中财网mate9 root教程:王永在：實實在在做事 確實完成每一個細節
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/05 08:07:07
王永在：實實在在做事 確實完成每一個細節
王永在做事業也像打球一樣──
乾脆！決定了就去做，務實！以成本為目標、照計畫去做。
王永在將台塑的管理精髓──「實實在在做事」發揮得淋漓盡致！
王永在小檔案
出生：1922年
學歷：初中畢
現職：台塑副董事長
婚姻：已婚，育有三子（王永淵、王文潮、王文堯）
當記者問到，台塑的管理精髓是什麼？他不假思索地回答：「實實在在做事情，都不會包裝」。
3天後，天色未亮，我來到桃園長庚球場，看著高齡85歲的王永在，以飛快的步伐行進、揮桿，沿路我一路提問題騷擾他，他依然很有條理地進行著揮桿的行程，approach（上果嶺揮桿）、putter（推桿）都那麼的熟練、準確，過程中沒有任何一個偷雞的動作，確確實實地完成每一洞。
打球過程中，他把台塑的異常管理發揮到極致，走路時習慣性地檢查球道是否有異樣，沿路撿拾小垃圾，檢查是否有雜草，任何一個球場上異常的人、事、物，都瞞不過他的眼睛。有問題立即解決，他的每一個動作都是那麼直接而有效果，今日長庚球場這麼美，王永在的功勞占了一大半。
路程中，有時他會坐上長庚球場專屬配備的「002」號高爾夫球專車（王永在不會開汽車）。一次，他從近乎45度角的邊坡往下衝，那一剎那深印我腦海。至少，我來過長庚球場打球數十次，從沒見過有人有此膽識，彷彿看到18歲少年郎（年輕人）。我想，這股往前飛奔的衝勁，也就是他建設六輕，打造台塑王國的「執行力」。
且讓我們來分享王永在經營台塑的哲學。
果決！事情決定就去做
Q：3月雪來臨，儘管天氣很冷，你也是一早就來球場打球？
A：對。三月初天氣很寒，整個球場都下霜，早上起來，我還特別穿了3層襪子才來打球。打完18洞，脫下鞋子才發現，襪子裡有冰，腳底被凍傷，回家我還自己拿藥水擦。
Q：你隔天有準時來打球嗎？
A：當然再來，我打球是風雨無阻的，颱風天也要來，除非我不在台北，要不然一定會來打18洞。走一走，對身體很有幫助，呼吸新鮮空氣，鍛練腳骨，還可以跟老朋友談天說笑，很快樂。
Q：你當初為什麼想要自己蓋球場？
A：1958年，我去高雄擔任台塑兼南亞經理，1960年開始打高爾夫球，到現在打了40多年了。後來回到台北，都在淡水、林口球場打球，還做過兩屆淡水球場會長，要卸下淡水會長時我就想，既然自己愛打高爾夫球，那何不自己蓋一座球場來打。
之前（1948年）我在羅東做木材生意時，賺了很多錢，除了投資台塑，有錢我就拿去買土地，在林口有很多土地，很多土地都捐贈給長庚醫院，現在的長庚養生文化村也是我捐的，其他還有很多土地，再跟別人買一點就可以蓋球場了，所以我在1987年就自己蓋一座球場。自己開球場，這樣會長做較長。（大笑）
Q：你打球都不用試揮桿，拿起球桿一揮，球就出去了，而且還很直……。
A：對，每天打，當然不用瞄就打到了。不過，我三、四十歲才打球，半路才出來學，打不好，打的是運動球。你看我的球都比女孩子（指前監察委員李伸一夫人）短。
Q：你approach都不必試距離嗎？
A：不必，就這樣打去，乾脆！
Q：你做事業也是這樣嗎？
A：乾脆！事情決定就去做，要做得好。
Q：你對長庚球場的要求是什麼？
A：球場剛開始時，我會把自己在其他球場看到的優缺點告訴他們，提點一下，讓他們自己去做，如果做的好，我就不說了。當然，草要保持得漂亮，樹也要漂亮，一個高爾夫球場漂亮與否，就是看草跟樹。
球場投資很大，好幾十億元，光是土地就有100公頃，1公頃1500萬元，10公頃就要1億5000萬元，100公頃要15億元。不賺錢不要緊，要打得過就好（損益平衡），最重要是服務要好。
