能对一个事情进行全面的讨论，但是他可以让你知道哪个领域的事谁知道。因为时间关系，下面咱们请北京航空航天大学的王军霞博士从政府的角度和公共服务的角度，他们知识管理是什么样的，王老师是专门做这一块研究的一个同志。
王军霞：今天来参加会的，刚才冯校长说了，人员很多，来源很广，因为我是公共管理学院，我作为公共部门一派的代表，先分享一点我的感受。我也做了一些研究，但是不是特别深入，只是简单地跟大家分享一下。我的题目是我国公共服务中的知识管理应用现状发展趋势，当然题目很大，但是其中内容我只能稍微地展开一下。
大概分这几个部分，第一说公共服务，我这块指的公共服务到底指什么，公共服务和知识管理怎么把它连起来，第三是公共服务中的知识管理现状，以及当前存在的一些问题，这是我的一些思考，以及对发展趋势的一些想法，这基本都是我的一些思考。
首先关于公共服务，什么是公共服务，这个我们在十六大报告中说政府有四个职能，其中有一个是公共服务，更精确的定义，现代社会中的所谓公共服务就是指使用公共权力和公共资源向公民，通常不是一个人，是一群人，至少是一个群体，以及其其被监护的未成年子女等，所提供的各项服务，公共服务是有国家行为介入的一种服务活动，当然公共服务有的国家也是市场化，但是国家在其中也要有作为。
公共服务我们基本上可以把它分为四类，第一个就是基础公共服务，这个大家每天都要用到，比如水电气、交通、通讯基础设施、邮电等等，这里面我们有很多国企在做这些事情。还有就是经济公共服务，比如为企业从事经济活动所提供的各种服务，比如我们很多企业用了一些科技推广咨询服务和科技中介等等。第三个就是社会类的公共服务，当前这一类是我们公众关心的一个重点，包括教育、科研、医疗卫生、社会保障以及环保等领域，这个是当前民生问题可能比较多的一个领域。第四个就是公共安全服务，这个跟我们的生活也是息息相关的，比如我们的警察为我们提供社会安全的服务，以及消防等等。
目前关于公共服务的有关研究，我们从知识管理的角度研究是比较少的。研究公共服务的学者认为它的两个重要特征，就是公平和效率，公平就是作为公众我有权利平等地享受我的权利，目前对公共服务的研究大多数集中研究其公平性。在保证公平性的前提下，效果也是一个很重要的因素，因为我们要节约资源，要更好地利用这些有限的资源。
怎么把知识管理和公共服务连起来呢？美国Wiig教授认为知识管理和公共服务怎么连起来，他提了四个方面，胜任和提供有效的公共服务，准备有效的政策参与者、建立公共和私人的智力资产并发挥其杠杆作用，以及培养有能力的知识工作者，这四个方面相互交错，并不互相独立，如果我们知识利用得好，可以制定更加科学合理有效的政策，解决一些社会问题，现在社会问题成因非常复杂，需要用各方面各学科的知识来解决，但是公共服务这一块是没有问题的。
知识管理对公共服务的作用，提高服务效率，同时可以提高服务质量，比如气象的服务，通过更多的知识和信息利用，可以使它更加精确化。可以促进公共服务创新。以前没有的公共服务，通过民众的需求，我可以发展出新的服务模式。
第三个就是我今天的重点，当前公共服务领域中知识利用的现状，第一方面就是关于基础公共服务，在这个行业中有些不是知识密集型的，不需要特别多的知识。但是交通、气象这些服务的行业对数据和信息以及知识的依赖是非常强的，现阶段我们有一个进步，我们每天都在享用公共交通，我们可以看到它的数据收集和发布都更加及时，手段也更加多样化。比如我们每天可以感受到的关于天气预报的准确性，它的预测周期，它的质量在变好，这些都是依赖于我们气象局他建立了大量的数据库，去处理海量信息。这块还要加一个，还有关于个人隐性知识的应用，在气象局资深的气象预测员他的功能是非常重要的，他们都是在提高知识的利用，你在北京的话，你可以听到交通台的直播，这是一个信息实时的加工利用，当然你可以在他的网站上还可以查到更多的东西，通过一些信息屏，以及公民之间的互助，通过电台和网络实现。因为交通的一个性质，它需要特别及时的信息，比如早高峰、晚高峰就需要在这个时间解决，如果延长就没有意义。
不足之处，这块我只提了一点，就是加工深度不够，比如北京市限行限号这个政策，这个是不是一个最好的方式？我曾经听到新闻，中学生做了调查以后，现在这个限行方式不是最好的。四和九限行比较少，所以那天车就比较多，假设这个限行政策不能变的话，能不能在这个基础上再出台一些比较好的办法，这是基础公共服务。
经济公共服务，从我了解的信息，我们学院也有MPA学生，很多信息是从他们那儿来的，现在有很多科技中介，目前他们的改变就是变被动为主动，比如一些产业园主动会收集企业的需求，他们会问企业你想让我们帮你做什么服务。包括前几年金融危机时，中介机构主动为企业联系一些专家，帮他们想办法怎么改善当时的困境，比如北京生产力中心我们曾经为他做过一个案例的分析，他在促进产学研结合方面做了很多。
