沈阳南站至大连火车站:浅谈保证持续安全的五个要素

中国民航局在深入贯彻落实科学发展观过程中，提出了“持续安全”理念，目的是转变传统安全管理模式，走出一条抓安全的新路子，建立保障持续安全的长效机制。

关于安全的定义圈内人都很清楚了，笔者不再赘述，如何做到持续安全呢？关键在于“持续”二字，笔者以为要做到“持续安全”，需做到如下几点：

一、 要有持续的安全投入

经济基础决定上层建筑，没有这几年改革开放国家财富的积累，就谈不上安全的持续投入，持续安全也就没有了保障。比如非洲，航空事故多发，就是因为保障安全的基础投入不够。

当然这里面还有个安全与效益的平衡问题，要找到一个大众和公司股东都认可的平衡点。长远来看，安全和效益并不矛盾，但短期来看，就有个取舍问题，比如在经济不景气的现阶段，手上有笔钱是用来做安全系统上的长期提升用呢，还是用于市场开拓？第二个层面的问题是：假定这笔钱已经决定用来做安全投入了，那到底应该投向哪个要素？这需要结合风险评估来权衡。但有一点是肯定的，那就是持续的安全离不开持续的安全投入，这个投入包括硬件设备设施的添置和改进，也包括培训提高员工素质等软实力的提升。

这也就不难理解为什么说“安全是一把手工程”，因为单位一把手掌握着资源，他决定着有限的资源投向哪里，如果安全投入欠帐了，必然会有还帐的那一天（事故），这一点，单位的一把手和搞安全管理的各级管理干部必须有着深刻认识。

对此，笔者有个不成熟的建议：建议国家设立安全投入基金会，有个委员会来操作筹资和资金分配问题，民航也设立一个类似的航空安全基金（国家划拨加业内自筹），也有个专家班子来议定资金的使用，确保有限的钱用在最迫切需要解决的环节上。对于企业来说，安全投入应重点保证如下三点：1、配合飞机引进运力增加必须按一定比例的增加相应基础投入（比如航材储备、人员培训等），2、薄弱环节的加强投入（来源于安全信息的收集分析），3、系统建设的投入（比如SMS推进，IT支持手段等）

二、 要有持续的安全管理系统和理念的更新

成大业者必有信念（或信仰）指引，做大事者必有理念和方法的指导，持续安全算得上是大事，也是利国利民的伟业，必须要有最先进的安全管理理念和系统来支撑，而这个理念也是与时俱进的，正如李家祥局长所总结的那样，我国的安全管理经历了粗放的经验管理、机械可靠性提升、人为因素研究等几个发展阶段，到目前进化到以SMS为代表的系统管理时代。可以预言这也不是安全管理的最高境界，后面肯定还会有更加科学的理念和系统出来，我们不应该僵化自己，要有开放的胸襟和思维来接纳人类在安全管理方面的最高智慧结晶，但目前，我们要做的就是全力以赴将SMS系统建设推向深入，取得成果。

三、 要有持续的培训和改进

培训本来也算投入的一种，因其重要性故在此拿出来再细说，除了岗前培训外，持续的培训应该包含如下两层含义：一是因为安全管理的理念和知识以及工作技能是动态的更新的（体现在培训大纲的不断修订），所以对从业者必须不断地进行培训，有新内容加入时都要培训，所谓活到老学到老。二是即便没有更新，也需要定期进行复训，是用来克服记忆衰退和心态疲劳的问题。

持续的改进更是多方面的，上面第二条提到的就是安全管理总体的理念和方法层面的改进。另外还包括流程的改进、工艺的改进、材料的改良等等，但凡涉及到安全管理的人、机、料、法、环各个环节都需要进行持续的改进，这需要在对缺陷（不正常事件）的大量收集与分析的基础上进行，需要不断进行PDCA闭环管理的提升。这个过程需要耗费大量的人力、物力，所以也是安全管理的难点所在。一些单位常见的问题是使动态的安全管理静态化，比如手册编写好了便束之高阁或者是突击修订，克服这个问题的关键是领导要强力推动，使方方面面的持续改进常态化并成为一种工作习惯，或者说是一种安全文化，必须脱离那种突击解决、行政口号等没有深入民间土壤的粗放工作模式。

四、 要有持续的安全文化积淀

环境可以磨练人、塑造人，也可以压抑人、磨灭人，可见环境的重要性。对于安全管理来说，安全文化这个软环境至关重要，它是安全管理的土壤，理论上说这个土壤需要每个人的浇灌，但最主要的还是单位的一把手（或领导班子）的培育。企业（或单位）一把手的处事风格和思维习惯与高度往往决定了这个企业的文化基因，而安全文化是企业文化的一个重要组成部分，需要一把手（或管理团队）的精心呵护，而安全文化应该包含如下几个要素（管理者可以对照自身的言行是否对这些方面有积极影响）：

1、 信任文化，或者叫诚信文化、沟通文化，因为没有良好的沟通，就没有互相的信任，没有信任就没有共事的基本条件，这是持续安全的心态基础。

2、 责任文化，强调每个岗位每个人的责任，人尽其责是安全保证的组织基础。但同时每个岗位每个人的责权利要匹配，不能只有责任而无对应的资源支持。关于李局长一再强调的四个责任（企业主体责任、领导责任、岗位责任、监管责任）更是对责任文化在民航系统内不同主体和岗位间的精确概括。