Q：球場小吃店的水煮蛋，怎麼會這麼好吃呢？
A：用一定時間去煮，蛋白熟了，蛋黃還是生的。好吃，你多吃一個啊！
Q：聽說王文潮打球很厲害，你自己教導王文淵、王文潮打球嗎？
A：喔！這兩個年輕人十多歲在英國留學的時候，就自己去打球。王文潮比較少年（年輕），球打得較好，那有厲害！
Q：小孩出國留學，你有常常去看他們嗎？
A：他們都是小學畢業就出去，兩個同時在英國讀書，後來老大（王文淵）再去美國讀書；出國很好，自己去打拼。
他們出國十多年，有次我去美國出差，順便去看王文淵，再轉去英國看王文潮，就只有那麼一次。
出國讀書，比較獨立，英國讀書環境最壞，不自由，比較嚴格辛苦，而且都住學校宿舍，少年郎（年輕人）要訓練，愈艱苦愈好。學費都是我給他們的，他們都不用擔心，這樣就很好了。我做事業要緊，吃飯要緊。
分工！每件事都做反而做不好
Q：台塑集團去年賺1700多億元，表現很好。
A：差不多啦！金額高低都只是數字而已，又不能吃。你看我生活很簡單，早上天未亮就來打球，打球後洗澡，早餐吃地瓜稀飯，回台北就進辦公室上班；中午只用一杯麥片，晚上偶而應酬一下，都沒有花什麼錢。
Q：台塑大鋼廠進度如何？
A：現在沒頭也沒尾，土地都還沒有確定，要等政府正式公布投標，報紙上寫6月開工，那是記者自己說的。
Q：台塑有買煤礦或是鐵砂的打算嗎？
A：不敢做。我都是從澳大利亞、印尼、大陸買，台塑不會自己做煤礦，鐵砂也是一樣，我看還是用買的比較好。
讓內行的人去做，別人做好，我再去買就好了。冒險的事情，何必做呢？沒必要。分業（分工）效率才會好，每件事情都要做，七做八不成，反而做不好。
Q：台塑做六輕，創造那麼大的效益，大鋼廠若是由台塑做，一定也很好。
A：儘量做，努力做。
Q：台塑的精神是「勤勞樸實」？
A：對！做人本來就應該要這樣。我們是窮人國家，不是有錢國家，台灣沒有資源，沒有勤勞樸實不行。
Q：台塑電腦化很厲害？
A：報表結算都用電腦，台灣部分每個月的營收報表當月1日就出來了，國外部分2日也都會到，我打完球進辦公室，馬上就可以看到了。
Q：六輕各工廠去瓶頸化動作怎麼會那麼快？
A：不快就沒錢可賺了。時間就是金錢，要有這種觀念才可以，如果可以爭取的為什麼不爭取。
Q：所以，六輕在建廠之前，就已經考慮到未來擴充的問題？
A：對！對！都有預留空間，都有思考，萬事都有思考的問題。
Q：你早上起來打球就開始思考？
A：沒有。我現在都沒有在想，都交給年輕人去思考，我負責打球，都不管（思考）！
Q：都是王文潮等專業經理人在思考？
A：台塑李志村、南亞吳欽仁、台化王文淵、台塑石化王文潮，4個人分別負責。
Q：你如何監督他們？
A：他們都有預算，看他們是否有照預算去做；他們都有計畫，看他們計畫達成效率如何。最重要是計畫出來時，大家來開會，看計畫是否合理，合理才會去做。
這是公司本身的制度，依照制度下去做，用制度下去考核，事情才會做得好。現在考核也不用我，總經理就會考核出來。
務實！先定成本，再做檢討
Q：聽說你去六輕巡視，都是一大早就出發，還跟六輕主管一起吃早餐，真是太厲害了？
A：喔！我去六輕那天（
Q：去看六輕，目的是要進一步改善生產流程嗎？
A：對！對！看廠本身有正常運作，看哪裡做錯要改。
Q：生產不正常的工廠，你才會去看嗎？
A：也不一定，每個廠輪流看。
Q：前兩天你巡視六輕的南亞INA廠、台化公用三廠、台塑ECH廠、台塑石化烯烴一廠四個生產廠，你有指示他們如何改善嗎？
A：沒有啊！都照他們所提出的計畫去做，他們都有詳細的說明，當然若是看完後認為有什麼需要改的，他們就會立案，然後開會時提出來檢討。
Q：你在台化擔任總經理時，如何做利潤中心？