第三个是关于社会公共服务，这是一个关乎民生的问题，第一是教育信息化，目前我们一个特点就是现在不管从城市到农村，现在信息化工作都是在做。比如现在即使农村的小学也有一些机房，老师也可以在机器上可以上网，可以学到很多信息，但是由于乡村教师信息利用能力比较低，对找信息资源不太在行，现在认为是一个比较热的地方，城市里头稍微好一点。对社区公共服务也在知识管理基础上变得更加灵活，更加人性化，更加注重对客户需求信息的征集和处理。比如我们有老年餐厅，居家养老，就是服务模式的创新，对社区人的需求征集基础上带来的。目前面临的问题，由于中国人口流动比较厉害，比如我的异地就医，就需要我的医疗系统直接要有一个衔接，现在可能还不太方便，但是我们社会保障部门已经在做这件事，要把这个信息串起来。我在另外一个地方有医保，我在北京能不能用，这个有一个信息共享的问题，我们现在的重点，可能把信息系统要互相连起来。
第四个就是公共安全服务，军队信息化建设取得一定成效，这是从新闻里得到的，美国部队做得非常好，比如伊拉克战争打完以后，关于战争的手册就写出来了。我获取的信息有限，肯定我们这块也是在做。比如老百姓可以日常感受到比如警务工作信息化成绩明显，比如出入境管理服务，以前北京市就一个点，现在有很多地方，效率也提高了，这些都是他们对信息化的一些改进。包括消防等领域，现在整个来说，中国的应急管理中的知识利用还是比较好的，包括地震、消防等等。紧急状态下各服务领域的处置水平比以前有了显著提高。相对协作和联动来说，公共安全服务这块是跟人命息息相关的，目前是做的比较好的。
存在的问题，我简单三点，制度制约现象严重。问题想到了，方案找到了，就是做不了。第二个就是服务决策过于简单化，阶段化，不够前瞻，或者说头痛医头，脚痛医脚，当然这些服务领域都是互相交错的。比如我们可能有一段时间是补贴政策，鼓励市民买车，后来又限行，现在又限购，我们这个政策当然这是跟公共服务有关的政策，有时候会有一些混乱或者不连续，公众的反映不太好。另外是跨部门知识协作困难，本单位的或者一个团队内的知识共享还容易一些，如果你要请外面的专家，再请民众放在一起做知识协作就比较难。我曾经也做过一个调研，发现这个问题。
发展趋势，第一个就是我们的公务员个人知识管理能力逐步增强，随着公务员考试制度或者事业单位人员的选拔制度，有逐步增强。普通公民的信息需求日益增强，普通公民的信息鉴别能力不断提高，政府做的政策不太好，我们马上就可以在网上看到很尖锐的批判，这对我们公共服务行业可能有更多的要求。我们这个意识也在不断增强，比如我们知道我们要更好地利用信息去改善我们的公共服务的水平和质量。这也是我的一个预测，因为公共服务行业里头也面临很多决策、政策的问题，随着决策的科学化和精确化的不断提高，服务的精确性和效率也会日渐提高。还有一个预测，可能我们慢慢要逐渐在这个难点上要做一些工作，比如跨部门、跨地区的知识协作。谢谢！
主持人：感谢王军霞博士，网上有句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
于晓娟 2小时前 “2011中国知识管理论坛”直播：上午的下半场嘉宾发言主持人：感谢王军霞博士，网上那句话挺知名的，我们已经过河了，他们还在摸那个石头，这就是政府。其实中国政府也在做知识管理，我们军队也在做知识管理。我们下面进行茶歇。
咱们开始下一个分享，下面我们有请2011年知识管理人物，还有是咱们携程旅行网知识管理中心总监于兆鹏来分享他们是怎么做的。
于兆鹏：各位领导，各位朋友，大家上午好！确实非常高兴有这样一个机会跟大家做这方面的分享，首先我觉得还是要感谢一下，感谢中国人民大学，感谢咱们知识管理中心组织这样一个平台，这个平台我觉得是非常好的，可以使大家相互学习、交流，取长补短。说实话有时候也是蛮自豪的，为什么说呢？第一个是觉得在十年前选择了这个行业，这个行业我个人觉得还是非常新兴的一个行业，而且它充满了发展的机遇和空间，未来前途非常大。第二是自豪我们这个团队，之前在惠普做知识管理，做实战已经做了差不多六年，其中有非常多的酸甜苦辣，包括惠普的一些团队，包括我目前在携程的团队都是非常优秀的团队，首先要感谢他们，如果没有他们的付出，是很难有今天这样一些成果可以跟大家做这方面的一些分享。
