英雄联盟有哪些英雄:学习型组织创建须突破三大瓶颈

学习型组织创建须突破三大瓶颈

王兆善

    十七届四中全会明确提出，建设马克思主义学习型政党。国有企业作为国民经济的重要支柱，我们党执政的经济基础，既担负着国家经济发展的重任，又面临着市场竞争的挑战，如何创建学习型组织，形成全员学习、终身学习、全过程学习的氛围，促进人的全面发展和企业的持续进步，意义极其重大。因此，创建学习型组织，既是丰富企业文化的重要内容，也是企业生存和发展的必然要求。当然，实现这一战略任务并非易事，当务之急须突破三大瓶颈制约。

心智模式改变的瓶颈。彼得?圣吉对心智模式是这样分析的：“心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。”俗话说：“江山易改，本性难移”。作为一种思维定势、思维方式和价值观，改变心智模式并非易事。有人说，国有企业创建学习型组织是一次脱胎换骨的改造，尤其是心灵变革的痛苦适应。这绝非危言耸听，对于观念上陈旧保守，习惯于等靠要，以垄断为生存法则的国有企业来说，如果思路不变、观念不变，形成不了“不学习就不能生存”的内动力，仍然“穿新鞋、走老路”，构建学习型组织只能是一句口号。从某种意义上说，国有企业的落后是价值观念的落后，思维方式的落后，心智模式的僵化，不能适应市场竞争发展的大趋势。因此，学习型组织作为当代最新管理思想，是对国有企业思维方式的一次提升和变革。观念决定思路，思路决定出路。只有在观念上有大的转变，行动上才能有大的跨越，发展上才有新的境界。同任何生命体一样，国有企业也有生命周期，要取得持续生存发展，成为“百年老店”，必须增强内在生机和活力。达尔文说：“能够生存下来的不是最强的壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”世界500强经验表明，企业是动态发展的过程，要在激烈的市场竞争中立足，保持生机和活力，唯一的办法是学习，尤其是全员学习，比对手学得更好更快，才能保持核心竞争优势。实际上，企业之间的竞争表现为人与人素质的竞争，根本上是企业之间学习力的较量，特别是不同心智模式的博弈。学习是竞争力的源泉，是企业生存和发展的助推器，也是改善心智模式的内在要求。员工只有持续学习，超越自我，全面发展，才能活出生命的价值和意义来；企业也只有营造全员学习的氛围，探索学习与业务相结合的工具、方法与策略，才能适者生存，使学习力最终体现为企业保持长盛不衰的核心竞争力。从这个意义上说，必须把学习型组织创建的过程作为促进企业思维方式转变的过程，克服传统思维、定势思维、顺向思维、线性思维障碍的过程，养成全面的、动态的、本质的思考和分析问题习惯的过程。如此，才能通过思维方式的独立性、灵活性、广阔性、前瞻性，促进国有企业心智模式的根本转变。

创新能力持续提升的瓶颈。传统的观点把学习仅仅看作是对知识的积累和吸收，而学习型组织的学习则与此截然不同，其本质上是对知识系统整合基础上，促进思考与实践能力的升华，体现的是一种创新智慧的光芒。正如有人问《第五项修炼》的作者彼得﹒圣吉，究竟什么是学习型组织？他说，如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答就是“持续创造”。因为人类的一切进步都是创造力的表现，企业同样如此。建设学习型组织的目的，就是要培养创造型员工，提高企业创新能力，提高企业持续竞争优势，适应市场经济的挑战。实践证明，创新即自我超越，需要创造性的“破坏”。企业竞争优势在某种意义上就是企业的持续创新和创造优势。建设学习型组织，必须充分认识学习型组织的学习绝非是一般意义上的培训和知识吸收，而是通过集体学习，主动围绕共同愿景，在互动、共享、反思、深度汇谈等修炼基础上，把各种信息、知识有机整合、提炼加工，激发出每个人的创造潜能，唤醒每个员工心中的巨人，实现人与组织的共同成长。就像海尔的“斜坡球体论”那样，要使企业这个球不致在市场竞争和员工惰性作用下下滑，必须有一个上升力，这个力就是企业员工的持续创新能力。要提高持续提升企业自主创新能力，一方面，要加强员工创造性能力培训，营造求变、多思、知疑的文化氛围，帮助员工提高系统思考能力，全方位培养员工创造性思维，使员工增强人们创造新世界、新生活的巨大热情和内在动力，在创造性思维中突破能力上限；另一方面，尊重知识，尊重人才，从机制上激励创新、容忍失败，形成有利于调动员工积极性的分配机制和激励机制，使企业在创造性张力的作用下，成为 “创造性团体”，不断自我超越，不断自我否定，不断向新的高度攀登，永无止境地在斜坡球上健康发展。特别是要调动创新人员的积极性和创造性，建立内部有偿使用和共享的规则，把保护知识产权当作企业的基本政策和一种文化思想意识。如此，才有可能持续增强员工的创新动力，持续提升企业创新能力，从根本上提高全员创新素质。