3、 公正文化，纪律要严明，奖罚要公正，安全管理是全员全过程的，不仅仅是领导者的事，只有感觉到（相对）公正了，群众才有参与热情，才能集大家的智慧办好事。持续的改进才有群众基础。公正文化需要结合自愿报告系统以及主动报告减免责的推行来建立，这一点，海航在民航业内算是做得比较好的，大量的主动报告信息使得风险识别和缓解有了数据基础，真正实现了安全管理从拍脑袋决策到科学决策，也使得好多隐患得以消灭在冰山以下，这也是安全工作前置管理的具体体现。

4、 学习文化，航空安全工作从业者很注重人员资格管理，应知（知识）应会（技能）的掌握了以后，才能授权以相应的资格，这都需要不断地学习，学习型组织也是成就一切事业的必备条件。

五、 要有持续有效的监督和监管

监督有内部和外部之分，行业主管部门（外部）的监管暂且不论，作为企业来说，主要还是要加强内部自我监督，这主要体现在安全监察部门和各业务部门的二级质量单位（如维修工程事业部的质量中心）的职能落实上，从原理上来说，组织或个人革自己的命（自我否定）是很难的，需要有外部驱动，从PDCA循环来说，单位或个人往往是有惰性去自我实现的，这就需要由一个组织不间断地去做“C”和“A”的工作，来促成这个不断自我完善的闭环不断进行。这就是质量或安监部门存在的意义，它必须时刻关注系统的整体运行质量和效率，发现短板及时给出预警和纠正建议。我们的安全管理评审工作就是内部审核的最高形式，已经取得了初步成效，有必要再深入推行下去。但有一点必须明确，就是安全是干出来的，不是监督检查出来的，所以必须保证第一手的工作质量，也就是说监督部门（质量部门）履行职责的最高境界是让每个单位和个人建立起自我完善和提高的系统与方法，而不是越俎代庖。这如同治病，高明的医师是调动人体自身的机能，提高免疫力去抵御各种病菌的侵袭，而不是头痛医头、脚痛医脚。

上面五条是笔者总结的保证持续安全的五个重点方面，下面笔者对照以上五条，结合新疆分公司的实际情况，分析一下要保证新疆地区的持续安全，还需要做哪些工作？

一、 安全投入方面：新疆目前有过夜飞机干线（BOEING737-800）6架，支线（ERJ-145）5架，每天出港航班已达30多班，虽然暂时受到7.5事件的影响，推迟了另2架干线飞机的投放，但相信不久随着局势稳定，8月份会很快恢复，加上金鹿航空和西部航空在新疆开通的航班，实际运力投放将达到15架左右（其中支线5架），与实际不断增长的运力投放和市场分额相比，新疆的基础投入已经显出不足（重点是基础设施和人力资源），在此，笔者也呼吁集团和股份，在金融危机的冲击过后，希望能尽快恢复新疆生产运营基地的建设项目（最迟要在明年开春动工），另外在人力资源配置和机构设置中也请在集团调控工作的总体框架下考虑到新疆地区的特殊性给予优先照顾。第三，对于陈旧过期资产要及时报废更新，比如现在，新疆基地的大部分办公电脑还是分公司成立之初的2004年买的，许多都已经无法正常工作，需要更新换代，这也需要公司给予预算与资金支持。

二、 安全管理系统和理念的更新，我们紧跟公司SMS推进的步伐，上半年已经完成对全部生产一线人员的SMS理念与体系的培训，通过培训，大家在主动报告系统中反映安全隐患也变得踊跃积极了，现在正做的也是下一步要着力推进的，是通过做几个风险管理项目进一步使SMS理念与系统思考的的方法深入人心，同时缓解一些潜在的安全隐患。

三、 培训和改进，上半年对SMS、品牌建设、空防安全等已经做了一轮的培训，下半年的培训重点在两个方面，一是结合国内外发生的飞行事故做好案例教育，二是结合7.5事件再做一次空防安全的全员教育。为了明确各级领导干部的培训责任并给以示范，我将继续带头讲课。改进工作要纳入常态化，就需要体现在工作流程和工作手册中，所以，下半年的一个大项工作就是完成基地手册的首版发行，并明确修订责任人，这是一个组织从小作坊模式到集团军正规作战的必然之路。

四、 安全文化积淀，结合安全文化的四个方面，我将尽我所能，提升个人境界与水平，不断为组织（新疆基地）注入正面的积极的安全文化基因。

五、 监督和监管，先说内部自我监督，一方面要加强安监部派驻人员的职能，做好年度审核计划，另一方面，安全管理评审工作能否从总部延伸到各分公司是个值得探讨的课题，这可能需要结合对基地领导的绩效考核同步开展。至于对各业务部门的自我审核、监督，下半年可以借助问责制的逐级分解落实来强化。对于外部监督，继续搞好和民航新疆管理局、监管局的关系，对于行业主管部门提出的问题，及时纠正并答复，保证信息报送及时与通畅，体现一个负责任企业的效率和风范。