今天简单跟大家做六个方面的一些分享，接下来我们首先来看一个理论基础，说到理论基础，理论可能大家都不是特别喜欢听，因为它是离我们比较遥远。但是我个人为什么把第一个环节放一个理论，它是指导实践的一个基础，包括在HP包括在携程都有一套核心的理念，如何使知识管理去运转，达到一个最优化的配置。首先提一个问题，在组织当中有蛮多的一些死的数据，这些死的数据比如我们项目积累的一些文档，包括中国有很多民营企业现在发展到十年的水平，有钱了，不差钱，他会愿意到外企到国企挖一些高级人才，挖过来以后，发现这些专家的知识没有得到很好的挖掘，跟财神爷在那里供着一样。第三是组织的流程得不到有效更新，这些我们称之为死的数据。为什么把数据单独提出来，包括刚才张教授还有左教授都提到过，其实知识是有分成的，我这个理解也是源于HP的理念，首先要明确什么是知识，这个对于我们这个行当来说是首要的一个关键。就像做项目管理一样，你要明确什么是项目，这个基本的概念一定要明确。相对于知识有四个分层，第一个是数据层面，就是一个简单的客观事件的描述，比如在我没来上海之前，我老婆看北京的天气预报，说你要多穿点衣服，要不然你有可能客死他乡，就是一个很简单的数据，零下六度，意味着你要多加衣服了。第二层就是信息，信息具有目标和关联性的一些数据，就是把这些数据能够组织起来，而且他有目标导向性。这个目标的导向性到底从何而来，实际从第三层，从知识的指引来传递的。比如说这边我经常举个例子，像在企业当中，一份财务的报表，这个报表有可能是一个非常普通的报表，这个报表有可能对于一个财务人员来说，对于一个普通的员工来说，对于一个企业的老总来说，他得到的这个信息是不一样的。为什么这么讲呢？比如说这个企业的老总他可以看到所谓企业发展的趋势，普通员工你再看也看不出来，你把它整天供着看你也看不出来。为什么呢？就是因为每个人他头脑当中储备的知识是不一样的。第四层就是智慧，是富有洞见性的知识，划分为两个层面，第一具有一定的洞察性，把握它内在的规律。第二是带有一定的预见性，有一些预测的功能，基于这种预测得出一些结论，帮助老板决策，老板都喜欢决策，最好帮助我分担一些忧愁，因为我整天看大量的数据我不太喜欢看，我喜欢看一些前瞻性的，本质的，能够反映我们企业现状的。这是对知识的一个分层。
基于这个分层，提出一个口号，让你组织当中的知识活起来，如何活起来？可能要跟企业的资产去把它连接起来，资产包括两个部分，第一是企业的显性资产，第二个是隐性资产。如果把信息和数据把它划分为一个显性，那么知识和智慧是隐性的，是需要做一些挖掘的。这个挖掘是通过什么方式呢？也是一个更加细化的分层，比如知识可以分为认知层、理解层、行动层、技能层。大家今天听我的分享可能是简单的认知，回去你会加以思索，加以理解，比如你觉得有些观点我说的还是有道理的，然后去付诸一些尝试，最后到第三层，技能是什么呢？长期的行动固化出来的一个习惯。在企业当中，尤其是像外企它是非常注重细化的，比如在培训的环节，他会有一个所谓的127的原则，认知层面他认为只能够掌握100%知识其中的10%，理解层只能掌握20%，你如果想要掌握其他70%的怎么办呢？去付诸实践，这是一个比较有名的127原则。
第三个就是一个知识螺旋的理论。刚才我们也是讲基于什么是知识的一些概念来做了一些分层，我们看怎么去做，之前如果是说了一个what，那么接下来说一个how，大家看到的这个图是一个日本学者提出的一个模型，这个模型被称为知识螺旋，是日本一个非常有名的学者提出来的，他认为知识是螺旋上升的，把知识显性化，把我们头脑中的知识文档化。第二有可能把它内引化，其次是社会化，把它传播出去，再次产生一个螺旋的上升，产生创新，所有知识的管理都是基于这个知识螺旋，然后不断去递进产生的。包括在做惠普的知识管理，我们都是沿着这样一个核心指导思想去做的。
主持人：这个中间大家可以提问题。
提问：问一下于总，我们知识转化为行动力有什么样的办法？
于兆鹏：比如说我们可能会通过刚才像左教授提到的一个教练，师傅带徒弟的方式，这是一种方式，把知识通过师徒带的方式把它内引化。行动的话，比如你参加一个培训，比如过了一个月，所有的知识都交给老师了。还有就是项目，基于你的岗位再深挖学习，在培训当中遇到的一些你觉得比较好的点，做一个项目，然后把它内化到你岗位的行动上面，我们知识管理部门可能会跟踪项目的情况，看你后期持续学习的状况是否达到我们的预期，这是比较有效的两个方面。
提问：我提个问题，咱们在携程推行知识管理的过程中，您认为最大的困难是什么？
于兆鹏：还是跨部门的协作。
提问：您是怎么解决的？
于兆鹏：我觉得知识管理在整个组织上推行，是个重大的变革，这是我的一个观点。我觉得KM是一个非常大的组织变革，就像我读的一本书《西方思想管理史》其中提到一个人物泰勒，这个人提出科学管理的思路，他认为什么是科学管理，实际就是对人的头脑和思想的一种变革，而不仅仅是所谓的一个效率或者技术的提升。我觉得知识管理也是一种治理革命，到了今天这个环节，它已经是继体力劳动者之后的又一场革命，这个革命必须要引起至少思想上的一种变革，你才有可能在行动上去落实，这是一个最大的挑战。跨部门分享就难在很多部门的员工能够认同他，从心理上去认同你这个知识管理的活动对他是有价值的。我们做了很多工作，比如从上到下，先从领导这边去推行，跟一个部门一个部门去说，我这个东西是对你有价值的，总共有32个部门，真的要说死了，但是没办法，必须要这么去说。