领导者角色转变的瓶颈。按照彼得﹒圣吉的观点，学习型组织是建立在组织系统开放、扁平化、弹性化基础之上的，体现以人为本、互动管理、互为顾客，领导者的角色必须是设计者、教练和仆人。所谓设计者，就是设计好学习型组织，发挥出组织的整体功效，使组织中每一个成员都能履行自己的职责，突破传统靠领导个人解决问题的倾向；所谓教练，就是帮助员工了解企业的过去、现在和将来，把握企业发展的内在规律，形成共同愿景，激励员工为共同使命而奋斗；所谓仆人，就是真心为员工创造学习型组织各项修炼提供条件和场所，为员工发挥潜能、实现个人愿景服务。因此，国有企业作为传统组织向学习型组织转变，首要的问题是解决领导者自身角色的转换问题，才能突破传统组织中管理体制的障碍，使五项修炼与组织融为一体。据调查，美国排名最前的25家企业中80％应用学习型组织的理论。在这些公司，传统的等级制被打破，大家是平等的，相互服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚。比如，美国通用电气公司员工可直呼最高执行官韦尔奇为“杰克”，这种现象在国有企业是不多见的。而现行国有企业由于体制因素，还难以摆脱传统的等级森严的控制式管理，干部中的官本位、唯书唯上、墨守成规沿袭已久，尤其是一切唯上级的马首是瞻根深蒂固，业已形成了一种强大的惰性力量，与学习型组织所要求的“以人为本”和“不断创新”的管理理念和领导者的角色转换是格格不入的。从这个意义上讲，领导者在构建学习型组织过程中，必须强化服务意识，摒弃长官意志、行政命令，为全员学习提供服务，为创建学习型组织创造条件，给员工搭建一个知识共享、畅所欲言的平台，从机制上帮助员工设计职业生涯，建立开放、互动的学习环境，使企业战略和员工个人目标结合起来，把企业战略变成员工自己的奋斗目标，让员工充分分享企业成长带来的好处，使学习型组织成为凝心聚力的“命运共同体工程”。同时，以构筑现代企业制度为目标，在传统控制式管理的基础上，逐步向文化管理过渡，发挥法人结构的制衡机制，在公平、公开、公正的制度原则下，努力用价值观来支撑企业的一切管理行为，逐步突破金字塔式管理模式，变自上而下的控制式管理为自下而上的能动式管理，使员工学会自主管理、自我约束和自我控制，使 “创建学习型组织，争当学习型员工”成为企业的长效行为。

学习无止境，创建更无穷期。学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入实践的过程。因此，要摒弃对学习型组织的任何幻想，既不能把学习型组织搞成急功近利式的所谓“运动式”大轰隆学习，也不能盲目照搬，机械模仿，僵化、神化国外学习型组织的作法；既不能认为学习就是学习，工作就是工作，把工作与学习截然对立起来；也不能把学习型组织创建简单化，把有组织的学习与学习型组织画等号。只有结合企业实际，优化创建方式，真正把握学习型组织的真谛，才能使国有企业学习型组织创建始终充满生机和活力，成为促进企业持续发展的永恒动力。

原载《铁路政工》2010年第1期