A：尚未賺錢就要想，先設定標準成本，再去想辦法降低成本，以成本為目標，各工廠本身計畫生產何種產品？要多少效率？要多少成本？要賣多少？這都要有計畫。要照計畫，按物價波動去調整，是不是合理，這樣才有辦法去檢討，才有辦法去解決。
Q：以前大家都說成本很重要，現在有改變嗎？A：還是成本最重要。
Q：高科技的毛利很低，你的看法如何？
A：各種產品的想法不同，做法也不同，看什麼產業。我們（石化業者）是頭腦笨的人，做笨的事業，
這套不錯用。
人仙的頭殼（科技業者聰明），做仙（聰明）的事業。我們是落伍者，就要現實。賺錢是以前做來的，年輕人在這個基礎上再去做。
Q：你有感覺現在錢不好賺嗎？
A：對！競爭中就要下去想辦法，成本這套也是有效，隨時要看是不是結論有徹底？是不是哪裡做得不夠？檢討就去改善，「檢討、改善」「檢討、改
善」，這樣才會進步。
看人！做事實在，照步驟走
Q：除了成本，最重要是什麼？
A：最重要是人，人要怎樣才可以團結一致，是不是都能照著公司的制度下去做事情，這很要緊。
Q：人很重要，台塑的人才都是自己訓練嗎？
A：對，這都是自己訓練的，大專生進來就開始訓練。
Q：以前大專生進入台塑要訓練半年，現在呢？
A：不一定，看需要，一切都是活的，沒有規定的那麼死（嚴格）。
Q：你說人最重要，再來是成本，還有什麼很重要呢？
A：人最重要、人最重要、人最重要（重覆三次）。有人就可以思考，是不是有詳實在做事，是不是有照計畫在做；人不是聰明就好，有照著步驟給人做事嗎？
Q：你怎樣看人？
A：看他如何做事。
Q：會看學歷嗎？
A：看他說話的舉止就看得出來，人做事差不多都會表現出個性來。
Q：華亞科技園區發電廠的煙囟都是冒白煙嗎？
A：現在煙囟都是短短的，要排煙前都經過脫硫、洗過，所有骯髒都要洗過，當然你看到煙囟上噴霧，那是水蒸氣跑出來，若是不這樣做，就會發生公害啊！
Q：台塑對環保管理很重視？
A：環保不這樣做就不行。
Q：台塑有派專家或專人去研究如何做環保嗎？
A：這都是過去累積經驗來的，不這樣不行，六輕也都是洗過。
Q：發電廠使用燃煤剩下的煤灰怎麼處理？
A：煤灰還有人買，買去跟水泥一起混合，在蓋水庫的時候很好用，因為石頭跟石頭間有水泥，水泥有毛細孔，如果不處理會漏水，用煤灰加水泥可以堵住毛細孔，這是廢物利用。
Q：你連水庫都有研究？
A：沒有！沒有！都是聽他們（專業經理人）說的，再去看就知道了。
Q：你很會物盡其用？
A：對，物盡其用。還有錢可以拿，又不會有公害，再好也沒有那麼好。
合理！做事業就是要賺錢！
Q：台塑的電子投資事業也在華亞科技園區嗎？
A：對。台塑與德國英飛淩各投資50%合資的12吋晶圓廠，投資800多億元；另外就是生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的南科（南亞科技）。
Q：電子事業那邊，你怎樣監督他們？
A：有啊！一個月開一次會。我沒說我內行，我外行啦！
Q：整個投資、建廠的過程，你都知道？
A：都知道。
Q：電子公司的制度也是用台塑制度嗎？
A：差不多。
Q：電腦報表也都同樣喔？
A：差不多。
Q：經營電子事業跟傳統石化業最大的差別在哪？
A：電子業很競爭，不是那麼軟（好做），很難做。電子業市場變化很快，價格（
要有開發能力，這點很重要。我們石化業可以慢慢來，「千年千斤、萬年萬斤」，慢慢壯大，但是電子業不行。
Q：你看電子事業的報表，都看些什麼？
A：我都看結算而已，成本跟其他事業都一樣，我不看那麼詳細，簡單看結果就好。
Q：台塑做單元成本跟合理化有什麼差別？
A：都一樣。
Q：台塑什麼都講究合理化嗎？
A：對。如果還沒有銷售就不會賺錢，不會賺錢公司就完了。業務在做，目的就是要盈利（賺錢），沒利潤就免賺了。
Q：台塑石化很厲害，去年賺500多億元？
A：外銷較多，內銷一點點而已，80%外銷，靠外銷賺錢，不是靠內銷吃飯。