第二，可能先从中层去做，因为不可能所有的人都是反对的，先拉取一部分支持我们的，然后去增强我们的辅助力量，然后再利用群的力量，已经有人支持我了，凭什么你要反对我，你能不能说一下你的反对理由，然后从上到下从上层到中层，然后再到员工，上中下几个方面去共同推行，包括宣传渠道也是很多方面去铺开的，知识管理我觉得是一个大的组织变革，包括思想方面，包括舆论宣传方面。
提问：价值是如何评估的？
于兆鹏：我刚讲到这边，你先让我讲完价值，价值评估是在HP换算出来的，当时是在上海HP这边，它是一个全球的技术研发中心。这个中心当时有800人，我那个团队直接汇报给我们的是十个人，还有一些团队成员是从各个部门，把他一些虚拟团队的人员，这是知识管理团队的一个特色，从各个部门，他有可能不是直线汇报给我的，但他去参加我知识管理的活动，为知识管理去做一些贡献，去做一些协调工作。
回归到我们这个价值方面，我们这个价值首先是有些数字，包括大家可以看到这些数字，这些数字完成之后，去换算它的节省的时间。大家都知道研发中心最大的关注点不在于你盈利方面，而在于你节省了多少成本，你让一个研发部门去盈利太难了，除非他有自己的产品。他跟老板汇报，凭什么我这个年的业绩是有效的，就要从节省成本的角度去考虑，知识管理也是契合我们当时研发中心的需求，让他跟他那个美国老大汇报的时候有底气，从我们知识管理的创新点节省了多少单位的人时，我们通过单位人时再乘以基本的平均工资，得出这样一个结果。
提问：你这个知识管理把人力资源部的事都干了，你那些数据很多是人力资源的数据。
于兆鹏：我解释一下，我给大家的名片，大家看到我可能是在人力资源部的，但是在HP部门的背景是在技术研发中心，其实人力资源部和技术研发中心的思考角度是不一样的，这个角度更多是从IT角度去考虑的。我们回到携程这边，携程的知识管理的价值目录，这个价值目录我们把它总结为六个一，一个知识管理门户，就是整个携程有15000人，有20多个分公司，总部在上海，如何使得我们整个集团的这些员工能够有效地分享或者单一接口地去查找知识的来源，必须要有一个门户的概念。第二就是一个库，这个库我们分成两个，第一个是专家库，第二个是知识库，专家库是个隐性资源库，所有的知识都在专家里面，你不可能整天跟着专家屁股后面，不可能。实际很多制度在里面说不清道不明，怎么办呢？专家有哪方面的专长，你首先要知道有哪些专家。第二把专家隐性知识显性化，把它存储在文档当中。第三个就是知识地图，不管是专家的隐性资源也好，显性资源也好，我们希望通过导航地图的方式，使得企业的老板也好，或者员工也好能够对我们企业的资产，我们把它定义为一个资产，他更多是从人力资本的角度去考虑，他如何去跟我们的知识和知识资产去结合。知识资产我相信以后会有更多的企业去重视知识资产，第一他重视人力资产，第二重视知识工具去提升知识资本，这个知识资产最好让老板直接看到。第四个是知识服务中心，左教授提的师徒制是一种方式，我们还建立了内部的百度问答，员工一旦有问题，可以不用去问身边的人，因为身边的网络太有限了。你认识张三就张三，认识李四就李四，你如果不认识王五怎么办？你就去问系统，我们后台也会有一个专门的协调团队，有问题我们后面有个百度问答，链接到专家的状态，是否解决的问题，按照项目的流程去把它跟进，最终达到解决。不一定所有的问题都能解决，如果不能解决，我们通过一些外部的手段，请外部专家也好，我们互相的研讨也好，把问题解决。还有一个平台，知识社区平台。因为人对知识的关注始终是一个点，它不可能是一个面，这个我觉得是我长期做知识管理的一个经验，他不可能像国家主席那样去思考问题，这样的人不是人。如果这样的话，他凭什么要做员工，他肯定就要去思考公关的问题了，员工只会关注一个点，或者这个领域需要有一个平台，使一帮人聚起来，大家都共同探讨这个问题，这个问题哪怕是一个很小的点，能够解决问题那就是好问题，这个平台就有价值。还有一个博客，高管博客，所有这些建设都是有目的的。中国企业发展到十年，比如像携程实际是一个典型的职能性结构，不像HP是一个项目类型的企业，所有都是横向打通的，来了一个项目，有相应的人员做横向的交流，所有专家集合在一起就为一个问题集中全力去解决。携程人力资源部、行政部等各个部门垂直下来，导致的结果，上层和下层沟通非常困难。
我们携程从底层到CEO，大家猜有几级？整整14级，比如这个部门就是预定部门要跟人力资源部的一个员工去沟通的话，如果按照流程的话，先汇报给这个领导，如此一个庞大的网络，如果按照这种低效率的方式，效率非常低下，携程是民营企业，他必须快速反应市场，必须要有一个机制能够让他上清下达，当然也会有一些下面员工的反馈，快速地让领导知道，所以高官博客是这么一个手段，让他能去实现这样的目的。所有这些都是基于一个核心，我们认为知识管理提升组织的智力资本，进而提升整个组织的人力资本。
这个是知识管理门户，它很简单，这是一个导航栏，还有一些文档，这边是积分，项目导航是各部门的部门网站。这是知识库的模块，包括几个部分，首先是分类导航，让你能够快速定位。第二就是评分，员工对于知识是否有用，你可以做一个评分，就是有一个反馈机制。这个反馈非常重要，不是说知识你放在那就是一个死的东西，千万不要成为一个死的东西，要让它活起来，肯定是以人为导向，让他去评价。今年我们把这个评分做一定的改进，去和后台的激励系统做一定的关联，所谓的评分是给金币，每个人手头上有金币，你觉得这个知识点有用，你可以把金币付给这个知识点的作者，金币可以兑换奖品。有可能大家觉得还是蛮担保的，但是对于携程员工蛮开心的，一方面是认为有人认可你，第二携程员工平均年龄差不多只有23岁左右，这些小孩子非常注重小的奖品，很开心，拿到奖品非常开心，这就达到我们目的了。一年的成本，积分的成本只有两万块钱，非常低，因为不是每个人他得到积分就要去兑换奖品的，他今天得到一个鼠标，他还要看我是否可以拿到一个优盘，拿到优盘我是否可以拿到一个ipad，整天就这样想，每年下来这个钱很少，但是作用很大。
这是一个专家库的模块，它可以去有效去挖掘隐性知识，从去年开始，经济形势不太好，携程也是面临这样的问题，就是怎么能够保留这些人，也是做了最坏的打算，如果保留不住，只能把知识保留下来，你人走了那就走了，我们只能把风险降低到最低点。12年还是比较困难的一年，所以我们执行也是做了这方面的考虑和打算。
这是知识地图的概念，把知识资产做一个分布。知识服务中心可以让员工自行提出他的问题，不断深化和研究具体知识主题的应用，有可能产生一些创新点，创新点就是以前没有的，以前的知识你要先把它拢聚起来。高管博客它就是在高管和员工之间架起一座在线的桥梁，价值还是很大的。
我讲一下我们整体运营的思想，刚才大家看到整个是我们的一个结果，但是这个过程也是有很多体会的，这个过程分为五个阶段，先给大家看一个全貌，先是理解变革的目标，第二明确组织的反应，第三是规划愿景，规划实施，持续改进实现收益，第一要做好项目管理，因为知识管理是充斥大量的项目，它是一个组织变革，必然要一步一步去做，一口一口地去吃，然后才能实现你大的目标，项目管理是非常好的手段。第二是服务管理，因为我们产品必须服务于客户，我们把员工也当成我们的客户，你提出问题的话，我们必须要在两天之内响应，在多长时间之内予以解决，如果不能解决的话，我们及时反馈给你。还有就是收益管理，其实我觉得知识管理最大的难点，就是跨部门协作，第二个还有一个难点，就是知识管理它的价值太隐性化了，老板不认可你，你做的都快吐血了，老板觉得我今年没做什么东西，你快晕倒了。你可能要把它的价值做一些保留，或者你的收益做实时的保留，老板问到你的时候，可以对答如流，这个要平时积累，我们称之为收益管理，有助于你在领导的面前话语权更多，他可能明年有更多预算，保证你这个部门不要被砍掉。
这边针对五个阶段，我大致说一下，理解变革的目标，知识管理首先要明确组织他有什么问题，如果为了知识管理而做知识管理，这个知识管理肯定是不成功的。必须要明确这个组织到底有什么问题，我的知识管理就是为了解决你的问题而来的，我是跟我们老板做了一些深入的探讨，然后他提出一个方向，你看能不能从节省人力的角度去帮我做一些事情，所以才看到了大家看到的价值换算，我也不愿意这样做，但是必须满足老板的要求，这是组织存在的问题，必须要帮他解决。携程我们CEO范总给我提出三点要求，第一要把携程十年来的知识有效地保存，第二要实现员工在想要查找知识的时候能够有效查找到。第三员工想要分享的时候可以有效地分享，就这三点要求，为了这三点要求，我整整做了三年，看似蛮简单，但是我觉得是蛮难的。然后再看我们知识管理如何跟我们的问题结合起来。
第二阶段是明确组织的反应，在组织当中要推行，它是一个巨大的组织变革，如果是变革势必会牵扯到利益，永远会牵扯利益，如果是利益的话，他肯定有反弹，这个反弹你要去做一些分析和控制，非常小心地把握你这个范围，我们一开始是没敢全公司公开，先找了差不多十个部门先做试点，而且我们认为这十个部门是比较友好的，这样有一个示范效应，或者有一个标杆效应。还有就是留一只眼睛看自己，它是一个大的项目管理，分为三个要素，第一是项目范围，第二是项目成本，第三是项目时间。