Q：六輕填海造地不簡單？
A：（開懷大笑）也是給它填起來。
Q：日本神戶大地震後，台塑多花60多億元加強防震，後來921大地震，六輕安然無恙，這個追加投資就很值得了。
A：我派一組人去日本神戶大地震，回來就提出計畫，計畫出來就下去做了。有目的才花錢，沒有目的就不花錢，這是很簡單的答案。
Q：台塑石化價格合理化，讓國外油品公司都無法與台塑競爭？
A：你怎麼會說這句話，這句話怪怪，哪有辦法做到別人無法跟我們競爭，市場那麼廣（大），你怎麼會說這種話。
Q：我們不是價格比較便宜嗎？
A：不一定。
不一定賣出去就要賣較俗（便宜），品質要好，品質要穩定，不必給他（客戶）添加麻煩，這也是一種競爭的力量。
交貨照期，不會延誤，給客戶可預期，這是做事業的手段，怎麼做給他最好，也是一個因素。不是在那裡價格競爭，各種因素都要考慮進來。
看六輕餐廳管理：事前嚴選?事後緊盯 電腦管理?用人精簡
江先生在台塑六輕工業區擔任主管，是個循規蹈矩的人，他和一起工作的3位部屬，雖沒種過菜、也沒養過家禽家畜，不過，他們4個「門外漢」共同承擔六輕工業區近萬名台塑員工伙食品質的把關工作，仍然游刃有餘，因為他們有一套行之已久且可靠有效的電腦化管理制度，以及不打折的高度執行力。
就以引起社會關注的病死豬肉流入市面的問題為例，六輕工業區的台塑員工根本不用擔心吃到這些肉品。江先生說：「肉商想要供應我們豬肉，不僅要通過嚴格的事先評選及招標程序，也要面對我們後續的檢驗與品管制度。」
嚴選！
得標不易，後續品質追蹤更嚴
六輕工業園區是台塑關係企業營收獲利的金雞母，而負責廠區員工伙食的麥寮管理部，責任更顯重大。
位於六輕生活區的中央廚房，由廠商承包製作三餐，供應近萬名台塑員工的飲食。招待所大餐廳每天中午約有4000多個餐次，其餘則送入廠區內各生產工廠餐廳，台塑只負責原材料及提供設備，其餘由承包商負責。廠商想得到這項龐大商機，必須通過審核，符合資格才能參與投標；得標之後也不代表就可以高枕無憂地賺錢，或是以黑心食品濫竽充數，賺取暴利。因為，麥寮管理部會採取嚴格的品質管制及後續追縱考核措施，「伺候」得標廠商。
「我們有專人檢驗廠商所送進來的食品，而且這些人必須接受專業訓練，柴米油鹽、蔬菜肉品的好壞，都逃不過他們的檢驗，更不可能讓病死豬肉混進來。」麥寮管理部經理吳欣哲說。
此外，為了避免品檢人員可能會有放水嫌疑，麥寮管理部採取輪流更換及會同檢驗制度，不肖商人不容易有可乘之機。
「即使廠商能夠得標，取得供應六輕食品資格，我們絕對嚴格執行品質檢驗工作，不合規定，一定立即打回票。」吳欣哲強調。
高效！
4個人輕鬆搞定近萬人伙食
六輕廠區員工用餐，一餐次只需負擔20元，其餘費用全部由公司支付。承辦單位還必須負起伙食品質及盈虧責任，不能月初大魚大肉，月底「吃鹽配粥」。
麥寮管理部只派幾個人，如何扛起這項重責大任的江先生說：「伙食電腦化系統及管理制度，替我們解決大多數困難。」
以每天的菜單為例，在一個月前就由管理部召集工業區內各公司福利委員會代表，共商下個月的菜單。當菜單確定，管理部承辦人員只要在電腦輸入關鍵字，由台塑自行開發的菜單製作電腦資料，就會自動顯示所需要的原材料數量。
以炸雞腿為例，只要輸入「炸雞腿」三個字，以及所需要的餐次，電腦會根據預先計算設計的程式，自動計算需要多少雞腿、多少油、多少鹽及相關材料，並產生相關報表，供承辦伙食單位通知廠商如數交貨。
而承辦單位在廠商送貨進來時，品檢人員會依據「驗收規範」到現場檢驗品質並確定進貨數量，不合規定者立即驗退，並視情況留下紀錄，向台北總部採購發包中心反映，讓這類廠商沒有參與下次投標的機會。
台塑管理制度早就享有盛名，落實到日常生活飲食更是值得學習仿效。除此之外，台塑的工程發包管理制度，也是以效率、效用兼顧而聞名。