第三就是规划愿景，要跟我们的领导，要跟我们的部门去宣传我们的价值，而且这个价值说得难听一点，先画一张大饼在那，让大家有一定的动力，然后去竞相参与。
还有是规划实施，到底是从中间切入还是从哪切入，我刚才讲携程从中间层就是中层干部开始切入的。目前看这个效果还是可以的，同时要把握这个试点。
同时要宣传你的收益，你的价值要不断宣传，领导如果你不对他说的话，他可能觉得你没干事情，只能去跟他唠叨一下，今天领导我做了一些事情，今天领导我做了一些事情，你要从他关心的角度去说，千万不能从自己的角度去说，从他关心的角度去说，他觉得你在做事情。民营企业花钱雇你来就是让你去做事，最好你能有一些超出他的期望。
基于这个阶段，我们把知识管理携程这边定了三个大的阶段，第一是协作化，知识资源的整合与统一分享，十年来有什么东西我们先积累起来。第二做群分化，针对部门做一些群分化的实施。第三是个性化的，个性化我们明年开始考虑，现在已经初步做一些尝试了，后面我会大致提一下。
这是整个的一个结构，基本分三个大的部分，首先要有内容，知识就像水一样，我们做知识管理者就相当于挖了一个渠道让水流进来，这是第一步，第二步让水活起来，第三让用户觉得好喝，就这三步。第一步先把渠道挖好了让水流进来，各部门有大量的知识，我们结合它的业务特点做一些结合，他才愿意把他的知识放在这，我们花了整整一年的时间做这个事情。第二步我们做右边这个，就是怎么能够使它横向地流动，把它活起来，包括有一些功能，知识的论坛，知识的服务中心，问答，个人知识主业，还有知识的宣传，再配合以不停的宣传，这个宣传要始终不断去加强，始终在领导耳边叨叨你这个东西是有价值的。
谈一下我们未来的规划，在明年我们可能会怎么做，第一个我们会考虑学习地图的概念，我们通过三年做完发现了，我们还是做一个比较初级的知识管理系统。为什么这么说呢？如果再细化一点的话，有的员工会提到，我如果作为一个员工应该怎么去发展，这是第一个问题。第二个问题，领导也提出一个要求，如果我的业务要扩张，我的管理人才在什么地方，或者我的梯队人才在什么地方，其实这两个是同一个问题，如何构建一套系统，使得员工能够沿着一个地图或者一个导航去前进，一步一步去走，他知道他的终点在什么地方，我的过程点在什么地方，这个我们称之为学习地图的一个概念，大致分为两个方面，一个专业性，一个管理性，我如何从菜鸟到一个大师的成长，每一个阶段会有定期评估。
这是更加细化的计划，可能会做一些岗位梳理，同时做一些能力建模，包括你的职业素质技能，再做一些内容的设置，再做体系的建构，逐渐把学习地图能够架构起来，这也是一个非常庞大的体系。
第二个就是我们也会考虑做一个知识的互动网。我们想把微博的功能引入到公司里面，然后形成人与人、知识与知识的社会网状结构。我想田主任在说第二代的时候也会提到这一点，未来发展一定是网状结构，而不是点对点的，这种网状结构才能使社会化的知识运作效益最大化。
还有六点心得，跟大家简单分享一下，这个差不多做了六年多的知识管理，得到一些经验教训。第一首先还是要跟我们的战略和业务做一些结合。就像刚才说的，知识就像水一样，这个水是有层次的，有可能基于员工层次的话，是一种知识，基于老板的知识也是知识。但是我们知识管理针对我们的企业客户去做的话，必然要以组织的导向去做努力，老板的权重会比较大一点，始终要考虑老板想的事情，他的战略，他的业务，最好能够把这些做一些结合。然后确保你在管理知识，最好是关键知识，而不是管理数据和信息。第三知识管理是组织变革，它是一个会牵扯多方利益的东西，所以要慎重去对待。第四，工具永远只是工具，如果没有人的参与，工具再好也没有用，这是我的一个观点。我跟同行也交流过，有些企业可能是非常热衷于工具，一提到工具两眼放光那种感觉，没有工具感觉没有什么价值，这也是人之常情，可能大家都喜欢视觉化的东西，能够看到的东西。但是如果真的能够落地，一定要配合人、流程、组织文化它的一些架构和对组织的充分了解，如果没有这些是做不成的。第五，机制能够改变人的行为，我们想了一些激励措施，包括金币我们也是自己摸索出来的，那些小朋友到底喜欢什么东西，一开始确实摸不到，一开始把小朋友想得非常伟大，你来组织就好了，组织欣赏你，就这种感觉，结果发现我们错了，没有一个人愿意来分享。所以只能是采取适合的机制去改变人的行为。
第六我们要投资人和流程，人和流程始终是企业核心竞争力。大家都知道中国像很多企业他的复制能力非常强，模仿能力强的令人发指，一旦有一个创新的东西马上就可以复制过去，所以投资人和流程是百年大计，就像我们范总说的，如果想做一个百年老店的话，必须要在人和机制上去下功夫。
最后大致谈一下我对人力资本的一个看法，我目前在人力资源部，跟同行有些交流。我认为在前十年，中国发展速度远远大于人的发展速度，就像我之前跟银联的一个主任聊起来，他说快到什么程度呢？大家都在提着裤子跑，根本就没有时间去勒腰带了。我觉得在未来十年，中国企业会慢慢地平稳下来，会更注重人的发展速度。因为这个也是要做百年老店的必经阶段，人有更多的自主权，不再是上级你说什么事情你就做什么事情，而注重你能做什么事情，在这个范围之内去做一个选择，这是一个趋势。前十年中国企业更多用招聘方式解决劳动力短缺，因为资源库太大了，我不愁人，后十年，中国企业更多注重人力资本的盘点和培养。同时，在未来的话，我看到一个报道，劳动力资源正在发生短缺，不能依靠单一的渠道来解决劳动力短缺的问题。之前体力劳动者居多，因为中国经济腾飞从制造业开始，未来中国会注重知识和技能的工作者，还有人性，人性的发展必须得到注重，包括未来是90后、00后的天下，这些人注重自我，不按常规去办事，他是非常注重人性的发展，所以激励的因素也在发生变化。
最后总结一下，知识管理它的一个关键价值，我觉得就是一个提升组织的智力资本，最后跟大家分享我的一个口号，关注今天的知识管理，那就是关注明天的财富之源。谢谢大家！
主持人：谢谢于总，时间关系，问答环节待会儿已经搞了，这是什么牌，两个一、两个二、两个三，这是携程做知识管理推广的牌，他刚才讲到了他做了很多推广工作，从中层开始，之前我们也讲过中层最麻烦，你要不断推广他，第二从问题开始，知识管理可能是个好东西，但如果跟我没关系，那世界上好东西多了，跟我们有什么关系，他给了我们很多启发。
下面我们请北方邮电大学移动互联网开放创新实验室刘禾主任分享移动的知识管理怎么做，移动是这么火的领域，应用可能也是一个很重要的方面。
刘禾：感谢人大给我提供这个机会，我十年前是方正研究院的总监，当时我们做了一个知识管理的研究，今天我想从产品经理的角度去给大家分享一下移动互联网带来的挑战，对我们知识管理的影响。我觉得去年5月份有两个事情值得关注，一个就是我们讲移动互联网的元年，去年5月9号，苹果的市值第一次超过微软，这是移动互联网时代了。当时大家非常关注这个东西，但是有一条消息大家没有关注，谷歌的搜索部门改成了知识管理部门。我们一直在研究互联网，刚才于总也讲到了，他实际上讲到智慧有洞见力，有大智慧的概念，谷歌把搜索部门改成了知识部门，知识团队，这就是大智慧的概念。这种背景下特别是移动互联网带来整个业态、整个社会的影响，这个希望大家多关注一点。
这个跟于总讲的都一样，我就赶紧跳过去。智慧我就不讲了，我讲一下群体智慧，按照我们现在的研究理解，我们讲企业大学也好，它其实是一个群体智慧的概念。我们研究的概念，应该是用传统的软件来构建一个企业内部的知识管理系统，但是随着技术的发展，随着移动终端的发展，移动终端成为我们感知世界的一个工具，移动互联网使我们能够感知世界成为可能，这种背景应该换一个词，从群体智慧的角度去考虑问题。大家一定要研究一下，我们在搞知识管理系统，一定要考虑移动互联网对我们业态的冲击。现在国际上有三大巨头，有微软、谷歌、苹果，国内互联网号称有三座大山，有腾讯，有支付宝，还有百度，今天我听说有百度的来了，百度大山有可能铺开，因为现在百度搜索的方式是落后的，我不知道，因为没跟他们技术部门沟通过。新的东西应该是问答系统加手机终端，我们再考虑知识管理应该采用问答系统，把企业内部的知识管理，现在讲云，把企业内部的知识管理怎么变成一个私有云，假如电信提供的云叫公有云，你们企业要提供私有云。于总说携程是14级，你14级从终端传到老板那，经过14级衰减不说，用户满意度肯定会下降，我们的反应一定要迅速，问答系统可能能解决这个问题，问答系统是新的一种垂直搜索的概念，或者是替代现有搜索的一个新的技术前瞻。
因为有了移动互联网，有了社交媒体，有了群体智慧，所以移动互联网实际上是我们信息交换的基础，移动互联网做了一个创新，把联接人的知识进入社交网络。刚才于总讲到了，一个新人到企业里面要经过14级才能成长为员工，移动互联网它是一个扁平的，你有能力有可能就会成为意见领袖，成为KM的核心骨干。所以在大的背景下，我们一定要关注，现在一个词叫端管月，端是智能终端，管是智能管道，还有云，做知识管理目标是将来成为一个私有云或者公有云的服务提供商。如果我们把知识管理的东西转到群体智慧上来，我们就要研究群体智慧背景下的激励机制和共享机制还有一个可信的问题，还有安全的问题等等。
因为是产品经理出身，简单介绍一下我们移动互联网创新实验室，我们软件学院也是01年成立的，我们软件学院接了两个课题，是国家的项目，一个就是面向复杂网络的新型网络化操作需求，还有就是手机终端平行键战略研究，我们叫开放创新实验室，一定要提出开放的概念，这波互联网不是技术问题，是心理学问题，是社会学问题，所以我们搞成开放的形式，假如你们有什么需求，我们一同发扬群体智慧，把这个东西做得更好一点。实验室主任是我们的宋院长，他是博士生导师，是国家核高基重大专项总体组专家成员。时间关系，我就介绍到这里，谢谢大家！