在設計工程標案時，會先估列得標廠商的合理利潤，以減少廠商偷工減料或濫竽充數；也就是說，台塑雖然非常強調降低成本，在發包工程標案時，不見得低價者就能受到青睞，品質還是重要的考慮因素。
為了確保工程品質，台塑針對每一專案工程，都有嚴格的品管及後續評核制度，以確認廠商的實力及服務品質，做為往後審核該廠商投標資格的重要參考依據。台塑營建部的一位主管就表示，工程設計部門提出工程招標案及相關預算，需通過總經理室專人審核確定，才能由發包中心統籌招標發包。
工程預算強調最合理價格，而不是最便宜價格，目的就是為了保障品質。「我們要活，也要讓別人能活。」這位主管以此說明台塑設計及發包工程的原則。
看環保資源再生：回收零掩埋?除臭再打碎廚餘變有機?垃圾變黃金
每周二、五下午四點多，台北市敦化北路上的台塑大樓後棟12樓總會擠滿了人潮，這些人不是來這裡排隊洽公，而是來這裡搶購小白菜、高麗菜等青菜，令人印象深刻。
這個景象周而復始地上演著，到底這些蔬菜有什麼魅力，能獲得這麼多人的青睞？喔！原來大家搶的蔬菜大有來頭，它可是台灣第一大集團──台塑集團董事長王永慶每日食用的養生「台塑有機蔬菜」。
廚餘變魔術！
月產270公噸有機肥料
這些蔬菜是怎麼來的呢？它是用一般家庭的廚餘轉化成有機肥料，所栽種出的蔬果。負責把廚餘變有機蔬菜的台朔環保科技總經理施重德說：「台塑楊梅有機農場比照最嚴格的日本MOA有機栽種標準，種出來的蔬果保證零汙染！」
早在20年前，王永慶就呼籲政府重視廚餘問題，但政府都沒有去執行。因此，他以幼年時農家用廚餘養豬的經驗，在1999年提出回收廚餘在外傘頂州（在嘉義東石鄉外海，是台灣最大的離岸沙洲）養豬的構想，但因養豬戶抗議，王永慶放棄廚餘養豬的計畫，而改成廚餘堆肥，製成有機肥料，種植有機蔬菜。
2000年，台朔環保科技在麥寮蓋了一座廚餘回收工廠，另外在雲林的東勢鄉投資6億元興建第一座大規模量產化的工廠，每日可處理150公噸的廚餘。廚餘回收之後，先送到各地的處理廠，經過除臭、打碎，在攝氏80多度高溫發酵殺菌之後，即可烘乾製成固態的有機肥料，以廚餘轉化成有機肥料比率約6%計算，一個月可生產270公噸的有機肥料。
農地不休耕！
年產410公噸有機蔬菜
廚餘回收再生計畫經過5年實驗及規畫，今年6月即將進入投產階段。肩負廚餘新事業執行重責大任的施重德，嘴角露出淺淺笑意說：「東勢廠投產，將讓台灣環保工作走入另一個新的歷程。」
目前台朔環保科技已選定雲林、楊梅、嘉義、屏東四地建設廚餘回收廠，一旦東勢廠量產順利，楊梅廠將立刻動工興建，預計明年初完工。施重德表示，王永慶希望有更多人投資興建廚餘工廠，不過，若是沒有人願意投資，台塑集團願意分批投入380億元的資金，完成全台灣廚餘回收處理。
台塑集團為了讓廚餘回收事業順利推動，由南亞工務部門親自設計及施工，採用最先進的電腦自動控制設計，日夜24小時生產，僅需60多名員工，每一班只要20多人。施重德驕傲地表示，「經過我們的努力，台朔環保科技已經獲得製造流程及脫臭兩項專利。」
王永慶給廚餘回收事業的最高指示是：「要做到零掩埋、零焚化，不賺錢都沒關係。」以目前市售有機肥料每公斤不到10元估算，台朔環保科技如果要獲利，至少要10年以上。
從有機肥料到推廣有機蔬菜，台朔環保已經成功地以有機肥料達成農地不休耕即可連作的試驗，大幅提高農地應用價值。配合廚餘回收事業啟動，台朔楊梅農場有機蔬菜栽種將進入新階段，每年可提供有機蔬菜410公噸。
對於「台塑牌」有機蔬菜的產銷，施重德說：「董事長要求價格合理化、通俗化，讓一般人都有能力消費，市場消費量大，才能帶動農民參與有機蔬菜的耕種，也會帶動有機肥料的需求，形成一個良性循環。」王永慶把台塑50年來累積的電腦化、合理化、單元成本等管理概念，完全複製到廚餘回收事業上，展現他對這塊土地的熱愛。