主持人：刘主任竟说猛料，把百度干掉了，几年前，我说过一句话，知识管理就是人脑袋的云计算，把人脑袋连起来。K12大家知道是什么意思吗？我们请来K12的一个总来分享，K是幼儿园，12是12年基础教育，K12的王珏。
王珏：非常高兴今天到这进行学习，中小学教育领域对知识管理相对还是比较陌生，我们是做中小学信息化这一块，知识管理和信息化关联也比较大。我是一年前跟田老师交流了一次，从此我一直在关注这个知识管理，当然从知识管理来说我新兵都不算，就是感兴趣。我自己叫一只眼睛看知识管理，另外一只眼看在中小学中有没有什么应用。其实中小学应该是知识管理的主阵地，因为他本身做的就是知识传递，使人的能力水平提高，但是我们本身K12也做很多教育信息化产品，有些本身跟知识管理有一点关联。比如八年前、十年前的资源库，但是也发现有很多问题，刚才讲死的知识，我现在不知道叫知识、信息还是数据，我是新兵。一边学知识管理，一边看在中小学的应用，发现确实我们中小学的应用里面很少，但实际上也在不自觉地他们在应用知识管理的一些基本的原理。
我们就看到有这么一个东西，我们觉得是知识管理可以涵盖的，就是教师的教研活动，现在我稍微时髦一点的话说，叫校本研修，我汇报一下我看到的中小学教研活动中对知识管理的需求。大家都当过学生，知道老师备课的不太多，我简单描述一下，从老师上课之前其实他做了很多工作。比如他要备课，备课干什么呢？简单来说就是这么一些工作，他要写一个教案，如果有学生活动的话还要写一个学案，另一方面多媒体技术的引入，用媒体提高知识的传播效率，也提供了很好的工具，现在90%的老师都用的是PPT，跟我们今天的形式差不多。但老师的备课跟我们讲一个PPT不太一样，除了个人要做一个个人备课以外，当然基础都是个人去备课，因为总是个人去干活，实际组织的核心方式是集体备课，一种最简单的方式，大家备完课了，我们讨论一下这个教案怎么样，每个人的教案怎么样，然后回家去改，会经过一轮的改进。另外是主备、副备，主要的备课者，因为最终所有的教案都要报教研组讨论，谁当主备都是一样的，备完了，教研组主任觉得可以了，那就可以了，比如我备了5课，其他的我根据别的老师的教案再做修改。
在课后有一个非常重要的环节叫教学反思，个人成长里面非常重要的是表达，是思考，最终你落实到可评估的方面，就是你写一点你的教学反思，这是一种形式。另外一种形式更常见也更重要，叫集体评课，现场观摩的基础之上进行集体评课。比如我们明天要开场评课，一个老师讲课，三个老师听，听完以后，大家找一个地方专门说这节课哪好哪不好，这种东西就跟教案什么的不太一样。因为他更多的是大家基于自己的知识经验进行交流，这是跟我们的知识管理隐性知识也体现在这。
这是传统的教研活动，其实存在很多问题，多数学校还没有系统性地开展备课资料电子化的工作，完全没法保留，保存的都是纸质的东西。第二是电子化资料共享现在是存在的，比如主备、副备，当然也有资料传递的问题，一般采用电子邮件，是个体之间的。第三个如果学校积累了一些资料，这些资料是死的，没有办法融入到进一步的知识加工过程中。第四是集体评课是中国的隐性知识挖掘与分析的环节，但是其过程与成果是没有办法保存的。
我们跟一些学校也进行一些合作，从这几个方面提供知识管理的手段来解决问题，第一是规范化，从头开始积累资料，所谓积累一些资料也会自动生成各种资源库，大家愿意的话可以参考。事实上老师是不会去看的，因为他在那儿没有工作。第二点就是在老师工作的环节界面里，在知识之间建立关联，这个关联主要的方式就是通过知识点，比如这个老师写教案的时候，他就可以直接看到别的老师的教案是什么，因为都是一个学校的，这样可以直接做个参考。第三个方面关于评课，评课的过程很难保存，我们提供技术，用户来使用模式，利用Web视频标引技术进行视频评课，要求把讨论的结果写到系统里，同时加上时间点，比如第五分钟我觉得这段讲得不错，为什么不错写一下，其他人看的时候就想看第五分钟，便于学习和分享。我纯粹是来学习的，请大家多指教。
主持人：谢谢王珏。我觉得世界上有三件事最应该做知识管理，第一是医院，因为他们管着我们的生命。第二是学校，因为他们管着我们的孩子。第三是政府，因为他们管着我们，但是他们不做。这次本来想邀请一个医院的同志，他出差来不了了，所有医生的判断都是基于经验，经验是不是知识的一种？所有老师知识的传承是什么？其实都是知识，但是他们不做，所以需要去影响我们旁边的人。上午的时间很紧，上午演讲到这，下午是1点30分还是在这个地方。